Executive - Henning Zeumer Projektmanagement

Mastery Matters !

War es die Corona-Pandemie, die uns zum Umdenken gebracht hat, oder der sich immer schneller drehende Markt, VUCA, Disruption usw., was uns deutlich macht, dass wir etwas Grundlegendes tun müssen, wenn wir auch künftig im Markt eine Rolle spielen wollen? Müssen wir uns konsolidieren, uns auf unsere Kernkompetenzen besinnen? Oder müssen wir wachsen, expandieren, um nicht selbst zum Übernahmekandidat zu werden, oder in dem Fall sogar um „die Braut hübsch zu machen“? Was steht auf dem Spiel – und was auf dem Programm?

Drahtseilakt - Programmmanagement, Project Management Excellence

Die Gründe sind vielfältig, in der Auswirkung sind sich die Situationen für Unternehmen jedoch alle sehr ähnlich. Immer sind große und kritische Transformations- und Change-Projekte oder gar -Programme nötig, die nicht scheitern dürfen, weil sie viel Investitionen erfordern, erst mittel- und langfristig ihre Wirkung entfalten und strategisch für die Zukunft entscheidend sind.

Erfolgskritisch: Die Kompetenz der Projekt-Mitarbeiter

Und in den seltensten Fällen sind solche Veränderungen mit dafür vorhandener, interner Kernkompetenz ausgestattet. Daher ist vielerorten die Suche nach neuen, darin erfahrenen Mitarbeitern im Gange, die es aber mindestens ebenso selten verfügbar gibt wie qualifizierte Fachkräfte. Mit Externen tut man sich vielleicht schwer, denn die sind mutmaßlich teuer und das Knowhow soll ja intern aufgebaut werden und nicht nach getaner Arbeit wieder mitgenommen werden.

Multitool - Programmmanagement, Project Management Excellence

Um letzteres zu vermeiden, empfiehlt sich ein Interim-(Programm-)Manager, der das Programm einrichtet und später an einen internen (vielleicht frisch eingestellten) Mitarbeiter übergibt. Aber Achtung: auch da sind die Freelancer rar und gesucht; man muss sie schnell buchen, wenn man sie bekommen kann. Die großen Beratungshäuser sind deutlich teurer und nicht unbedingt besser. Dennoch hat diese Vorgehensweise viele Vorteile:

Sie haben mehr Zeit für die Auswahl eines wirklich gut qualifizierten Bewerbers
Sie bekommen praktisch sofort den Nutzen aus der ad interim besetzten Funktion (Time-to-Market !)
Die Position wird optimal für den internen Kollegen vorbereitet, so dass auch er einen effizienteren Start hat
Die Arbeit des Interim-Managers ist Ihnen gleichzeitig ein Benchmark für den neuen Kollegen
Sie bekommen einen bewährten, professionellen Kontakt zum Abfangen künftiger Spitzen und zum „Sparring“ für Ihre Mitarbeiter und Ihre Projektorganisation

Kahn - Programmmanagement, Project Management Excellence

Erfolgskritisch: Geduld und Project Management Excellence

Ich habe diese Position nun schon ein paarmal erfolgreich übernommen, bei Unternehmens- oder Bereichs-Transformationen, Mergers, Prozess-Optimierungen und -Digitalisierungen. Rechnen Sie mit einer längeren Laufzeit für den Change, denn Veränderung – gerade in den Köpfen – braucht Zeit und Geduld, und seien Sie auf die Qualität der Begleitung bedacht. Es lohnt sich: The Art of Project Management Excellence – Mastery matters !

Erfahren Sie mehr zum Thema Programmmanagement…

Professionelles Projektmanagement als Schlüssel zu erfolgreichen Projekten

In Zeiten gekürzter Budgets und knapper Ressourcen ist für die nicht gestoppten oder neuen Projekte der Erfolg praktisch ein Muss. Dennoch zeigt die Statistik, dass immer noch viel zu viele Projekte nicht die erwarteten Ergebnisse erbringen oder scheitern. Hier ist ein Versuch, die Ursachen dafür einmal aus einer anderen Perspektive zu untersuchen: vom Projektmanagement her.

Prioritäten: Fachexperte oder Projektmanager

Projektmanagement, das ist für viele Firmen immer noch eher eine Hilfsdisziplin. Der Schwerpunkt eines Projektes liegt bei der Strategie, den Prozessen oder der Technik. Dementsprechend wird bei der Auswahl der Team-Mitglieder auch viel Wert auf entsprechende Fachkenntnisse gelegt. Das Projektmanagement oder die Projektkoordination betreibt einer oder eine dann noch nebenbei mit. Das mag bei der Erstellung einer neuen Datenbank oder einer Marketingkampagne noch gut gehen. Spätestens aber bei Projekten, in die verschiedene Fachbereiche einbezogen werden müssen, sollte der Projektleiter interdisziplinäre und Führungs-Skills und viel Freiraum für Projektmanagement haben.

