Lessons Learned - Henning Zeumer Projektmanagement

Effektive Mitarbeitermotivation in Unternehmen und Projekten

Neulich war ich zu einem Projektmanagement-Stammtisch in die „Innovation Factory“ eines großen Unternehmens eingeladen. Dort gab es, so wurde gesagt, alles, was man heutzutage braucht, um junge, qualifizierte Mitarbeiter anzulocken: Top-Gehälter, Open Space Büros, Ruhe- und Meeting Zonen, Tischkicker und Billardtisch, Küchenzeile mit Szene-Getränken und 10 Sorten Tee, frisches Obst, zweimal in der Woche mobile Massagen am Schreibtisch, Gym im Basement und vieles mehr. Eine richtige Wohlfühl-Oase für kreative Ideen. Und sicher nicht gerade billig. Ist das aber in der Führung auch wirklich effektiv bzw. für die Motivation tatsächlich ausschlaggebend?

Herzbergs Motivationstheorie

Gipfel - Projektmanagement, Motivation, Führung

In meinen Projekten komme ich mit vielen jungen Leuten zusammen und lerne dabei immer wieder, was diese schätzen und motiviert, zu bleiben und ihr Bestes zu geben. Es ist nicht das überdurchschnittliche Gehalt. Das hat Frederik Herzberg 1959 bereits in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation neben anderen Arbeitsumfeld-Aspekten als zweitrangiger „Hygienefaktor“ postuliert. Schon damals wurde behauptet, dass vielmehr Leistungserleben, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung und ein Wachstumsgefühl als „Motivatoren“ wirken, wenn die „Hygienefaktoren“ stimmen bzw. als angemessen erlebt werden.

In der noch sehr autoritären und hierarchischen Arbeitswelt von damals wurde das wohl als ziemlich unerhört aufgenommen. Und es trifft sicher auch nicht auf alle Menschen zu, denn sonst wäre das Leben in Verwaltungen und Ämtern ja unerträglich…

In der Praxis

Was damals Theorie war sehe ich heute bei den Millenniums, Generationen X, Y und Z in meinen Projekten bestätigt. Geld bedeutet nur Freiheit und Unabhängigkeit, ist nur notwendig, um den Lebensstil zu finanzieren. Es ist vielmehr der Wunsch, mit wenig Führung oder Vorschriften eigenverantwortlich zu arbeiten, Neues auszuprobieren und zu lernen, Anspruchsvolles statt langweiliger Routinen zu tun, Feedback und Wertschätzung zu erhalten, der sie motiviert und an ein Unternehmen bindet. Das gilt natürlich genau so auch für mein Projektmanagement. Vergesst also all die Gimmicks !?

Glücklicherweise hat die „Innovation Factory“ neben all den teuren Hygienefaktoren auch wirkliche Motivatoren im Repertoire: mehrheitlich agile Projekte, in denen in selbstorganisierten Teams mit modernen Ansätzen wie Scrum, UX, Design Thinking usw. gearbeitet wird.

Dann liegt es also nur noch am Führungsstil der Führungskräfte, damit der Arbeitsplatz als attraktiv empfunden wird und die Projektergebnisse top sind? Ich würde sagen ja und nein, denn auch wenn Führung im Sinne von überkommener Vorschrift, Anweisung und Kontrolle nicht mehr en vogue ist, sehnen sich die meisten Kollegen doch auch noch etwas nach der Sicherheit von Leitlinien, z.B. vom Projektmanagement – sofern sie von als kompetent empfundenen Führungskräften mit Bodenhaftung kommen und authentisch-kollegial vorgelebt werden.

