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Tag-Archiv: PM Excellence

Programm-Steuerung mit kaskadierenden Meetings und Reports

Mit der Größe und Komplexität einer Initiative steigt auch die der Informationsverteilung und daran anknüpfend die der Steuerung. Ist es auf der Projektebene noch relativ einfach für den geschulten und geübten Projektleiter, die Übersicht und Fäden in der Hand zu behalten, erhöht jede Skalierung nicht nur die Anzahl der Stakeholder und Kommunikationskanäle, sondern auch die Notwendigkeit für das Programmmanagement, dieselben Informationen auf diese abgestimmt angemessen zu aggregieren und aufzubereiten. Damit Meetings und Berichtswesen nicht überborden und unnötig Zeit verbrauchen, dennoch aber ihren Zweck adäquat erfüllen, muss die Kommunikation für Programme und große Projekte sinnvoll strukturiert und geplant werden. In meiner Erfahrung haben sich dafür kaskadierend aufgebaute Strukturen bewährt.

Management-Stufen einer Organisation

Betrachten wir zum Verständnis verschiedene Management-Stufen einer Organisation, eines Unternehmensbereichs oder einer Abteilung:

PPM-PgM-P - Programmmanagement, Steuerung
  • Portfolio
    Management aller Programme und Projekte der Einheit.
  • Programm
    Kombination von 2 oder mehr Projekten mit dem gleichen Kunden, Produkt oder kulturellen Hintergrund.
  • Projekt
    Individuelles, z.B. kundenorientiertes Projekt, um einen (1) Kundenvertrag zu erfüllen.

Kommunikation und Steuerung im Projekt

In den Projekten besteht Abstimmungsbedarf der Teams und Teilprojekte. Das findet in Meetings innerhalb ihrer selbst (z.B. tägliche Stand-ups) und untereinander (z.B. interdisziplinäre Wochentreffen) statt, vielfach begleitet von zusammenfassenden Berichten an die nächsthöhere Stufe. Der Projektleiter beispielsweise stellt daraus seine Steuerungsinformationen zusammen und den Projektstatusbericht an Lenkungsausschuss, evtl. andere Gremien wie Programmmanagement und Portfolio und das exekutive Management.

Dies folgt auch der Prämisse, dass der größte Teil der operativen Entscheidungen möglichst auf der Arbeits- und Projektebene getroffen werden sollte, da hier die fachliche Expertise und Detailsicht vorhanden ist. Höhere Ebenen sind üblicherweise nicht so tief in der Materie eingebunden und für eher taktische und strategische Entscheidungen zuständig. Außerdem sind sie im Fall von nicht innerhalb des Projekts lösbaren Problemen die anzurufende Eskalationsstufe.

Kommunikation und Steuerung über Projekte hinaus

Auf dieser „vorgesetzten“ Stufe finden auch regelmäßig (z.B. monatlich zu den Gremiensitzungen) Projekt-Reviews statt, in denen ausführlich über den Status, Risiken, Probleme, Entscheidungen und evtl. notwendige, weitergehende Eskalationen gesprochen wird.

Cascading Governance - Programmmanagement, Steuerung

Umfasst das Programm oder Portfolio mehrere Projekte, etwa Kunden- und Produktentwicklungsprojekte, so werden diese miteinander auf dieser Stufe koordiniert und abgestimmt, soweit dies nicht schon auf der Arbeitsebene kontinuierlich geschieht.

Das jeweils übergeordnete Management wird stringent über seine Entwicklungs- und Kundenprojekte informiert und kann wiederum von ihm erwartete Entscheidungen fundiert treffen. Probleme können ebenfalls kaskadierend angegangen und aufgelöst werden.

Voraussetzungen für effiziente Kommunikation und Steuerung

Wichtig für eine funktionierende und nicht zu viel Zusatzarbeit verursachende Informationsverteilung ist

  • ein schlankes, transparentes, durchgängiges Berichtswesen.
  • kurze, schnelle Eskalations- und Entscheidungswege.

Auf Arbeitsebene sollte die Teilnehmerzahl und der Lead gestrafft, Agenda und Inhalte (offline) vorbereitet und Ergebnisse nachgehalten werden.

Das Reporting ist standardisiert und kann durchgängig auf das nächsthöhere Level aggregiert werden. Der Fokus ist auf Steuerung, Übersicht, Eskalationen und Entscheidungen gerichtet.