Bei Projekten, die gar strategische Bedeutung für das Unternehmen haben und/oder auch an die „Philosophie“ des Unternehmens gehen – wie etwa bei der Einführung von Management Information Systemen, Mergers & Acquisitions oder Organisations- und Strukturprojekten – muss der Projektmanager ein Generalist, jedoch mit überdurchschnittlich guten Projektmanagement Skills sein.

Gefragt ist nicht mehr fachliches Know-how auf Prozess- oder technischer Ebene, sondern hohe Kompetenz bei Organisation, Koordination, Kommunikation und Motivation. Er oder sie muss die Fachleute aus ihren Elfenbeintürmen der funktionalen Abteilungssicht heraus und in einem eingeschworenen Team zusammenbringen und halten, damit es für ein gemeinsames Ziel mehr als die Summe der Ressourcen ergibt. Im Umkehrschluss heißt das aber, dass, wo kompetentes Projektmanagement fehlt, das Projekt von Beginn an gefährdet ist!

Das Problem unzureichender Projektmanagement Skills trifft vor allem Unternehmen mit funktionaler Linienorganisation. Doch auch in matrixorganisierten Unternehmen, die oft sogar mehrere Projekte gleichzeitig laufen haben, sind ausgebildete Projektmanager eher eine Seltenheit. Das gilt übrigens für die Anwenderseite genauso wie für viele Systemhäuser und Beratungsunternehmen. Auch hier stellt häufig ein erfahrener Senior-Manager aus der Prozess- oder IT-Sparte den Projektmanager. Wenn er und sein Counterpart auf der Kundenseite sich fachlich ergänzen, ist das gut, aber einer von beiden muss darüber hinaus der Projektmanager sein.

Gutes Projektmanagement in jeder Projektphase

Die meisten Probleme beginnen oft schon bei einer sauberen Scope-Definition.

Was genau ist das zu erstellende Produkt des Projektes und wie passt es, d.h. welchen messbaren Beitrag leistet es zur gesamten Unternehmensstrategie?
Welche Stakeholder sind an dem Projekt beteiligt, und wie genau ist ihre Erwartungshaltung und ihr Begriff vom Nutzen des Projektes?

Gerade hohe Erwartungen haben in den letzten (Hype-) Jahren immer wieder zu großen Enttäuschungen geführt. Das Risiko und die Wahrscheinlichkeit der Abweichung vom Plan ist bei Projekten, die sich mit neuen Technologien (z. B. Cloud, Cyber Security, In-memory Big Data, BI und KI etc.) befassen, naturgemäß höher als bei „Standard“-ERP-Projekten und erfordert demnach auch ein weitsichtigeres, besonneneres Projektmanagement.

Unter der Projektplanung wird leider oft auch nur ein ausgefeilter Microsoft-Project-Plan verstanden. Die projekt-inhärente Konkurrenz von Scope, Zeit, Kosten, Qualität und Risiko wird vielfach unterschätzt und in Bezug auf die Erwartungen der Stakeholder oft auch falsch priorisiert.

Je nach der Organisations-Struktur des Unternehmens kommen dazu auch Ressourcen-Probleme mit den Fachabteilungen, die die Planung und Durchführung des Projektes ganz entscheidend beeinflussen können. Der Projektmanager muss sich hier auf die volle Unterstützung durch den Projektsponsor verlassen können – und die Autorität zum Einfordern derselben übertragen bekommen haben! Auch hier liegt ein Schwachpunkt in vielen Projekten, wo das Management oft im Tagesgeschäft das Sponsoring seiner Projekte vernachlässigt.

Projektmanagement-Zyklus und -Prozesse (nach PMI):

In der Durchführungsphase des Projektes überwiegen dann die Koordinations-, Motivations- und Kommunikationsaufgaben für den Projektmanager. Jeder im Projekt, insbesondere die Stakeholder und allen voran der Sponsor, sollte – seiner Projekt-Rolle entsprechend – immer über den Projekt-Fortschritt, evtl. Probleme, anstehenden To-dos etc. auf dem Laufenden sein. Dazu gehören vereinbarte Messgrößen und auch die Beherrschung professioneller Projekt-Performance Überwachungsinstrumente, wie z.B. der Earned Value Methode. Micro-Management und das „Hineinfunken“ in Details ist eher kontraproduktiv und verstellt den Blick auf das große Ganze. Davon können sich aber viele Fachspezialisten als Projektmanager oft nicht lösen.

Und schließlich gehört zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes auch ein sauberes Close-out. Es genügt nicht, alle vereinbarten Teilwerke und das Produkt abzuliefern: der Erfolg bemisst sich an der Zufriedenheit der Stakeholder und dem Nutzen, den das Projekt für das Unternehmen tatsächlich hat. Dem Projektmanager obliegt die Verantwortung, diese Zielerreichung während des Projektes immer wieder zu verifizieren – bis zum endlichen Sign-off! Sonst werden aus Projekten durch Nachbesserungen Zombies, oder aber sie entwickeln an den Unternehmenszielen vorbei bis zu ihrem unrühmlichen Ende.

