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Im ersten Teil meines Beitrags habe ich aufgezeigt, wie speziell Großunternehmen und die Öffentliche Hand Misserfolge, Verspätungen und Kostensteigerungen in ihren Projekten und Investitionen durch Fehler bei der Besetzung ihrer Projektmanagement-Positionen geradezu vorprogrammieren. In diesem zweiten Teil gehe ich nun näher darauf ein, warum dort später diesen Krisen-Projekten nicht oder nur unzureichend geholfen wird, um wieder in die Spur zu kommen.

Wie gehen nun die Unternehmen und ihre verantwortlichen Manager mit diesen „suboptimalen“ Projektergebnissen um, wie verhalten sie sich, wenn Projekte dann in Schieflage geraten? Das ist vor allem von der Unternehmensführungskultur und –Struktur abhängig. Hier entscheidet sich, ob, wann und wie strauchelnden Projekten geholfen wird.

Mittelständler suchen Fehler oft an der falschen Stelle

In mittelständischen, unternehmergeführten Betrieben schaut der Chef lange Zeit zu, unterstützt eventuell auf der fachlichen Seite mit seinem Knowhow. Andererseits ist hier aber oft die kritische Größe für gut ausgebildete (Vollzeit-)Projektmanager nicht erreicht. Die PMs leiten meist mehrere Projekte gleichzeitig und sind außerdem auch intensiv in anderen Firmenaktivitäten von Pre-Sales über Technik und Design bis hin zur Administration eingebunden.

Probleme werden fast immer auf der technischen Seite vermutet, fast nie beim (Projekt-)Management. Also wartet der Chef meist auf den Durchbruch mit gleichbleibendem Setup oder entscheidet den Abbruch, wenn’s endlich zu teuer geworden ist: Eine immens kostspielige „Selbstheilung“ oder Total-Abschreibung! Die dritte Alternative der Änderung des Setups und beim Projektmanagement und damit der wahrscheinlichen Rettung eines Deckungsbeitrages ist mangels eines Blicks nach Lösungen von außen („die wissen ja gar nicht, wie das bei uns läuft“) meist gar nicht auf dem Radar.

Es gibt aber auch die erfolgreichen Ausnahmen, in denen dem Chef das viele verbrannte Geld Leid tut und er sich doch beherzt den Ratschlag von externen Experten holt. Wenn er das früh genug tut, besteht meist sogar berechtigte Hoffnung auf Erfolg des Projekts und Zugewinn an Lehren für die Zukunft.

Träge Konzerne und Behörden

In größeren Unternehmen mit mehreren Hierarchie-Ebenen zwischen Geschäftsführung und Arbeitsmanagement finden wir andere Mechanismen. Das Projekt-Staffing folgt oft festgelegten Prozessen, z.B. über den Einkauf wie im ersten Teil beschrieben. Für Projektmanagement gibt es genügend Anwendung, um auch einige gut ausgebildete Hauptberufliche zu beschäftigen.

Das hängt aber vielfach von der Branche ab: in technischen Unternehmen überwiegt noch der Projektingenieur, bei Dienstleistern gibt es schon eher Projektmanager. Ob das Unternehmen in Projektmanagement-Ausbildung und Unterstützung der Projekte durch die Organisation investiert (und damit in die Qualität und Rentabilität seiner Projektergebnisse), ist sehr individuell eine Frage der Wertschätzung und strategischen Prioritäten der Unternehmensführung.

Geraten Projekte in diesen Unternehmen in Schieflage, ist die Reaktion abhängig von der Unternehmenskultur. In stark gegliederten Unternehmen werden Probleme oft so lange unter der Decke gehalten wie irgend möglich, derweil an einer „karriereneutralen“ Exit-Strategie gearbeitet wird. Im Allgemeinen wird dann ein Schuldiger gefunden und mit den gleichen Mitteln, die in die Krise geführt haben, weiter gemacht, bis die höheren Ebenen aufmerksam werden und das Projekt stoppen.