Zusätzliche Kommunikation und Information

Zusätzlich können regelmäßig (z.B. 2-monatlich) flankierende Leadership Meetings stattfinden, in denen eine regelmäßige Information eines erweiterten Führungsteams über strategische Entwicklung, Finanzen, operative und organisatorische Themen des Industriegeschäfts erfolgt. Optional: Einführung des Fokusthemas durch einen vorher bestimmten Referenten. Hier ist es wichtig, Feedbacks vom erweiterten Team mit Q&A zu erhalten. Die Ergebnisse finden dann ggfs. auch Niederschlag in korrespondierenden Versammlungen auf der Programmmanagement- und Arbeitsebene, um auch die Mitarbeiter in den Teams zu den funktions- und regionsübergreifenden sowie den strategischen und operationalen Themen abzuholen.

Fazit: Kommunikation, Information und Steuerung sind erfolgskritisch

Die Kommunikation wird immer wieder als besonders erfolgskritischer Faktor in Projekten und Programmen angeführt. Der hier vorgestellte Ansatz mag eine gute Anregung für Programmmanager sein, dieser schwierigen Aufgabe gerecht zu werden.

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Was kann Künstliche Intelligenz im Projektmanagement?

ChatGPT & Co. sind in aller Munde. Viele Menschen machen sich Gedanken, wie man sich Künstliche Intelligenz (KI) zu Nutze machen oder wie man ihren Einsatz unterbinden kann – aus Angst, nicht mehr zwischen Beiträgen von Menschen und KI unterscheiden zu können. Auch für die Profession Projektmanagement gibt es bereits einige Anwendungsvorschläge.

Anwendungs-Möglichkeiten von KI

Matrix - Projektmanagement, Künstliche Intelligenz, KI

Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, Projektmanager jetzt und in Zukunft auf vielfältige Weise maßgeblich zu unterstützen. Hier sind einige wichtige Möglichkeiten, wie KI das Projektmanagement verbessern kann:

1.    Datenanalyse und Predictive Analytics:

KI kann riesige Mengen an Projektdaten analysieren, um Muster, Trends und potenzielle Risiken zu erkennen. Dies ermöglicht es Projektmanagern, fundiertere Entscheidungen auf der Grundlage datengestützter Erkenntnisse zu treffen.

Predictive Analytics kann dabei helfen, potenzielle Probleme, Verzögerungen oder Ressourcenbeschränkungen zu antizipieren und so ein proaktives Management und eine proaktive Risikominderung zu ermöglichen.

2.    Automatisiertes Aufgabenmanagement:

KI-gestützte Tools können Routine- und sich wiederholende Aufgaben automatisieren, wie z. B. Planung, Ressourcenzuweisung und Fortschrittsverfolgung. Dies ermöglicht es Projektmanagern, sich auf strategischere Aspekte des Projektmanagements zu konzentrieren.

Die Automatisierung von Aufgaben kann die Effizienz verbessern und die Wahrscheinlichkeit menschlicher Fehler bei routinemäßigen Projektaktivitäten verringern.

3.    Natural Language Processing (NLP) für die Kommunikation:

KI-gesteuerte Chatbots oder virtuelle Assistenten, die mit Funktionen zur Verarbeitung natürlicher Sprache ausgestattet sind, können die Kommunikation innerhalb von Projektteams verbessern. Sie können Anfragen beantworten, Updates bereitstellen und eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen.

NLP kann für die Stimmungsanalyse verwendet werden, um die Moral des Teams zu messen und potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen.

4.    Ressourcen-Optimierung:

eXcellence - Projektmanagement, Künstliche Intelligenz, KI

KI-Algorithmen können dazu beitragen, die Ressourcenzuweisung zu optimieren, indem sie Faktoren wie die Fähigkeiten der Teammitglieder, die Verfügbarkeit und die Projektanforderungen berücksichtigen. So wird sichergestellt, dass Ressourcen effizient genutzt werden.

Machine-Learning-Modelle können sich anpassen und aus früheren Projekten lernen, um zukünftige Entscheidungen über die Ressourcenzuweisung zu verbessern.

5.    Risikomanagement:

Künstliche Intelligenz kann historische Projektdaten analysieren, um Muster zu erkennen, die mit dem Erfolg oder Misserfolg von Projekten verbunden sind, und so Projektmanagern helfen, Risiken effektiver zu bewerten und zu managen.

Fortschrittliche Risikovorhersagemodelle können frühzeitig vor potenziellen Projektrisiken warnen und so rechtzeitige Eingriffe ermöglichen.

6.    Projektterminierung und -planung:

KI-Tools können bei der Erstellung realistischer Projektpläne helfen, indem sie verschiedene Faktoren berücksichtigen, darunter Ressourcenverfügbarkeit, Abhängigkeiten und historische Leistungsdaten.