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Politische Projekte sind nicht sanierbar

Diese Feststellung klingt zunächst einmal sicher sehr ernüchternd, sind doch die Auswirkungen immer mit dem Verbrennen von sehr viel (Steuer-)Geld verbunden. Meine Erfahrungen und Blicke hinter die Kulissen der politische Projekte haben jedoch gezeigt:

Großprojekte wie Nürburgring, BER, Stuttgart 21, Elbphilharmonie oder Verkauf Flugplatz Hahn sind immer eher von politischem (z.B. Profilierung) als von wirtschaftlichem Interesse getrieben. Manche dienen auch nur dazu, einem anderen Projekt des politischen Gegners zu schaden oder sind, wie beim Mega-Immobiliengeschäft Stuttgart 21, eben doch (privat-)wirtschaftlich motiviert…
Wenn die politisch Verantwortlichen, arm aber sexy, öffentlich schon propagieren, dass eine Kostensteigerung von 50% und mehr bei solchen Projekten „doch ganz normal“ sei, sind das wohl sich selbst erfüllende Prophezeiungen.
Die Ursachen liegen schon im Genehmigungsverfahren: Um mit dem Projekt durch die Gremien zu kommen, müssen die Kosten klein- und der Nutzen schöngerechnet werden. Dass nach der Genehmigung in den politischen Ausschüssen ein Großteil der zuvor nicht betrachteten Kosten wieder aufgeschlagen werden muss, war von vornherein klar – Selbstbetrug und Betrug am Steuerzahler!
Öffentliche Projekte haben eine jahre- oder gar jahrzehntelange Planungs- und Vorbereitungsphase. In dieser Zeit können die politischen Akteure und mit ihnen die politischen Interessen durchaus öfter wechseln. Weit- und tiefreichende Änderungen am Inhalt und Umfang des Projekts sind die übliche Folge, Fertiges wandert nicht selten auf den Müll der Geschichte, Planungen werden obsolet, Verträge müssen mit teuren Auflösungsvereinbarungen gekündigt, neue Gutachten zu den neuen Interessen beauftragt und Verträge an neue Begünstigte vergeben werden.
Dabei erfolgen die Ausschreibungen streng nach Vorschrift (z.B. VOB), d.h. alle Verantwortlichen sind darauf bedacht, sich den Rücken frei zu halten. Nach der Vergabe ist man dort aus der Verantwortung raus, die Auftragnehmer haben freie Bahn – meist ohne jede Kontrolle durch den Bauherrn, sondern eher durch die Medien…

Wenn dann, wie z.B. im Fall BER, ein eigens für die Gesamtprojektsteuerung engagiertes Planungsbüro die in der Genehmigung gemachten Fehler adressiert und nachkalkuliert, wird ihm aus Angst vor der Transparenz gekündigt und die Gewerke ihrer unkoordinierten Dynamik überlassen. Bei der Elbphilharmonie hat der Erste Bürgermeister die Notbremse gezogen und den Hauptlieferanten unter gezwungenermaßen großzügigen Zugeständnissen zum Generalunternehmer mit Festpreisgarantie gemacht. Damit zog endlich wieder ein wirtschaftliches Interesse am Erfolg in das Projekt ein, und es wurde fertig – teuer, aber zugegeben sehr schön !

Der letzte Punkt zeigt zudem, dass – nachvollziehbar – bei politischen Projekten wenig Interesse an Transparenz besteht. Und das bedeutet, dass man bei einer Sanierung solcher Projekte nicht an die Ursachen gehen darf. Deshalb sind sie nicht sanierbar, und man kann immer wieder nur hoffen, dass der politische Druck möglichst schnell so groß wird, dass die Politik wie in Hamburg dem teuren Wahnsinn ein Ende setzen muss. Lehren für die Zukunft werden dort, wo es nicht das eigene Geld betrifft, jedoch wohl eher nicht gezogen werden…

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Ein erfahrener Projektmanager kann noch lange nicht Projektsanierung

Projektsanierung: Um Projekte erfolgreich zu sanieren muss man mehr als ein erfahrener Projektmanager sein:

Was man bei einer Projektsanierung am wenigsten hat, ist Zeit. Ein Projektsanierer muss fähig sein, sich in extrem kurzer Zeit einzuarbeiten. Dabei steht Affinität und Verständnis für den Projektkontext im Vordergrund, aber nicht unbedingt Branchenkenntnis. Denn in allen Branchen werden immer wieder fast die gleichen Fehler gemacht…
Projektsanierung ist nur etwas für absolute Könner. Sie brauchen höchste methodische Kompetenz weit über normales Projektmanagement hinaus, d.h. nicht nur Kenntnis sondern Verstehen und sicheres Anwenden von Projekt- und Programmmanagement und agilen Methoden.
Um schnell wirksame Maßnahmen zur Sanierung zu finden braucht es viel Erfahrung in der Projektsanierung: Sicherer Blick für und Erfahrung mit den Haupt-Ursachen und den entsprechenden Maßnahmen.
In Krisenprojekten liegen die Nerven oft blank. Um hier zu bestehen muss der Projektsanierer auch hohe Führungsstärke, Menschenkenntnis und viel Empathie im Stakeholder Management mitbringen.
Dazu gehört auch ein ausgeprägtes Konfliktlösungs-, Moderations- und Mediations-Können.
Manchmal liegt der Teufel oder die Einigung im Detail. Deshalb ist ein gutes juristisches Verständnis für Vertragsgestaltung und -auslegung im jeweiligen kulturellen Kontext ein wichtiges Asset für einen Projektsanierer und seine Klienten.
Krisenprojekte erfordern oft Veränderungen in vielen Bereichen. Daher ist ein Projektsanierer im Vorteil, der auch ein Fachmann in Change-, Lieferanten-, Contract- und Claim-Management ist.
Und schließlich braucht ein Projektsanierer ein „breites Kreuz„, Unabhängigkeit und Konfrontationsbereitschaft. Er darf keine Angst vor „Großen Tieren“ haben.

Sie haben in Ihrem Krisenprojekt schon genug Geld verloren. Machen Sie es diesmal richtig und holen Sie sich Hilfe bei einem richtigen Projektsanierungs-Fachmann! Der ist allemal günstiger als eine billige Lösung…

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Portfolio ohne Management ergibt unbefriedigende Ergebnisse

„Aber wir haben doch ein Portfolio Management!“ sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projekt Portfolio Management (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen – und das ist wohl der Normalfall – möglichst nutzenbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist kein aber Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt (was von einem Tool unterstützt werden kann). Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll !

Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier das Projekt Portfolio Management versagen musste:

Wer Ziele erreichen möchte, muss welche haben ! Und die müssen harmonisch aufeinander abgestimmt sein, etwa mithilfe einer Balanced Scorecard oder nach langfristigen (z.B. Wachstum, Marktstellung etc.) und kurzfristigen Zielen (z.B. Innovation, Markteintritt usw.) und Nachhaltigkeit (z.B. das Haus in Ordnung halten). Wenn strategische Ziele konkurrieren oder gar im Widerspruch zueinander stehen, ist das Portfolio nicht effizient und wird die Ziele auch wenig effektiv erreichen.
Setze Prioritäten – und bleibe dabei ! Nach den Prioritäten werden die Ressourcen auf die Projekte verteilt, nicht nach Opportunität oder weil gerade jemand besonders laut schreit. Das heißt nicht, dass man Prioritäten bei besserer Erkenntnis nicht anpassen könnte, aber häufiger Richtungswechsel trägt erwiesenermaßen nicht zur Zielerreichung bei.
Mache nie mehr als Du kannst ! Wer in der Jahresplanung die mit den geplanten Kapazitäten möglichen Projekte in der priorisierten Reihenfolge plant, ist gut beraten. Wenn man dann aber findet, dass ja X, Y und Z auch noch dringend (on Top) gemacht werden müssen und unterm Jahr noch weitere Initiativen draufsattelt, überfordert man die Leistungs- und Leidensfähigkeit seiner Organisation. Und muss sich nicht wundern, wenn nicht mehr sondern weniger als geplant fertig wird…

Ich wünsche mir, dass mehr Manager in der Unternehmensführung ihre „Flexibilität“ und „Entscheidungsfreiheit“ zugunsten nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse und realistischer Erwartungsdisziplin einschränken und mit einem strukturierten Projekt Portfolio Management ihre Unternehmensergebnisse effektiv und effizient steigern. Nebenbei werden sie so auch die Motivation der Mitarbeiter stärken und die Projektergebnisse (Termine, Kosten, Qualität, Geschäftsnutzen) deutlich verbessern.