Fazit all dieser Überlegungen:

In vielen Fällen sind nicht die Projektmitarbeiter – interne oder externe – für die schlechten Ergebnisse oder gar den Misserfolg von Projekten verantwortlich, sondern die fehlende oder falsche Besetzung und Unterstützung des Projektmanagers. In den USA und Asien verlangen mittlerweile viele Auftraggeber Nachweise für die Projektmanagement-Kompetenz ihrer Consultingpartner und Lieferanten. Hierzu zählen z.B. international anerkannte Zertifizierungen, wie die des Project Management Institutes (PMI), IPMA oder Prince2.

Doch da zu einem Projekt auch immer die Mitarbeit der eigenen Organisation gehört, empfiehlt es sich auch für die Unternehmen, selbst einen kompetenten Projektmanager beizustellen, sei es aus dem eigenen Stab oder mit einem externen Profi. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Budgets in erfolgreichen Projekten gut angelegt sind, signifikant.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektmanagement und Operational Excellence…

Die besten Geschichten schreibt das Leben

Eigentlich ist Problemprojekte Sanieren kinderleicht. Denn die Ursachen sind meist genauso trivial wie die Lösungen zur Projektsanierung.

Der Klassiker

Ein Projekt streitet sich mit den beteiligten Fachabteilungen um Ressourcen. Es braucht gute Leute mit Ahnung von der Materie, die Linie braucht die aber auch und will – wenn überhaupt – nur die, die eh nur auf der Bank sitzen, abgeben. Ein Klassiker. Am Ende verlieren beide, weil’s so nicht wie geplant voran gehen kann. Eigentlich logisch, oder? Die Lösung: Die Fachabteilungen wollen doch etwas vom Projekt. Also setze man sie in den Driver Seat, mache sie zu den „Product Ownern“, nehme sie für das Projekt in die Verantwortung !

Oft sind die Probleme offensichtlich, aber der Mandant „wehrt“ sich gegen die Lösung.

brennende Zeit - Projektmanagement, Projektsanierung

Ein Projekt im „quasi-öffentlichen“ Dienst stand etwa 6 Wochen vor dem geplanten Go-Live. Der war schon mehrfach verschoben (gesamte Projektlaufzeit bis dato ca. 1 ½ Jahre) und das Budget weit überzogen worden. Bereits im Vorgespräch in der Videoschalte erfuhr ich, dass die Projektverantwortlichkeiten, Rollen und Zuständigkeiten bisher nicht abschließend geklärt seien, der IT-Dienstleister seinen Part daher auch nicht wie auch immer geplant abliefere und der Go-Live jetzt aber unbedingt eingehalten werden müsste. Also da hätte ich doch mal eine Idee…

Pikanterweise gab man sich sehr budgetsensibel wegen Freigabeverfahren usw. und entschied sich zur Projektsanierung für „eine billigere“ Lösung. Wenn’s ja nicht wieder Steuergelder wären, könnte es mir egal sein!

VaBanque - Projektmanagement, Projektsanierung

Apropos Budget – ein weiteres Beispiel:

Ein großer Energieversorger hatte ein geschäftskritisches Projekt (ich wusste schon, dass es für die Projektsanierung ein Programm werden würde) zur Einführung einer sehr speziellen Software vor. Dafür gibt’s nicht so viele Projektmanager mit ausreichender Erfahrung, aber ich hatte das schon zweimal erfolgreich gemacht. Allein der für Projektmanagement vorgesehene Tagessatz war für einen durchschnittlich guten Projektleiter ohne Spezialskills angemessen, man wollte aber das Budget nicht „unnötig“ anheben. Schon bei dieser Entscheidung hat man de facto das Projektbudget unnötig und deutlich erhöht…

Ich kann also auch nicht jedes Projekt retten oder vor dem Krisenfall bewahren, insbesondere wenn man mich nicht lässt. In diese Kategorie fallen auch Zwei weitere Fallbeispiele. Hier hatte ich allerdings bereits einige Zeit für Sanierungsmaßnahmen.

(Über)lebenswichtige Maßnahmen wegen Ressourcenmangel eingestellt

Glühbirnen - Projektmanagement, Projektsanierung

Beim ersten haben wir mit der Geschäftsleitung und einer kleinen Truppe Engagierter einen großen Ideenkatalog aufgestellt, wie wir in einem reifen Markt unseren AfterSales mit viel Kundennutzen so aufstellen könnten, um dieses lukrative Geschäft zu intensivieren und Marktanteile zu sichern und auszubauen. Allen war klar, dass dies trotz technologischer Führerschaft notwendig sein würde, wenn wir in ein paar Jahren noch marktrelevant sein wollten.

Ich habe diese Ideen in Initiativen und Projekte formuliert und aufeinander aufbauend als Programm strukturiert. Ein paar davon haben wir sogar umzusetzen begonnen. Dann meinten ein paar Geschäftsführer von Niederlassungen in Schwellenländern, es ginge doch auch so ganz gut in ihren Märkten und sie hätten zu wenige Ressourcen. Die Budgets wurden gestrichen, das Unternehmen war zu „lean“ aufgestellt, um die Projekte durchzuführen.