Dynamische Planungstools können sich in Echtzeit an Änderungen anpassen und Projektpläne optimieren, sobald neue Informationen verfügbar werden.

7.    Entscheidungsunterstützung:

MonteCarlo - Projektmanagement, Künstliche Intelligenz, KI

Künstliche Intelligenz kann Entscheidungshilfen bieten, indem sie komplexe Projektszenarien analysiert und optimale Handlungsoptionen vorschlägt. Dies hilft Projektmanagern, fundiertere Entscheidungen zu treffen, die auf die Projektziele abgestimmt sind.

KI-gesteuerte Entscheidungsunterstützungssysteme können eine Vielzahl von Faktoren und Variablen berücksichtigen, deren umfassende Verarbeitung für den Menschen eine Herausforderung darstellen kann.

8.    Kontinuierliches Lernen und Verbesserung:

KI kann kontinuierliches Lernen innerhalb von Projektteams erleichtern, indem sie Projektergebnisse analysiert, verbesserungswürdige Bereiche identifiziert und Erkenntnisse für zukünftige Projekte liefert.

Machine-Learning-Modelle können sich auf der Grundlage des Feedbacks und der Leistungsdaten aus verschiedenen Projekten weiterentwickeln und anpassen.

Wie und wofür ich Künstliche Intelligenz verwende, und wofür nicht

Gerne: Erfassen und Auswerten

Sinnvoll ist für mich die Nutzung von KI für das Erfassen und Auswerten von Daten. Das setzt voraus, dass die Daten digitalisiert und gepromptet werden können. Ein Beispiel dafür ist das Protokollieren und anschließende Zusammenfassen von Gesprächen, Meetings, Retrospektiven usw.

Auch das Auswerten von Mengendaten für Analysen kann ein Anwendungsgebiet für Künstliche Intelligenz sein. Nicht für das Berechnen irgendwelcher Ergebnisse aus den Rohdaten – dafür genügen Programme zur Tabellenkalkulation wie Microsoft Excel, und das Wissen, nach welchen Formeln da gerechnet wurde und was die Ergebnisse aussagen. Aber aus diesen Ergebnissen neue Erkenntnisse wie Korrelationen, Anomalien usw. herauszuziehen, kann mithilfe von KI schon spannend sein und v.a. schneller erfolgen.

Mit Vorsicht: Berichtswesen

Vorsichtiger werde ich bereits beim Erstellen von Berichten. Natürlich können die zuvor genannten Daten hier formvollendet zu Informationen aufbereitet und mit Grafiken und anderem Schnickschnack verziert werden, automatisiert versteht sich. Das böte sich als Vereinfachung des Projektmanager- oder PMO-Alltags an. Aber noch kommt dabei oft auch fachlicher Nonsense heraus.

Ich muss also das KI-Ergebnis noch überprüfen und ggfs. korrigieren, bis ich es an meine Adressaten weitergeben kann. Da stellt sich mir halt doch manchmal die Frage der tatsächlichen Zeitersparnis und Arbeitsvereinfachung, insbesondere wenn ich auf festgelegte (Berichts-)Formate zurückgreifen kann, wo ich nur die aktuellen Inhalte eintragen muss.

Buttons - Projektmanagement, Künstliche Intelligenz, KI

Schwierig: Entscheidungen

Wo ich mich – zumindest derzeit – noch gar nicht mit KI anfreunden kann, sind die Themen Entscheidungen und Führung. Eine KI-unterstützte Entscheidung auf Basis von tiefen Auswertungen und Informationen geht in Ordnung, aber die wichtigen Dinge werden nicht ausschließlich nach Zahlen, Daten und Fakten entschieden, sondern mit Erfahrung, Empathie, Diplomatie und anderen Skills, die eine Maschine nicht haben kann und auch auf längere Sicht nicht haben wird.

Für die Themen Führung, Motivation, Konfliktlösung, Stakeholdermanagement usw. schließlich wird es immer eine gute menschliche Projektleitung brauchen. Und da sind heute ja schon selbst viele überfordert, die sich als Projektmanager oder Führungskraft bezeichnen.

Mein Fazit zu KI heute

In meiner langjährigen Praxis als Projektmanager und Projektsanierer habe ich häufig erlebt, dass Probleme durch einen zu starken Glauben an Prozesse und Vorschriften entstehen, welche ja Grundlage für KI sind. Vielleicht habe ich auch (noch) nicht genügend Vorstellungskraft für all die tollen Dinge, die KI in Zukunft für mich leisten kann.

