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Wodurch Projekte in Krisen geraten, darüber gibt es viele Statistiken und Berichte, auch von mir in meinem Blog. In meinen Seminaren zum Thema werde ich aber auch immer gefragt, was man denn nun tun sollte, wenn ein Projekt in Problemen steckt, um es wieder in die Spur zu bekommen. Diesen Teil meines Jobs will ich deshalb hier einmal etwas beleuchten. Wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert, hängt nämlich daran, wie man die Ursachen ihrer Probleme angeht.

Vier Faktoren führen zu Problemen

Zunächst muss man, wie in der Juristerei, sagen: Es kommt darauf an, nämlich darauf, woran es liegen mag, dass ein Projekt nicht so läuft wie es soll. Das ist selten ein einzelner Grund, sondern in der Regel eine Melange aus mehreren Faktoren, die in die Bereiche Zeit, Mensch, Organisation oder Aufgabe einsortiert werden können. Sehr kurz erläutert handelt es sich dabei um Probleme, die aus Zeitkonflikten im Projektmanagement, aus Skill-Defiziten beim Projektmanager und seinem Team, aus mangelhaftem Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation bzw. innerhalb der Organisation sowie aus unklarer, wechselnder oder sehr komplexer Aufgabenstellung herrühren. Und die sind zudem oft nicht einmal neu, sondern meist sehr trivial und dadurch so furchtbar unnötig und eigentlich nicht schwierig zu lösen.

Die Probleme sind nicht das Hauptproblem

Was das Sanieren von Krisenprojekten nun so kompliziert macht, sind auch eher die Ursachen, warum die Fehler gemacht wurden, und nicht die Fehler selbst. Leider ist das aber auch der Grund, warum dann häufig an den Symptomen herum gedoktert und auf Selbstheilung gehofft wird – mit fatalen und teuren Folgen. Zu denken, dass man mit den gleichen (billigen) Mitteln, die in die Krise hinein geführt haben, auch wieder aus ihr heraus findet, ist da ein gern geübter Selbstbetrug!

Um es vorweg zu nehmen: Das Thema Organisation ist in mindestens der Hälfte alle Fälle an den Problemen der Projekte beteiligt. Deshalb nutzt es dann auch nichts, den Projektmanager an die Wand zu stellen oder das Team zu erhöhtem Einsatz aufzufordern. Das Problem ist meist innerhalb des Projekts und durch das Projekt nicht zu lösen! Und es braucht damit zur Lösung auch und vor allem eine andere Unterstützung durch die Fach- und Zentralabteilungen, und in den meisten Fällen auch durch das Management.

Ohne den Sanierungswillen des Managements geht gar nichts

Ich habe viele Projekte in Schieflagen gesehen. Den meisten habe ich helfen können, doch noch einen Deckungsbeitrag und Business Nutzen zu bringen. Und diese hatten alle eines gemeinsam: Sie wurden auf Treiben des Managements genau so beherzt und konsequent saniert, wie das Management im Falle einer Schieflage des Unternehmens selbst gehandelt hätte. Das belegt nebenbei auch, wie wichtig die Wertschätzung einer Organisation ihren Projekten gegenüber für deren Erfolg ist.

Mein Expertenrat zur Rettung

Aus dieser langen Erfahrung kann ich nur raten:

• Haben Sie den Mut zum Eingeständnis, dass ihr Projekt in Schwierigkeiten ist, und dass es Hilfe braucht, weil es allein nicht oder nur unverantwortlich langsam wieder auf die Füße kommt. Als Projektmanager eskalieren Sie nachdrücklich, als verantwortliche Führungskraft handeln Sie beherzt und verantwortlich. Ein gescheitertes Projekt ist schlechter für das Unternehmen und die Karriere als ein erfolgreich saniertes!
• Warten verbrennt Geld und Vertrauen! Handeln Sie also frühzeitig, also bevor das Projekt richtig vor der Wand (Meilenstein, Pönale usw.) steht. Je früher Sie die Probleme erkennen und angehen, desto geringer sind Ihre Verluste. Und Sie haben dann auch meist noch mehr Handlungsoptionen bzw. Verhandlungsmasse.
• In den meisten Fällen hilft schon eine Versachlichung der Gemengelage. Wo Positionen festgefahren sind und das Fortkommen behindern, müssen diese aufgelöst und die dahinter stehenden Interessen wieder bedient werden. In vielen Fällen ist das aber ohne einen neutralen Dritten nicht mehr möglich. Bevor dies aber Anwälte und ein Gericht sind, nutzen Sie lieber die Neutralität eines Gutachtens, das alle Parteien gleichermaßen bezahlen.
• Jede Sanierung muss einen Interessen-Ausgleich herbeiführen. Das Kind liegt im Brunnen, der Business Case wird wahrscheinlich nicht mehr wie geplant erreichbar sein, für keinen der Beteiligten. Andererseits nützt ein gecanceltes Projekt niemandem! Also muss man zusammen nach gemeinsamen Lösungsansätzen suchen, die allen Interessen „gefühlt fair“ gerecht werden. Das neutrale Gutachten ist die Basis für solche neuen Vereinbarungen und Maßnahmen.
• Der Erfolg wird sich nur mit der Zusammenarbeit der Parteien einstellen. Die wird vielleicht nicht mehr so vertrauensvoll sein wie zum Beginn des Projekts, aber das kann man ja wieder mit neutralen Audits ausgleichen. Gelingt es, sich mit Hilfe neutraler Revision, Vermittlung und Kontrolle „zusammen zu raufen“, wird man das Projekt auch einigermaßen gut zu Ende bringen und damit Deckungsbeitrag und Nutzen sichern können. Ein starker, sozial- und methodenkompetenter Projektmanagement-Fachmann hilft, die notwendigen Maßnahmen auch konsequent umzusetzen und dabei neben dem Projekt auch die Organisation zum Erfolg zu führen (mit Betonung auf dem Führen!), um auch bei den Fehler-Ursachen ansetzen zu können.

Nachhaltiger Change zur Vorbeugung

Damit wäre dann der erste wichtige Schritt getan, auch innerhalb der Organisation das Ansehen des Projektmanagements zu heben. Um aber der nächsten, ähnlichen Pleite vorzubeugen, müssen Executives an die Ursachen der Fehler gehen und in die Qualität ihres Projektmanagements investieren, und das bedeutet neben Ausbildung bei einer Vielzahl von Unternehmen vor allem auch Change Management im Unternehmen hinsichtlich ihrer Projektorganisation und –kultur.

Unabhängige Hilfe holen

Aus meinen Ausführungen spricht auch ganz klar das Plädoyer, sich für die Begutachtung und Sanierung der neutralen Hilfe Dritter, also Externer zu bedienen. Die müssen nicht aus der Branche oder „vom Fach“ sein. Fachspezialisten hat es im Projekt wahrscheinlich genug. Was in Krisenprojekten fast immer fehlt ist ein Fachmann im Projektmanagement mit ausgesprochenen Führungsqualitäten, denn aus der Krise heraus muss einer nicht nur das Projekt, sondern auch dessen Umfeld führen können. Und weil das ja aus eigener Kraft nicht geklappt hat, muss halt ein externer Projektsanierungs-Spezialist her.

Außerdem ist ein Externer per se sachlich und neutral, was noch dadurch unterstrichen werden kann, dass ihn alle Projektparteien gleichermaßen beauftragen. Wichtig ist auch, dass ein Externer Dinge offen ansprechen kann, auch Dinge, die jemand auf der internen Karriereleiter vielleicht zu den notwendigen Adressaten so nicht sagen würde. Jeder Umweg ist aber weiterer Zeit- und Geld-Verlust, und den kann sich kein Projekt in Schieflage mehr leisten.

Und schließlich auch, weil ich weiß, wie‘s geht, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert !

Sind Sie Projektverantwortlicher, in Projektleitungs- oder Managementfunktion? Kennen Sie Projekte, die nicht so laufen wie sie sollen, die in eine Krise oder außer Kontrolle geraten sind? Jetzt wissen Sie, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert – worauf warten Sie dann noch… ?

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Waren Sie sich schon mal mit einem Ihrer Kunden oder Lieferanten nicht ganz einig über den Status oder Umfang und Fälligkeit der Lieferungen, bzw. darüber, wer für die Abweichungen vom ursprünglich Vorgesehenen die Verantwortung trägt? Ganz ungewöhnlich ist diese Situation sicher nicht, und die möglichen Ursachen dafür sind ebenso vielfältig wie die möglichen Entwicklungen, die sich daraus für das Projekt ergeben können, gewollt oder ungewollt. Eine Projekt-Revision und -Sanierung (wenn nötig) hilft, hier Klarheit zu schaffen.