Projektsanierung hieße hier: Man sollte halt im Sommer die Säge schärfen, damit man vor Einbruch des Winters in den Wald gehen kann und nicht auf der Hand liegende Chancen vergeben muss.

Nicht verstehen (wollen) und zu viel auf einmal wollen

Beim zweiten Case ging es um einen aus dem Ruder (organisatorisch wie auch finanziell) laufenden Geschäftsbereich eines Maschinenbauers, der anhand von wenigen Pilot-Aufträgen von Kunden neue, zukunftsträchtige Produkte auf den Markt bringen wollte. Entwicklungsprojekte und Kundenprojekte liefen aber recht unsynchronisiert, lange Verzögerungen auf zugesagte Termine und zunehmender Kundenunmut waren die Folge mit dem Risiko von hohen Pönalen, dem Verlust der Serienaufträge und des Vorsprungs am Markt. Wir hatten einfach zu wenige Ressourcen für immer mehr (zusätzlich zu den Piloten hereingenommene) Kundenprojekte, und die Entwicklungsprojekte kamen mit ihrer Arbeit – mit den gleichen Ressourcen – nicht hinterher. Der Ursache-Wirkung-Mechanismus ist klar, oder?!

Ich habe mich also zur Projektsanierung als Programmmanager daran gemacht, im Geschäftsbereich Strukturen, Werkzeuge und Prozesse zur Steuerung von Ressourcen, Abhängigkeiten, gemeinsamen Risiken und der Kommunikation untereinander zu etablieren – nach der Devise „einen Zaun bauen, und dann die Hühner einfangen“. Es hatten sich sodann unter meiner Moderation bereits Kreise gebildet, die eine bessere Abstimmung der Kunden- und R&D-Projekte betreiben wollten. Das Recruiting für kritische Ressourcen war angelaufen, und für die Softwareentwicklung, die immer wieder die Fertigstellungstermine umwarf, hatte ich Projektaudits vorgesehen.

Schachmatt - Projektmanagement, Projektsanierung

Dann wurde mein Auftrag nicht verlängert. Die Bereichsleitung hatte nicht verstanden, was ich da tat, was Programmmanagement heißt, was notwendig zu tun war. Sie war mehr mit der Außendarstellung zum Vorstand als mit den Inhalten des Programms beschäftigt und sah mich vielleicht auch als potenzielle Konkurrenz an. Obwohl wir bereits total überlastet waren, nahm sie, während sie die Situation dem Vorstand beklagte, drei weitere Kundenprojekte „die man nicht ablehnen konnte“ an, in der Hoffnung, damit schönere Zahlen für den Bereich zu generieren. Ich drücke den Kollegen die Daumen…

Jede Beratung kann nur so gut sein, wie der Beratene es zulässt.

Manchmal bringt sie ja auch einfach nur zu viel Transparenz, unbequeme Wahrheiten und/oder unangenehme Must-Dos mit sich – vor allem wenn Dinge so offensichtlich und trivial sind. Das Leben schreibt wirklich die besten Geschichten zum Erzählen. Es gibt aber auch die guten Beispiele ohne Beratungs- und Lernresistenz, und die bringen Unternehmen und Mitarbeiter weiter ohne je das Gefühl zu haben, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Projektsanierung: Gutes Geld schlechtem hinterherwerfen?

Warum scheuen sich die Projektverantwortlichen im Management oft, ein Projekt in Schieflage fachgerecht sanieren zu lassen? Weil sie ihre Verantwortung für das Krisenprojekt nicht sehen (wollen)? Weil sie dann eigene Managementfehler eingestehen müssten? Weil… ? Darüber habe ich in vielen vorhergehenden Beiträgen über Projektsanierung bereits geschrieben.

In sehr vielen Fällen versuchen sie aber – meist viel zu lange – mit Druck und den gleichen bisher erfolglosen Mitteln im Projektmanagement mit einem „blauen Auge“ davonzukommen. Die meisten jedenfalls scheuen davor zurück, noch einmal Geld in die Hand zu nehmen, um das Projekt wirkungsvoll zu sanieren und den erhofften Projektnutzen zu sichern.

Wenn Sie meinen, externe Hilfe für Ihr Problem-Projekt zu holen sei zu teuer, dann rechnen Sie doch mal Ihren Business Case, wenn Sie es weiter mit den (unzulänglichen) „Bordmitteln“ versuchen:

Längere Ressourcenbelegung
Margenverluste durch teure Nachbesserungen, Nachlässe, Zugeständnisse oder Pönalen
Höhere Risiken wie z.B. verfehlte Projektziele und verminderter Nutzen
Fehlender Umsatz oder Deckungsbeitrag durch verspätetes Time-to-Market
Vertrauens-, Kunden- und Imageverlust sowie nachfolgend schlechte Referenzen
Mitarbeiter-Demotivation und -fluktuation usw.

Das zu verhindern oder abzumildern – da ist ein sanierungs-erfahrener Projektmanager, da bin ich allemal günstiger. Rufen Sie mich an, jetzt !