Die Abbruchrate ist in solchen Unternehmen signifikant höher als die Zahl der Versuche, die Projekte zu sanieren. Hier wird die Mehrzahl der für die schlechte Statistik verantwortlichen Projekt-Misserfolge und –Abbrüche produziert, aber nicht, weil die Möglichkeiten zur Rettung nicht vorhanden wären, sondern weil Transparenz gefürchtet und Management-Aufmerksamkeit zu wenig gegeben ist.

Ähnliche Verhaltensmuster finden sich in fast allen Projekten der Öffentlichen Hand. Beim Projekt-Setup und der Ausschreibung wird größter Wert auf die Einhaltung der Vorschriften (VOB, HOAI usw.) gelegt, Projektmanagement wird oft als Teil der Gewerke mit vergeben, Kontrolle findet von Seiten des Auftraggebers selbst mangels eigener Kompetenz nicht statt. Wozu auch? Laut Aussage eines bekannten Berliner Politikers sind ja Überschreitungen der Planungen von 30% „völlig normal“! Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, die sich auch immer wieder noch toppen lässt…

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Hoffnung besteht hauptsächlich bei den Mittelständlern und Großunternehmen, deren „flache“ Hierarchie eine Übersicht über und ein Engagement des Managements für seine Projektaktivitäten zulässt, und in denen ein Grundverständnis für die Bedeutung und die Anforderungen von Projekten für das Unternehmen zu finden ist. In einigen Fällen habe ich auch schon zu einer strategischen Ausrichtung der Organisation selbst auf eine effektivere und effiziente Unterstützung von Initiativen und Projekten verhelfen dürfen. In jedem Fall werden hier Projektmanager durch Sponsoren aus dem Executive-Level ein- und Projekte zusammen mit den Fachabteilungen aufgesetzt.

Durch die höhere Aufmerksamkeit und Übernahme von Verantwortung des Managements für ihre Projekte (=Investitionen) werden Probleme schneller erkannt. Nun liegt es nur noch an der Fähigkeit, die eigenen Möglichkeiten zur Sanierung richtig einzuschätzen, und dem Willen, bei internen Lücken, Kapazitäts-Spitzen oder verfahrenen Positionen auf externe Expertise zurückzugreifen, um frühzeitig (dann noch) günstige Optionen zur Rettung von Time-to-Market und ROI wahrzunehmen.

„Geht doch!“ müsste man sagen, wenn nicht die Erkenntnis, mit den eigenen Mitteln die Grenzen des selbst Machbaren erreicht zu haben, bei den betroffenen Projekt-Mitarbeitern und -Leitern in der Mehrzahl der Fälle stärker und schneller da ist als bei den Geld- und Auftraggebern im Management. Die Erfahrung zeigt leider auch, dass es dort eher am Eingeständnis des Kontroll- und Gesichtsverlusts scheitert als am Business Case, mit einer Sanierung viel mehr zu sparen als ohne sie weiter verbrannt wird. Und so werden wohl auch weiterhin viele erfolgversprechende Investitionen und Projekte unnötig, aber erfolgreich verhindert werden…

In meinem Artikel vom Mai dieses Jahres (Warum Krisenprojekte lieber abgeschrieben als saniert werden) hatte ich meine Eindrücke und Überlegungen über die Hemmnisse, in verfahrenen Situationen neutrale und kompetente Hilfe in Anspruch zu nehmen, beschrieben. Die Fehlerkultur ist eine der Ursachen für Krisenprojekte und vor allem anhaltende bzw. wiederkehrende Projektkrisen und deshalb Thema meines Artikels heute.