Erfahren Sie mehr zur richtigen Einführung von Projekt Portfolio Management…

Programmmanager brauchen Bodenkontakt

Programmmanager sollten nahen Kontakt zu ihren Projektmanagern pflegen, selbst zu den Teams. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Kommunikation nach oben! Ihr Marketing nach innen und außen ist besser, wenn Sie Geschichten aus dem Programm erzählen können. Wenn Sie selbst nicht tief drin im Programm stecken, verlieren Sie schnell den Überblick, werden misstrauisch oder unsicher bezüglich des Status, beginnen vielleicht, Mitarbeiter grundlos zu „schlagen“, und Sie verlieren so auch schnell das Vertrauen bei Ihren Vorgesetzten.

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Warum nicht auch mal Kurzarbeit im Projekt?!

Sparschwein - Lessons Learned: Kurzarbeit

Wenn unvorhergesehene Budgetkürzungen ein Projekt zum Anhalten zwingen würden, ist es manchmal überlegenswert, ob nicht eine Fortführung mit reduziertem Scope oder Tempo einen besseren Spareffekt bringt anstatt ein gutes, eingespieltes Team aufzulösen. Weitermachen mit Teilzeit-Ressourcen (Kurzarbeit) ist oft einem kompletten Freeze und späterem Wiederbeginnen mit ganz neu einzuarbeitenden Ressourcen vorzuziehen.

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Saubere Auftrag-Klärung ist die Basis allen Erfolges

Viele Projekte sind schon krank bevor sie überhaupt begonnen haben. Schuld ist dabei oft eine unsaubere, unscharfe Klärung dessen, was getan werden soll. Besonders oft ist beim Auftrag die Übersetzung zwischen Business und Technik ein Schwachpunkt.

Um den Auftrag richtig zu verstehen, müssen Sie sich über die beteiligten Stakeholder im Klaren sein, deren Interessen, Einfluss und Anforderungen verstehen. Manchmal kann der Projektumfang und -inhalt nur iterativ vom Projektauftrag / der Projekt Charter ermittelt werden, z.B. mit agilen Vorgehensweisen oder Design-Workshops.

Der Scope sollte schließlich ergebnisbezogen nach Liefergegenständen festgelegt werden, und zwar unmissverständlich, nicht beschreibend. Definieren und vereinbaren Sie messbare Erfolgskriterien. Überhaupt lassen Sie sich die Anforderungen und Kriterien am besten von den Auftraggebern abzeichnen. Damit lassen sich später viele Diskussionen um den Scope vermeiden.

Erst wenn der Auftrag „sauber“ geklärt ist, können Sie die Ausführung auch „sauber“ und realistisch planen!

Zeigen Sie unterwegs Fortschritte anhand vieler, an den Liefergegenständen abgeleiteter Zwischenschritte oder -einheiten auf, die Sie möglichst schon formal abnehmen lassen.

Überprüfen Sie immer wieder selbst was Sie tun, was Sie meinen, tun zu sollen, und was Ihre Stakeholder denken, was Sie tun sollten!

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Kommunikation: Klare Worte

Nicht nur ehrlich sollte die Kommunikation von Projektmanagern sein, sondern auch klar und unmissverständlich.

Wie oft habe ich schon erlebt, dass den Mitarbeitern oder Vorgesetzten unangenehme Botschaften oder Aufgaben mit allerlei Umständlichkeit und schönen, blumigen Worten beigebracht werden sollten. Am Ende hatten alle etwas Verschiedenes verstanden, spätere Diskussionen endeten in Fingerpointing, aber nicht in Lösungen.

Results - Lessons Learned: Kommunikation

Schlechte Nachrichten kommuniziert man am besten so wie sie sind, gute übrigens auch. Wichtig am Klartext ist, dass er nicht verletzend ist, sondern sachlich bleibt. Nach den Fakten auch noch einen Lösungsweg oder Forecast aufzuzeigen macht selbst Hiobsbotschaften erträglicher und die Konsequenzen deutlicher.

Ein Beispiel: Der Vertrieb hatte das Blaue vom Himmel versprochen, vom Projektteam nicht realisierbar. Das habe ich dem Key Account vorgerechnet und ihm geraten, dass er die Wahl habe, jetzt noch mit guten Argumenten beim Kunden nachzuverhandeln, oder später, wenn der Kundenhebel immer länger wird. Und siehe da, der Kunde war guten Argumenten gegenüber durchaus offen, ihm war eher an einem erfolgreichen Projekt als an einem unrealistischen Preis gelegen…

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