Lesen Sie dazu auch mein Angebot zur Projektsanierung

Projektmanagement im Buch: Was lange währt…

Fünf Jahre habe ich nun meine Erfahrungen in der Begutachtung und Sanierung von Krisenprojekten zusammengetragen und zu meinem ersten Buch „Warum Projekte schiefgehen – und wie man sie erfolgreich stabilisieren kann“ verarbeitet. Viele Artikel habe ich dazu hier in meinem Blog geschrieben, viele Vorträge (siehe auch https://www.youtube.com/watch?v=s615uLtdDJw) dazu schon gehalten und immer wieder Zuspruch bekommen, meine „Anleitung zum Belasten oder Sanieren von Unternehmens-Initiativen“ doch auch mal als Buch zu veröffentlichen.

Seit August 2021 ist es im Handel: als Buch (ISBN 9-783754-314562) und auch als e-Book (ISBN 9-783754-380277 z.B. bei Amazon https://buff.ly/40X64wW) erhältlich.

Und seit November 2021 ist auch mein zweites Buch in den Buchhandlungen und online: „Erfolg und Wachstum in projektorientierten Unternehmen“ beschreibt die betriebswirtschaftlichen Anforderungen und gibt Tipps für die diesbezügliche Transformation von Organisationen mit signifikantem Projektaufkommen. ISBN: 9-783754-397985, und als e-Book ISBN 9-783755-719069, bei Amazon https://buff.ly/3xKz4Lb

Viel Spaß beim Lesen und viele gute Erkenntnisse für Sie !

Ich freue mich auf Ihre Rezensionen.

Digitale Transformation – Verheißung und Mamutaufgabe für gutes Programmmanagement

Verbesserung des Kundenerlebnisses mit digitalen Lösungen, die Steigerung der operativen Exzellenz durch die Anpassung an sich verändernde Märkte und die digitale Transformation und Automatisierung der operativen Prozesse mit Verbesserung der Effizienz in der Administration – eine wunderbare, neue Welt durch Digitalisierung.

Das ist DIE Chance für IT-Leiter und CIOs, aus dem Schatten des Vorstands nach vorn zu treten und nicht mehr nur „Enabler“ sondern „Treiber“ des neuen Geschäfts zu sein ! Schließlich digitalisieren wir ja mit modernen IT-Technik, weil unsere Prozesse schneller, automatisierter, kundenfreundlicher und kostengünstiger sein sollen und zusätzliches Potenzial freilegen sollen – mal ausnahmsweise nicht schon vom Business gefordert. Aber Vorsicht: von den letzten 5 Projekten, die meiner Hilfe und Sanierung bedurften, waren 3 Digitalisierungs- und Transformations-Projekte. Also scheint es wohl so seine Tücken damit zu haben…

Warum viele Digitalisierungs-Initiativen in Probleme geraten

Komplexität - Digitalisierung, Transformation, Programmmanagement

Zunächst einmal ist es wohl die Komplexität der Abhängigkeiten, in denen sich eine solche Umstellung (= Transformation) vollzieht. Es geht nicht nur darum, einzelne Bereiche oder Abläufe zu digitalisieren. Mit jedem Baustein stößt man an andere, die, bezieht man sie nicht gleich mit ein, einen Medien- oder Logikbruch erfahren und somit den ganzen positiven Effekt zunichte zu machen drohen.

Eine gesamtheitliche Digitalisierungsstrategie muss also zuallererst her. Der Aufbau eines „Digitalen Ecosystem“ umfasst sowohl technische als auch organisatorische Komponenten. Also muss zunächst genau analysiert werden, was man unter Digitalisierung verstehen will, welche (Fach)Bereiche davon betroffen sein werden, mit welchen Abläufen und Schnittstellen, wie man für ein solches Programm mit Ressourcen, Knowhow (unter anderem auch im Programmmanagement !) und Budget aufgestellt ist usw. Und nicht zuletzt wird sich diese wohl wichtigste Initiative der letzten und kommenden Jahre mit ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen und der davon abgeleiteten Unternehmensstrategie SMART messen lassen müssen. Damit liegt der Ball für die Sponsorenrolle beim Gesamtvorstand und beim CEO !

Aller Anfang ist schwer – wie starten?

Wohl jedes Unternehmen wird in ein so komplexes Vorhaben mit einer Menge Fragezeichen und Unsicherheiten starten. Das kann man gar nicht alles prädiktiv auf dem Schirm haben, das muss man vom Groben zu den Feinheiten entwickeln.

Eine „agile“ Vorgehensweise wird notwendig sein, um sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren zu können und flexibel genug zu sein, auf Irrtümer oder falsche Entwicklungen schnell und effizient reagieren zu können, bevor größere Verluste entstehen. Die Komplexität der Schnittstellen zwischen den zu entwickelnden Komponenten erfordert jedoch nach meiner Erfahrung und Überzeugung ein übergeordnetes, „hybrides“ Programmmanagement, das die einzelnen Fäden der Transformation zusammenführt, aufeinander abstimmt und dabei den jeweilig größtmöglich erzielbaren Gesamtnutzen im Auge behält.