Aber ich denke immer wieder an den Spruch „Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst erstellt hast“. Wenn eine KI also zu Ergebnissen kommt, die ich nicht nachvollziehen kann, bleibe ich lieber bei meinen Leisten und liefere Aussagen, die ich verantworten kann.

Da die KI-Technologien immer weiter voranschreiten, können Projektmanager diese Fähigkeiten nutzen, um ihre Entscheidungsfindung zu verbessern, die Projektergebnisse zu verbessern und verschiedene Aspekte des Projektmanagements zu rationalisieren. Für Projektmanager ist es wichtig, sich über neue KI-Tools und -Methoden auf dem Laufenden zu halten, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Lesen Sie hierzu auch weitere Beiträge im ProjektMagazin Blog Parade 2024 …

Unterschiedliche Stile – gleiches Ziel

Die Projektmanagement Lessons Learned heute kommen ursprünglich aus der IT, aber ich habe festgestellt, dass sie sich problemlos auch auf die meisten anderen Entwicklungsprojekte übertragen lassen. In meinen Projektteams finden sich die unterschiedlichsten Menschen, Charaktere, Pragmatiker, Nerds, Teamplayer – allesamt tolle Spezialisten in ihrem jeweiligen Fach. Wir alle haben das gleiche Ziel, nämlich unser Projekt möglichst gut und schnell abzuliefern. Aber jeder hat eine andere Geschichte, wie er dahin gekommen ist, wo er heute steht, welche Vorbilder er hatte und was er daraus für sich gezogen hat. Also hat auch jeder seinen eigenen Stil, seine Arbeit zu erledigen.

Damit muss ein Projektmanager umgehen und jeden Einzelnen mit seinen Leistungen integrieren. Und/oder die Dinge konsequent einfordern, die individuell ins Hintertreffen zu geraten drohen. Bestes Beispiel ist die bei Entwicklern allseits hohe Abneigung gegen das Dokumentieren. Entwickler wollen entwickeln, tüfteln, großartige Ergebnisse erschaffen. Der Schreibkram aber ist öde, langweilig, zeitraubend und außerdem: „Das kann man doch alles aus dem Code oder der Zeichnung ersehen !“ Seltsam dann, dass es selbst den „Erzeugern“ ohne eine klare Aufgabenstellung und Entwicklungsdokumentation meist schwerfällt, brauchbare Prüfkriterien und Testfälle zu definieren. Und das verursacht spätestens bei den Testern und Prüfingenieuren erhöhten Aufwand – zulasten des Projektbudgets.

Unabhängig davon muss der Projektmanager immer darauf achten, dass die Projektergebnisse nachvollziehbar und nachstellbar sind. Dass also andere, die später (vielleicht in einem ganz anderen Projekt) einmal wieder daran arbeiten und eventuell etwas verändern müssen, sich ohne größere Verständnisprobleme zurechtfinden und an ihre Arbeit gehen können.

Schließlich sollten ja nicht nur funktionierende Projektergebnisse, sondern auch deren langfristige Verwendbarkeit das Ziel sein.

Legosteine - Projektmanagement Lessons Learned

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Zertifizierungen im Projektmanagement – Wo ist der Business-Nutzen?

Was ist der Business-Nutzen von Zertifizierungen im Projektmanagement? In meiner langen Praxis als Projektmanagement Professional und Projekt-Sanierer habe ich diese Diskussion schon oft geführt. Und (nicht nur in der IT) nur allzu oft Projekte wieder auf die Spur bringen müssen, in denen die projektverantwortlichen Chefs bei der Besetzung der Projektleiterposition einem Fachspezialisten den Vorrang vor einem richtigen, versierten Projektmanager gegeben haben, oft sogar noch als Staffing-Kriterium das Honorar vor die Qualität des PM gestellt haben. Sie haben damit in allen Fällen am Ende einen hohen Preis bezahlt!

Zertifikat - Business-Nutzen von Zertifizierungen im Projektmanagement

Aber nach was soll man denn gehen, wenn man einen guten PM sucht? Nach Zertifikaten? Ich habe einige exzellente PMs gesehen ohne Zertifikat, und auch viele mit Urkunde, die wahrlich keine Ahnung von Projektmanagement und Führung hatten. Also doch lieber nach Erfahrung? Die ist immer gut, aber nur dann ein Qualitätskriterium, wenn sie bei guten Lehrmeistern erworben wurde. Wenn man nur Erfahrung mit schlechten Projekten hat, wird die eigene Praxis auch nicht besser sein, oder?