Unterschiedliche Behandlung von Krisen in Unternehmen vs. Projekten

Bei Unternehmens-Krisen ist es ganz selbstverständlich, einen Krisen-erfahrenen Berater („Turn-around Manager“) ins Haus zu holen, um die Firma mit seinem unabhängigen Blick ohne Betriebs-Scheuklappen wieder in Schwung zu bringen. Bei Investitionen und Projekten in Schieflage, auch wenn sie noch so teuer werden oder strategisch wichtig sind, tun sich die verantwortlichen Führungskräfte hingegen ungleich schwerer. Vor allem einzugestehen, dass sie in ein gefährliches Fahrwasser gekommen sind, aus dem sie mit eigenen Mitteln und den Fähigkeiten ihres Projektmanagements nicht mehr ohne hohe Verluste herauskommen. Eigentlich unverständlich, denn ein gescheitertes Projekt nützt niemandem mehr, es ist einfach eine teure Abschreibung, oder? Warum dann nicht auch hier ganz selbstverständlich einen erfahrenen Externen fragen, wie man doch noch einen Nutzen und ROI aus dem Krisenprojekt holen kann?!

Ich habe nach der breiten Publikation meines Artikels im Oktober eine große Menge Feedback bekommen und mich darüber mit vielen Kollegen und Kunden intensiv unterhalten. Die Ergebnisse will ich nun hier zusammenfassend wiedergeben, die Diskussion aber breit gestreut weiter anregen. Idealerweise möchte ich sie hier zusammenführen, die Information hier allen Beteiligten und Interessierten zur Verfügung stellen. Ich freue mich daher, wenn Sie meine Anregungen in den verschiedenen Medien aufnehmen und dann hier die Kommentarfunktion zur intensiven, gemeinsamen Diskussion nutzen.

Welche Erkenntnisse über die Behandlung von Krisenprojekten konnte ich also sammeln?