Wo liegen die Probleme

Es gibt kein Patentrezept oder eine „bewährte Roadmap“ für ein Digitalisierungsprogramm. Jedes Unternehmen ist anders, und damit jede Strategie und jedes Umsetzungskonzept individuell. Ich möchte aber an dieser Stelle auf die vielen Fallstricke, Hürden und Grenzen aufmerksam machen, die ich in meinen „geheilten“ Projekten und Programmen erlebt habe und an die jede Digitalisierungsinitiative zwangsläufig stoßen wird, an deren Überwindung bzw. Lösung sich Erfolg oder Misserfolg messen wird:

Grenzen in der Unternehmenskultur: gerade in „gewachsenen“ Unternehmen greift Digitalisierung in viele, wenn nicht fast alle Bereiche der Unternehmensorganisation ein. Vorstand und Fachbereiche müssen Hoheiten abgeben, Ihre Rollen in der zukünftigen, digitalen Welt neu bestimmen. Das wird nicht ohne Reibungen gehen.
Grenzen in der Unternehmensorganisation: Nicht selten werden die Akzente der Produkte und Serviceleistungen in diesem Zug neu definiert. Es entsteht vielleicht ein ganz neues, vielleicht sogar projekt-getriebenes Businessmodell. Digitalisierung geht immer einher mit einer schonungslosen Revision und Vereinheitlichung von Prozessen und Abläufen, damit diese rationalisiert, digitalisiert und automatisiert werden können. Auch hier werden liebgewordene Gewohnheiten und Kompetenzen massiv auf den Prüfstand kommen.
Grenzen in der Technik-Kompetenz: Digitalisierung kommt mit neuen Betriebskonzepten wie skalierbaren, cloud-basierten und mobilen Lösungen, oft mit In-Memory-Technologien und Big Data (z.B. auf Basis SAP S/4 HANA o.ä.), Unified Communications & Collaboration (UCC), einer digitalen Identität für jeden Mitarbeiter, digitalen Arbeitsplätzen und O365 für den effizienten Zugriff auf Informationen, etc.. Sind wir dafür schon vorbereitet und genügend aufgestellt? Haben wir das Prozess- und Technik-Knowhow in unseren Reihen? Brauchen wir dafür externe Hilfe – Dienstleister für die Umsetzung, und erfahrene Projekt- und Programmmanager auf unserer Seite, die das Ausufern verhindern?
Grenzen in der Datenqualität und dem Datenmanagement: Das digitale Aufbereiten großer Datenmengen wird gnadenloses Offenlegen von schlecht gepflegten oder falsch generierten Daten mit sich bringen. Der Aufwand für Datenbereinigung in den Legacy-Systemen und die Definition und Planung von künftig zu erfassenden oder zu generierenden Daten darf nicht unterschätzt werden. Und mit dem Essen wird der Appetit kommen…!

Leuchtturm - Digitalisierung, Transformation, Programmmanagement

Wie man besser voran kommt

Die „natürlichen Grenzen“ beim Start der Digitalisierungsinitiative muten sicher erst einmal gigantisch an, sind aber mit Umsicht und Realismus handelbar, nicht jedoch unter unrealistischem Zeitdruck. Die Komplexität erfordert ein kompetentes Programmmanagement zur Steuerung. Und es muss klar sein, dass das alles eine Menge Geld kosten wird. Die Pay-offs einer gelungenen Transformation sind jedoch mindestens ebenso groß. Nicht zuletzt wird für die meisten Unternehmen mittel- bis langfristig der Verbleib im Markt davon abhängen.

Wer es gut machen will, sollte begleitend auch noch beachten bzw. in Erwägung ziehen:

Maßnahmen zur Sicherung des Digital Trust und der Datensicherheit. Die neuen Cloud- und mobilen Komponenten bieten da einige Angriffspunkte.
Ein Digital-Labor zum Aufbau und Test von Prototypen. Dazu gehört auch eine durchdachte Teststrategie und –konzeption, wie z.B. regressives, automatisiertes Testen, und auch die Kapazitäten eines oder mehrerer, guter Testmanager.
Digital Reverse Mentoring, ein Multiplikatorennetzwerk, Digitalisierungsschulungen, ein Corporate Digital Committee zur Initiierung unternehmensweiter Digitalisierungsinitiativen, jährliche Digitalisierungsreports, ein Digital Core Team und Digitalisierungspartnerschaften. Die Transformation wird viel Corporate Change mit sich bringen. Dies zu vernachlässigen würde die Hauptakteure im Spiel, die Anwender nur unzureichend abholen und damit die Effektivität und den Erfolg der Investition stark einschränken, wenn nicht sogar vereiteln.
UseCases zu AR/VR/MR, IoT, Prozessdigitalisierung, RPA, Blockchain, smarten Services, elektronischer Zutrittskontrolle und zur Sprachassistenz inklusive Proof of Concepts (PoCs) mit Minimum Viable Products (MVPs), u.v.m.. Hier sind der unternehmerischen Kreativität der Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt, und in mancher Innovation steckt vielleicht auch noch ein nicht zu unterschätzender Marktvorteil.