Werkzeuge - Business-Nutzen von Zertifizierungen im Projektmanagement

Am zielführendsten scheint mir daher die Kombination aus beidem: Zertifizierungen bieten zumindest einmal eine gute Gelegenheit, die eigene Praxis an „Best Practices“ zu spiegeln, das eigene Handeln selbst zu reflektieren und dadurch kontinuierlich zu verbessern. Hierzu empfehlen sich die Zertifizierungen der großen PM-Verbände IPMA, PMI, AXELOS (Prince2) an, aber auch HERMES (in der Schweiz) oder für agile Vorgehensweisen SCRUM Alliance und SCRUM.org. Das ist nach meiner Erfahrung der effektivste Weg zum Lernerfolg und zur persönlichen Weiterentwicklung der Fähigkeiten. Wer „quick and dirty“ nur nach der Urkunde trachtet, hat nach meiner Meinung seinen Job und die Chance, die er da vertut, nicht verstanden!

Qualitäts-Siegel - Business-Nutzen von Zertifizierungen im Projektmanagement

Wenn Sie also bei der Suche nach einem guten Projektleiter ein Zertifikat als „Abfallprodukt“ einer guten Ausbildung und die damit erzielten, nachweislichen Erfolge (= Qualität) als Messlatte ansehen, dabei noch die Honorarhöhe erst mal bei den Bewertungskriterien hintenanstellen, dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Wenn Sie dann sich selbst oder Ihren Mitarbeitern eine Chance zur wirklichen Weiterentwicklung geben wollen, dann schicken Sie sie auf einen guten Projektmanagement-Kurs und zu einem PM-Profi ins Coaching (Learning Best Practices by Doing)!

Und was springt für die zertifizierten Projektmanager heraus? Darüber habe ich vor vielen Jahren einmal eine Umfrage bei unseren Absolventen durchgeführt. Die Ergebnisse finden Sie unter https://eobz.de/?p=839. Sie dürften in der Tendenz heute immer noch aktuell sein, die Akzeptanz mittlerweile aber erfreulicherweise viel höher.

Risikomanagement

Projekte und Unsicherheit gehören zusammen. Denn Projekte entwickeln oder implementieren immer etwas Neues, noch nicht Dagewesenes, und Neuland ist halt erst mal etwas Unsicheres, mit Risiko Verbundenes. Risikomanagement hilft, vorausschauend mit den Risiken umzugehen.

Bombe - Risikomanagement

Vergleichen wir deshalb ein Projekt einmal mit Autofahren bei schlechter Sicht. Da fährt Unsicherheit mit, man kann sich leicht mal verfahren, und es ist nicht ungefährlich. Bevor man jedoch jetzt in schlechte Laune oder Motivation verfällt, kann man etwas zur Risiko-Vermeidung oder -Verminderung tun, z.B. Licht einschalten, langsam fahren, usw. So ein Risikomanagement gibt es auch für Projekte. Wenn man die Gefahren kennt (oder sie sich vorstellen kann), kann man Strategien dagegen zur Vorbeugung entwickeln und umsetzen.

Dafür gibt es im Projektmanagement bewährte Techniken, so wie auch beim Autofahren. Und die kann man lernen, dann beherrscht man auch die Unsicherheit besser, macht sie vorhersehbar und managebar. Projektmanagement-Profis können das – lassen Sie es sich doch mal in Ihrer Praxis zeigen, und dann folgt das eigene Learning by Doing…

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Mastery Matters !

War es die Corona-Pandemie, die uns zum Umdenken gebracht hat, oder der sich immer schneller drehende Markt, VUCA, Disruption usw., was uns deutlich macht, dass wir etwas Grundlegendes tun müssen, wenn wir auch künftig im Markt eine Rolle spielen wollen? Müssen wir uns konsolidieren, uns auf unsere Kernkompetenzen besinnen? Oder müssen wir wachsen, expandieren, um nicht selbst zum Übernahmekandidat zu werden, oder in dem Fall sogar um „die Braut hübsch zu machen“? Was steht auf dem Spiel – und was auf dem Programm?

Drahtseilakt - Programmmanagement, Project Management Excellence

Die Gründe sind vielfältig, in der Auswirkung sind sich die Situationen für Unternehmen jedoch alle sehr ähnlich. Immer sind große und kritische Transformations- und Change-Projekte oder gar -Programme nötig, die nicht scheitern dürfen, weil sie viel Investitionen erfordern, erst mittel- und langfristig ihre Wirkung entfalten und strategisch für die Zukunft entscheidend sind.

