Viele Projekte sind schon krank bevor sie überhaupt begonnen haben. Schuld ist dabei oft eine unsaubere, unscharfe Klärung dessen, was getan werden soll. Besonders oft ist beim Auftrag die Übersetzung zwischen Business und Technik ein Schwachpunkt.
Um den Auftrag richtig zu verstehen, müssen Sie sich über die beteiligten Stakeholder im Klaren sein, deren Interessen, Einfluss und Anforderungen verstehen. Manchmal kann der Projektumfang und -inhalt nur iterativ vom Projektauftrag / der Projekt Charter ermittelt werden, z.B. mit agilen Vorgehensweisen oder Design-Workshops.
Der Scope sollte schließlich ergebnisbezogen nach Liefergegenständen festgelegt werden, und zwar unmissverständlich, nicht beschreibend. Definieren und vereinbaren Sie messbare Erfolgskriterien. Überhaupt lassen Sie sich die Anforderungen und Kriterien am besten von den Auftraggebern abzeichnen. Damit lassen sich später viele Diskussionen um den Scope vermeiden.
Erst wenn der Auftrag “sauber” geklärt ist, können Sie die Ausführung auch “sauber” und realistisch planen!
Zeigen Sie unterwegs Fortschritte anhand vieler, an den Liefergegenständen abgeleiteter Zwischenschritte oder -einheiten auf, die Sie möglichst schon formal abnehmen lassen.
Überprüfen Sie immer wieder selbst was Sie tun, was Sie meinen, tun zu sollen, und was Ihre Stakeholder denken, was Sie tun sollten!
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