Fazit:

Digitalisierung ist mit Sicherheit nicht nur ein vorübergehender Hype, sondern ein Muss für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.

Die Digitalisierungsinitiative ist nicht einfach ein paar Digitalisierungsprojekte sondern ein komplexes, mit der Unternehmens-Strategie abgestimmtes und streng am Business-Nutzen ausgerichtetes Transformations-Programm. Gern auch agil.

Man muss das entsprechende Knowhow (Prozess, Technik, Programmmanagement) im Hause oder zumindest auf der Seite des CIO am Konferenztisch gegenüber externen IT-Dienstleistern haben, sonst kann es teuer und hässlich werden.

Als Belohnung winken ein selbstorganisierendes, nachhaltiges und skalierbares Digital Ecosystem, vielfältige mögliche Kundeninitiativen, Up- und Cross-Selling, neue Kundenaufträge, erprobte Use Cases und smarte Services mit verbesserter Customer Experience und Operational Excellence. Und nicht zuletzt die Fähigkeit, sich an sich verändernde Märkte flexibler anpassen zu können – als Zukunftsperspektive für das ganze Unternehmen.

Für mehr Informationen zum notwendigen Programmmanagement lesen Sie hier…

Online-Bewerbung: nein danke !

Haben Sie sich auch schon mal darüber geärgert, dass man sich bei immer mehr Firmen nur noch über ein Online-Formular bewerben kann?

Sicher, Personalvermittler, interne oder externe HR-Fachleute haben eine große Erleichterung bei der Arbeit, wenn alle Eingaben bei der Online-Bewerbung von den Bewerbern vorgenommen werden und sie nur einen Schlüsselwortalgorithmus für die Daten ausführen müssen. Zusätzlicher Vorteil: Sie haben dann das Häkchen bei GPRS gesetzt mit der Erlaubnis, die Daten für eigene Zwecke zu verarbeiten.

Was heißt das für den Bewerber – und was ist der denn dann überhaupt? Gehört der zu den angeblich so dringend gesuchten Fachkräften, um die sich alle bemühen? Oder wird er durch die maschinelle Bearbeitung nicht zunächst einmal zu einem ausdruckslosen Datensatz anonymisiert, reduziert auf die Felder, die das Unternehmen in erster Linie interessieren? Wer steht denn dann eigentlich im Mittelpunkt des Interesses, der Gesuchte oder der Suchende?!

Digitales Recruiting mag für Standard-Profile und Jobs „von der Stange“ ein adäquat effizientes Mittel der Wahl sein. Für die meisten höheren oder spezielleren Qualifikationen schneidet es aber das, was einen guten von einem durchschnittlichen Kandidaten unterscheidet, einfach weg. Jede individuelle (Zusatz-)Qualifikation wird ja nicht abgefragt. Der persönliche Stil und eine gepflegte Ausdrucksweise, die schnelle Unterscheidungsmöglichkeit von echtem Interesse an der Aufgabe und Unternehmen und einem Standard-Bewerbungsbrief, fällt „auswertbaren“ Stichworten zum Opfer. Dabei kritisieren wir doch immer, dass viele Menschen sich nur noch in verkürzter Messangersprache artikulieren…!

Besonders bei Führungspositionen, wie z.B. bei Projektmanagern, gibt es so viele Facetten, Levels und Erfahrungshintergründe, dass sich eine Bewerbung gar nicht standardisieren lässt, sondern gerade von ihrer Individualität „lebt“. Und, was ein Online-Formular gar nicht kann: Es bietet keine Möglichkeit, durch Fragen und Antworten die gegenseitigen Erwartungen abzustimmen. Das geht erst, wenn es der Einheits-Fragebogen durch die Maschine zu einem Interview geschafft hat – viele gute Bewerber sind da oft schon aussortiert.

Deshalb habe ich mich entschieden, mich auf Stellenausschreibungen, bei denen keine Ansprechperson mit Telefon oder eMail dabeisteht, nicht mehr zu bewerben. Zwar suche ich keine Festanstellung, habe aber schon manchem Unternehmen ad interim ein schnelleres Time-to-ROI ermöglicht, bis ein geeigneter interner Kandidat gefunden war, den ich dann auch noch effizient und schnell eingearbeitet habe.

Überlegen Sie also mal, wie Sie qualifizierte Fachkräfte attraktiv und effektiv (nicht nur kostengünstig) ansprechen wollen. Es lohnt sich !

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Projekt-Machbarkeit

Viele Projekte beginnen ihren Lebenszyklus mit dem sogenannten Projekt-Trichter. Darunter versteht man, dass alle Projektideen ein vorgegebenes Verfahren durchlaufen, in dem sie auf alle möglichen Business-Kriterien auf ihre Machbarkeit abgeklopft werden, bis schließlich über eine Priorisierung die Projekte herausgefiltert werden, die tatsächlich zur Initiierung und damit zur Umsetzung kommen.