Erfolgskritisch: Die Kompetenz der Projekt-Mitarbeiter

Und in den seltensten Fällen sind solche Veränderungen mit dafür vorhandener, interner Kernkompetenz ausgestattet. Daher ist vielerorten die Suche nach neuen, darin erfahrenen Mitarbeitern im Gange, die es aber mindestens ebenso selten verfügbar gibt wie qualifizierte Fachkräfte. Mit Externen tut man sich vielleicht schwer, denn die sind mutmaßlich teuer und das Knowhow soll ja intern aufgebaut werden und nicht nach getaner Arbeit wieder mitgenommen werden.

Multitool - Programmmanagement, Project Management Excellence

Um letzteres zu vermeiden, empfiehlt sich ein Interim-(Programm-)Manager, der das Programm einrichtet und später an einen internen (vielleicht frisch eingestellten) Mitarbeiter übergibt. Aber Achtung: auch da sind die Freelancer rar und gesucht; man muss sie schnell buchen, wenn man sie bekommen kann. Die großen Beratungshäuser sind deutlich teurer und nicht unbedingt besser. Dennoch hat diese Vorgehensweise viele Vorteile:

  • Sie haben mehr Zeit für die Auswahl eines wirklich gut qualifizierten Bewerbers
  • Sie bekommen praktisch sofort den Nutzen aus der ad interim besetzten Funktion (Time-to-Market !)
  • Die Position wird optimal für den internen Kollegen vorbereitet, so dass auch er einen effizienteren Start hat
  • Die Arbeit des Interim-Managers ist Ihnen gleichzeitig ein Benchmark für den neuen Kollegen
  • Sie bekommen einen bewährten, professionellen Kontakt zum Abfangen künftiger Spitzen und zum „Sparring“ für Ihre Mitarbeiter und Ihre Projektorganisation
Kahn - Programmmanagement, Project Management Excellence

Erfolgskritisch: Geduld und Project Management Excellence

Ich habe diese Position nun schon ein paarmal erfolgreich übernommen, bei Unternehmens- oder Bereichs-Transformationen, Mergers, Prozess-Optimierungen und -Digitalisierungen. Rechnen Sie mit einer längeren Laufzeit für den Change, denn Veränderung – gerade in den Köpfen – braucht Zeit und Geduld, und seien Sie auf die Qualität der Begleitung bedacht. Es lohnt sich: The Art of Project Management Excellence – Mastery matters !

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Professionelles Projektmanagement als Schlüssel zu erfolgreichen Projekten

In Zeiten gekürzter Budgets und knapper Ressourcen ist für die nicht gestoppten oder neuen Projekte der Erfolg praktisch ein Muss. Dennoch zeigt die Statistik, dass immer noch viel zu viele Projekte nicht die erwarteten Ergebnisse erbringen oder scheitern. Hier ist ein Versuch, die Ursachen dafür einmal aus einer anderen Perspektive zu untersuchen: vom Projektmanagement her.

Prioritäten: Fachexperte oder Projektmanager

Projektmanagement, das ist für viele Firmen immer noch eher eine Hilfsdisziplin. Der Schwerpunkt eines Projektes liegt bei der Strategie, den Prozessen oder der Technik. Dementsprechend wird bei der Auswahl der Team-Mitglieder auch viel Wert auf entsprechende Fachkenntnisse gelegt. Das Projektmanagement oder die Projektkoordination betreibt einer oder eine dann noch nebenbei mit. Das mag bei der Erstellung einer neuen Datenbank oder einer Marketingkampagne noch gut gehen. Spätestens aber bei Projekten, in die verschiedene Fachbereiche einbezogen werden müssen, sollte der Projektleiter interdisziplinäre und Führungs-Skills und viel Freiraum für Projektmanagement haben.

Bei Projekten, die gar strategische Bedeutung für das Unternehmen haben und/oder auch an die „Philosophie“ des Unternehmens gehen – wie etwa bei der Einführung von Management Information Systemen, Mergers & Acquisitions oder Organisations- und Strukturprojekten – muss der Projektmanager ein Generalist, jedoch mit überdurchschnittlich guten Projektmanagement Skills sein.

Gefragt ist nicht mehr fachliches Know-how auf Prozess- oder technischer Ebene, sondern hohe Kompetenz bei Organisation, Koordination, Kommunikation und Motivation. Er oder sie muss die Fachleute aus ihren Elfenbeintürmen der funktionalen Abteilungssicht heraus und in einem eingeschworenen Team zusammenbringen und halten, damit es für ein gemeinsames Ziel mehr als die Summe der Ressourcen ergibt. Im Umkehrschluss heißt das aber, dass, wo kompetentes Projektmanagement fehlt, das Projekt von Beginn an gefährdet ist!