1. Die Ursachen für schwerwiegende Probleme in Projekten sind tatsächlich meist recht einfacher Natur. Was für mich als Fachmann trivial erscheint, ist offenbar in der Praxis weitverbreitet ein Mysterium: Es werden immer wieder und überall die gleichen, grundlegenden Fehler gemacht. In bestimmten Melangen lösen sie dann den unheilvollen Strudel aus, in den das Projekt gezogen wird. Und die, die es da hinein gesteuert haben, finden den Weg allein kaum mehr heraus. Hätten sie die Gefahr gesehen, wären sie ja erst gar nicht da hinein gekommen !
2. Es gibt kulturelle Unterschiede im Umgang mit der Krisensituation. Amerikanisch/englisch geführte Unternehmen lassen viel bereitwilliger und schneller „den Hammer kreisen“, um den Ursachen auf den Grund zu gehen und die Probleme auszuräumen, als deutsche. In Deutschland scheint wohl der Gesichtsverlust schwerer zu wiegen als der ökonomische Erfolg – sehr unvernünftig und teuer !
3. Aus dem gleichen Grund wird in Ersteren auch viel eher kompetente, externe Hilfe in Anspruch genommen. Wenn man die Lösungskompetenz nicht im Haus hat, kauft man sie eben ein. Das ist effizienter und schneller, und gerade in Krisensituationen ist Zeit ja bekanntermaßen Geld !
4. Konzerne verhalten sich anders als Mittelständler. In großen Organisationen sind Projektmanagement-Prozesse meist gut entwickelt und dokumentiert. Die konsequente Anwendung steht und fällt aber mit der individuellen Qualifikation der Projektleiter und den Prioritäten des Managements. Bei Schwierigkeiten gilt der erste Blick der Verantwortlichen oft der eigenen Karriere. Die Probleme werden gern ausgeblendet, schön geredet oder nicht berichtet. Im Zweifelsfall werden Schuldige gesucht, möglichst in einer anderen Abteilung. Das Management ist häufig nicht richtig eingebunden. Es erfährt erst spät von den Problemen und entscheidet sich noch später zum konsequenten Gegensteuern. Wegen der meist starken Finanzkraft der Unternehmen werden Krisenprojekte auch leichter eingestellt und abgeschrieben; manche versanden auch einfach, wenn sie nicht „von Oben“ getrieben werden.
5. Im Mittelstand entscheiden die Verantwortlichen zwar schneller und konsequenter – es geht ja auch meist um ihr eigenes Geld. Aber Projektmanagement als Disziplin ist selten sehr reif und ausgeprägt. Zudem haben gewachsene Unternehmenskultur und jahrzehntelang sorgenfreie Marktstellung oft eine sehr funktionale, produktorientierte Sichtweise geschaffen, in der die Geschäftsführung ihre operative Rolle in ihren Projekten noch nicht richtig gefunden hat. Mangels PM-Kapazitäten betreuen die Projektleiter in der Regel (zu) viele Projekte gleichzeitig. Sie sind zudem tief in der fachlichen Arbeit eingebunden. Externe Berater oder Ressourcen sind vermeintlich zu teuer, kennen den Betrieb ja nicht, und sind außerdem ein potenzielles Leck für Unternehmens-Interna. Hier ist es eher der gefährdete Nimbus des Patriarchats, der zu lang andauernder Hoffnung auf Selbstheilung verleitet und effizienten und effektiven Lösungen häufig im Weg steht.
6. Bei der Öffentlichen Hand sind die Probleme meist schon „im System“ vorprogrammiert. Die Vorschriften, z.B. VOB und HOAI, regeln Ausschreibung und Vergabe bis ins Kleinste. Danach sollen Projekte nach Vertrag laufen. Projektmanagement existiert häufig gar nicht oder ist auf Koordination ohne Kompetenzen begrenzt. Meist wird es mit an den Auftragnehmer vergeben. Die Vorschrifts-Gläubigkeit wäscht von allen Unzulänglichkeiten außerhalb der Vorschriften rein und verstellt eigenverantwortlichen Verbesserungsinitiativen den Weg. Da muss schon ein ganz prominenter „Sündenfall“, hoch politisch oder „too big to die“, her und mit einem ganz prominenten „Krisenmanager“ aus dem politischen Umfeld verdonnert werden, damit grundlegende Weichenstellungen erfolgen. Dessen eigene Kompetenz als Projektsanierer lasse ich hier einmal offen…
7. Projekte bei Konzernen und Öffentlicher Hand leiden auch häufig sehr unter mangelhafter Besetzung der Führungspositionen in den Projekten. Zur Vereinfachung der Beschaffung verlässt man sich auf „Preferred Suppliers“ oder arbeitet gleich nur mit den großen (und teuren) Beratungshäusern zusammen – ohne Ansehen der tatsächlichen Qualität der eingekauften Ressourcen. Die Preislisten des Einkaufs und die Rahmenverträge der Personalvermittler geben selten genügend Spielraum für ein adäquates Staffing im Projektmanagement her. Viele verantwortliche Bereichsleiter müssen deshalb mit dem vorlieb nehmen, was sie für kleines Geld bekommen – auch im Krisenfall !

Sanierung lohnt (fast) immer

Fast allen Projekten in Schieflage ist jedoch eines gemeinsam: Sie könnten mit wenig Aufwand und ein wenig unparteiischer Unterstützung zu einem noch halbwegs erfolgreichen Abschluss gebracht werden – billiger, als so weiter zu machen wie bisher ! Allein die Versachlichung von festgefahrenen Positionen und Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen mit konkreten, zielführenden Maßnahmen wäre bereits die „halbe Miete“. Der Wille dazu ist im Projekt in aller Regel vorhanden, die Bereitschaft dazu muss in den Köpfen der Verantwortlichen im Management stattfinden.

Nun zu Ihnen und Ihren Erfahrungen. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse, warum Projekte oft eher abgeschrieben als saniert werden? Schreiben Sie Ihren Kommentar, geben Sie Ihren Input zu der Diskussion um die Ursachen für Krisenprojekte, von der wir alle lernen können !

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