Trichter - Machbarkeit, Projektmanagement

Eine wichtige Stufe dieser Methode ist in vielen Fällen die Machbarkeit-Studie. Manchmal wird hierfür sogar ein eigenes (Vor-)Projekt aufgesetzt, wenn die Beurteilung des Vorhabens sehr komplex ist und die Zusammenarbeit eines meist abteilungs-übergreifenden Teams erfordert. In jedem Fall ist sie jedoch Teil von gutem Projektmanagement.

Finanzielle und technische Machbarkeit im Vordergrund

Die häufigsten Untersuchungen, denen das Vorhaben unterzogen wird, gelten der Einschätzung seiner technischen und seiner finanziellen Machbarkeit. Deren Priorität ist interessanterweise oft abhängig davon, ob auf der Managementebene mehr Ingenieure oder Kaufleute entscheiden.

Bei der technischen Machbarkeit werden vor allem der Innovationsgrad, die damit verbundenen Risiken und der erforderliche Aufwand zur Entwicklung abgeschätzt. Je mehr man sich auf technisches Neuland vorwagt oder je mehr man dazu wegen eigener Unerfahrenheit im Thema externe Unterstützung braucht, etwa bei der Einführung einer neuen Software, desto höher sind diese Faktoren natürlich einzuschätzen. Aber auch die damit verbundenen Chancen, beispielsweise über eine technologische Führerschaft im Markt, können eine große Rolle spielen.
Der zu treibende Aufwand aus der technischen Umsetzung ist das Kriterium für die Finanzierbarkeit des Unterfangens. Dabei sollten nicht nur die vorhandenen Geldmittel für das Projektbudget eine Rolle spielen, sondern auch die zur Ausführung vorhandenen Ressourcen, also Mitarbeiter-Kapazitäten und ihre Skills. Letztere sind nicht frei verfügbar, auch nicht am Markt, und können schnell zum Engpass werden, auch wenn Geld dafür genug da wäre. Auf der Habenseite steht der mögliche Gewinn oder die Ersparnis durch die erfolgreiche Umsetzung des Projekts, wobei auch Time-to-Market und finanzielle Kennzahlen wie Deckungsbeitrag und Cash-flow eine zu kalkulierende Rolle spielen.

Damit sind die Machbarkeit-Studien in vielen Unternehmen bereits abgeschlossen. Weit nachgeordneter werden aber zwei gern vernachlässigte Bewertungskriterien behandelt, die mir jedoch in keiner Weise weniger wichtig erscheinen und leider häufig durch Ignorieren zu eingeschränktem Nutzen der Investitionen bis hin zu Flop führen können. Gutes Projektmanagement sollte das berücksichtigen.

Weitere Kriterien für die Machbarkeit nicht vernachlässigen

Jedes Projekt wird unternommen, um eine Veränderung herbeizuführen. Viele dienen vor allem der Rationalisierung von Arbeits- und Prozessabläufen, was wiederum tief in die Arbeitswelt der Mitarbeiter eingreift. Manchmal gehen – sogar beabsichtigt – eine große Anzahl an einfachen Tätigkeiten, d.h. Arbeitsplätze verloren.

Können Mitarbeiter auf „höherwertigere“ Arbeiten übernommen und umgeschult werden? Der soziale Aspekt der Initiative kann tief bis in das Image des Unternehmens als Arbeitgeber und seine soziale Verantwortung gehen. Die Wirkung nach innen und außen sollte nicht unterschätzt werden – Stichwort Medien.
Sehr eng mit der sozialen Machbarkeit verbunden ist das Kriterium Akzeptanz. Selbst wenn ein Projekt sozial ausgewogene Ergebnisse hervorbringt, kann es scheitern, wenn diese nicht akzeptiert werden. Die Gründe können vielfältig sein: Manchmal wollen Mitarbeiter den neuen Prozess oder die neue Software einfach nicht annehmen, sehen den Vorteil für sich nicht, bestenfalls für das Unternehmen. Oft liegt das an ungenügendem Budget für geeignete Change-Maßnahmen, Trainings, Überzeugungsarbeit – Dinge, die aus Sparsamkeit gern in Eigenregie erfolgen sollen und dann aber leider ausfallen.

Schlechter, im Projektmanagement ungenügend beachteter Change schlägt sich zumindest in verspätetem Nutzen und damit Cash-flow nieder. Manchmal liegt es aber auch an einer Überforderung der Mitarbeiter mit zu viel Veränderung in zu kurzer Zeit, etwa beim Auflösen eines langen Investitionsstaus, oder schlicht an der Weigerung aus der Organisationskultur heraus. Projektergebnisse, die nicht akzeptiert und deshalb nicht angewandt werden, sind aber eine Fehlinvestition !

Es lohnt sich also, bereits in diesem frühen (Vor-)Stadium einer Initiative alle Blickwinkel darauf einzunehmen und zu untersuchen. Ein Projekt kann im (Zeit-, Kosten-, Inhalts- und Qualitäts-)Plan abgeschlossen werden, sein Nutzen entsteht aber erst mit der Anwendung seines Ergebnisses, also im Betrieb.

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