Das Problem unzureichender Projektmanagement Skills trifft vor allem Unternehmen mit funktionaler Linienorganisation. Doch auch in matrixorganisierten Unternehmen, die oft sogar mehrere Projekte gleichzeitig laufen haben, sind ausgebildete Projektmanager eher eine Seltenheit. Das gilt übrigens für die Anwenderseite genauso wie für viele Systemhäuser und Beratungsunternehmen. Auch hier stellt häufig ein erfahrener Senior-Manager aus der Prozess- oder IT-Sparte den Projektmanager. Wenn er und sein Counterpart auf der Kundenseite sich fachlich ergänzen, ist das gut, aber einer von beiden muss darüber hinaus der Projektmanager sein.

Gutes Projektmanagement in jeder Projektphase

Die meisten Probleme beginnen oft schon bei einer sauberen Scope-Definition.

  • Was genau ist das zu erstellende Produkt des Projektes und wie passt es, d.h. welchen messbaren Beitrag leistet es zur gesamten Unternehmensstrategie?
  • Welche Stakeholder sind an dem Projekt beteiligt, und wie genau ist ihre Erwartungshaltung und ihr Begriff vom Nutzen des Projektes?

Gerade hohe Erwartungen haben in den letzten (Hype-) Jahren immer wieder zu großen Enttäuschungen geführt. Das Risiko und die Wahrscheinlichkeit der Abweichung vom Plan ist bei Projekten, die sich mit neuen Technologien (z. B. Cloud, Cyber Security, In-memory Big Data, BI und KI etc.) befassen, naturgemäß höher als bei „Standard“-ERP-Projekten und erfordert demnach auch ein weitsichtigeres, besonneneres Projektmanagement.

Unter der Projektplanung wird leider oft auch nur ein ausgefeilter Microsoft-Project-Plan verstanden. Die projekt-inhärente Konkurrenz von Scope, Zeit, Kosten, Qualität und Risiko wird vielfach unterschätzt und in Bezug auf die Erwartungen der Stakeholder oft auch falsch priorisiert.

Je nach der Organisations-Struktur des Unternehmens kommen dazu auch Ressourcen-Probleme mit den Fachabteilungen, die die Planung und Durchführung des Projektes ganz entscheidend beeinflussen können. Der Projektmanager muss sich hier auf die volle Unterstützung durch den Projektsponsor verlassen können – und die Autorität zum Einfordern derselben übertragen bekommen haben! Auch hier liegt ein Schwachpunkt in vielen Projekten, wo das Management oft im Tagesgeschäft das Sponsoring seiner Projekte vernachlässigt.

Projektmanagement-Zyklus und -Prozesse (nach PMI):
Process Cycle - Projektmanagement

In der Durchführungsphase des Projektes überwiegen dann die Koordinations-, Motivations- und Kommunikationsaufgaben für den Projektmanager. Jeder im Projekt, insbesondere die Stakeholder und allen voran der Sponsor, sollte – seiner Projekt-Rolle entsprechend – immer über den Projekt-Fortschritt, evtl. Probleme, anstehenden To-dos etc. auf dem Laufenden sein. Dazu gehören vereinbarte Messgrößen und auch die Beherrschung professioneller Projekt-Performance Überwachungsinstrumente, wie z.B. der Earned Value Methode. Micro-Management und das „Hineinfunken“ in Details ist eher kontraproduktiv und verstellt den Blick auf das große Ganze. Davon können sich aber viele Fachspezialisten als Projektmanager oft nicht lösen.

Und schließlich gehört zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes auch ein sauberes Close-out. Es genügt nicht, alle vereinbarten Teilwerke und das Produkt abzuliefern: der Erfolg bemisst sich an der Zufriedenheit der Stakeholder und dem Nutzen, den das Projekt für das Unternehmen tatsächlich hat. Dem Projektmanager obliegt die Verantwortung, diese Zielerreichung während des Projektes immer wieder zu verifizieren – bis zum endlichen Sign-off! Sonst werden aus Projekten durch Nachbesserungen Zombies, oder aber sie entwickeln an den Unternehmenszielen vorbei bis zu ihrem unrühmlichen Ende.

Fazit all dieser Überlegungen:

In vielen Fällen sind nicht die Projektmitarbeiter – interne oder externe – für die schlechten Ergebnisse oder gar den Misserfolg von Projekten verantwortlich, sondern die fehlende oder falsche Besetzung und Unterstützung des Projektmanagers. In den USA und Asien verlangen mittlerweile viele Auftraggeber Nachweise für die Projektmanagement-Kompetenz ihrer Consultingpartner und Lieferanten. Hierzu zählen z.B. international anerkannte Zertifizierungen, wie die des Project Management Institutes (PMI), IPMA oder Prince2.

Doch da zu einem Projekt auch immer die Mitarbeit der eigenen Organisation gehört, empfiehlt es sich auch für die Unternehmen, selbst einen kompetenten Projektmanager beizustellen, sei es aus dem eigenen Stab oder mit einem externen Profi. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Budgets in erfolgreichen Projekten gut angelegt sind, signifikant.

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10 Erwartungen an einen Senior Projektmanager

Ein Senior Projektmanager (verglichen mit einem Projektmanager) definiert sich nicht einfach nur über die Anzahl Projekte, die er betreut hat, oder deren Projektgröße und -komplexität, sondern über die Art und Anzahl zusätzlicher Aufgaben/Arbeiten. Hier ist eine initiale Liste von zehn Erwartungen, die ich an einen Senior Projektmanager habe im Unterschied zu Projektmanagern mit weniger Erfahrung.

Einstein - Senior Projektmanager, Projektmanagement

Ob Sie nun hoffen, ein Senior Projektmanager zu werden oder schon einer sind: Wie schneiden Sie gegenüber diesen Erwartungen ab? Klicken Sie hier zum Download eines praktischen 1-Seiters, von dem Sie sich gern Kopien machen dürfen (nicht zum Verkauf !).


1. Performanz beurteilen. Ein Senior Projektmanager hat die Fähigkeit zu wissen, was von einem Projektmanager erwartet werden kann, und sollte in der Lage sein, die Performanz einer solchen Person zu evaluieren. Dies gilt insbesondere weil das Management oftmals diesen Skill, seine Meinung und Empfehlung sucht.
2. Weniger seniore Mitarbeiter anleiten. Ein Senior Projektmanager ist der Mentor der Mitarbeiter um ihn herum in Bezug auf den Beruf, wie etwa Projektmanagement, Leadership, Methoden, Werkzeuge, Mitarbeiter Skills und den Umgang mit Politik.
3. Identifizieren von Projektmanagement-bezogenen Trainingsbedarfen. Er sollte die Fähigkeiten eines Projektteams oder einer Projektorganisation beurteilen und dann empfehlen können, welche Trainings notwendig sind, um eine effektive Anwendung von Projektmanagement- und Führungsprinzipien zu sichern.Senior Projektmanager

Coach - Senior Projektmanager, Projektmanagement

4. Training geben. Er sollte in der Lage sein, viele der Fertigkeiten, die für eine erfolgreiche Planung, Durchführung, Lieferung und Unterstützung von Projekten und ihrer Produkte oder Dienstleistungen wichtig sind, zu schulen. Er muss außerdem Projektmanagement-Trainingsanbieter bewerten und ihre Leistungen und Effektivität nachverfolgen.
5. Projektreviews durchführen. Er sollte in der Lage sein, den Zustand eines Projekts entweder selbst zu auditieren oder ein kleines Team dabei zu führen.
6. Krisenprojekte herumreißen. Ein Senior Projektmanager sollte in seiner Branche jedes Projekt in Schwierigkeiten wieder stabilisieren können.
7. Helfen, Projektmanager zu rekrutieren oder platzieren. Er sollte in Interviews und Auswahl von neuen Projektmanagement-Mitarbeitern signifikant beitragen – und bei der Besetzung spezifischer Projekte mitwirken können.
8. Kontinuierliche Verbesserung zur Priorität machen. Er sollte einen stabilen Begriff von grundlegenden und fortgeschrittenen Projektmanagement-Prinzipien haben, zusammen mit der Erfahrung, diese Prinzipien erfolgreich anzuwenden und weiterzuentwickeln.
9. Ein Vorbild für Integrität sein. Integrität ist nicht nur eine Option für ihn. Er sollte Vorbild und Treiber von Integrität bei allen seinen Unternehmungen sein.
10. Wie eine Geschäftsperson denken. Beim Projektmanagement geht es meistens ums Geschäft. Ein Senior Projektmanager sollte den geschäftlichen Sinn jedes Projekts verstehen und laufend entscheiden, was das Beste für das Unternehmen ist – selbst wenn das bedeutet, Senior Stakeholder in kritischen Fragen und Erfolgsfaktoren herauszufordern.


(Diese 10 Erwartungen stammen aus Neal Whittens April 2012 PM Network® Artikel und März 2013 Mini-Newsletter. Danke, Neal, für Deine Erlaubnis, sie in meinem Blog zu veröffentlichen!)