Ein Fall aus meiner professionellen Praxis:

In dem Fall, den ich Ihnen heute schildern möchte, ging es um eine Portal-Software-Entwicklung, die ein Lieferant als Teilprojekt für einen Generalunternehmer liefern sollte, der das Backend-System für den Kunden einrichtete. Und weil das ein wenig proprietär ist, musste die Portalentwicklung in der Entwicklungsumgebung des GU erfolgen. Diese aber hatte so ihre Macken hinsichtlich Performance und Verfügbarkeit und war auch unvollständig in der Dokumentation. Andererseits hatte der Subunternehmer wohl die Aufgabenbeschreibung durchgelesen, ihr aber nicht entnommen, dass er für die Anforderungserhebung, Spezifikation und Verifikation der Liefergegenstände mit dem Kunden verantwortlich zeichnete, und auch die ihm nicht vertraute Entwicklungsumgebung war ihm bei Abschluss des Festpreisvertrags nicht so bewusst. Ein etwas sorgloses Risikomanagement und mangelnde Kommunikation auf beiden Seiten setzte das Sahnehäubchen oben drauf, so dass ein Meilenstein nahte, der weder eingehalten noch entschärft werden konnte.

In solchen Fällen kann man sich viele Folgeszenarien vorstellen, insbesondere wenn sich die Parteien in gegenseitigen Schuldzuweisungen festbeißen, der Kunde auf Einhaltung der Lieferungen besteht und mit Pönalen droht. Wenn dann erst mal die Anwälte mit am Tisch sitzen, kann so ein Projekt leicht insgesamt kippen, zumindest wird es dann aber hässlich und teuer.

Unparteiisches Gutachten statt juristischer Auseinandersetzung

Bevor man hier aber Systementwicklung juristisch betreiben wollte, hatte man sich besonnen und mir als externem „Unparteiischem“ den Auftrag erteilt, die Situation einer Revision zu unterziehen, um einen gesicherten Status, kritische Aktionsfelder und die Aussichten auf die Chancen für einen erfolgreichen Abschluss zu erhalten, auf dem sich weitere Verhandlungen unter allen Parteien gründen konnten. Wohlgemerkt: Bei einer Revision soll es um Lösungen gehen, nicht um das Finden eines Schuldigen!

Selten geht das Ergebnis eindeutig zulasten eines Beteiligten, so auch in diesem Fall, wobei die Details hier zu weit führen würden. Wichtig ist aber, dass man nach der Versachlichung der Gemengelage und der Identifikation der zu behebenden Probleme zu Lösungen und Vereinbarungen kommen konnte, mit denen der Gesamterfolg des Projekts aus der Gefahrenzone geholt werden konnte und die jeweiligen Business Cases mit ein paar Blessuren davon kamen.

Kein Einzelfall, wie die Erfahrung zeigt

Während in diesem Projekt der gordische Knoten mit einer objektiven Situationsanalyse und einigen, wenn auch schmerzhaften Change Requests durchschlagen werden konnte, sind es in anderen Fällen oft gerade die vielen Änderungsanträge, die zu Mehrkosten und schließlich Streit führen. Besonders beliebt ist diese Variante im Zusammenspiel von im Projektthema (z.B. Einführung eines speziellen IT-Systems) unerfahrenen Unternehmen oder Behörden mit Beratungshäusern anzutreffen. Auch hier habe ich schon einige Male mit einer Revision des Projektes, der vertraglichen Obligationen und der Projektmanagement-Prozesse klärend und vermittelnd helfen können. Dem erfahrenen und unabhängigen Projektmanagement Professional offenbaren sich meist schnell die Knack- und Schwachpunkte, und er kann außer zur Lösung akuter auch zu einer nachhaltigen Prävention weiterer Schieflagen beitragen.

Vorbeugen und kontinuierlich verbessern

Besonders schlau handeln natürlich Unternehmen, die nicht erst im Krisenfall auf externe Hilfe zurückgreifen müssen, sondern pro-aktives Risikomanagement und regelmäßige Projektaudits durchführen. Mit der Messung der Projektperformance bezüglich der gesteckten Ziele und der Überprüfung der Anwendung adäquater PM-Methoden und ‑Werkzeuge und entsprechender Regeln in kontinuierlicher Frequenz lässt sich ganz leicht eine wirkungsvolle Projekt-Qualitätssicherung darstellen, die sich auch sehr schnell in strategischen Vorteilen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit niederschlägt. Und sollten dazu die Ressourcen oder Fachleute fehlen, kann man ja immer noch (zeitweise) auf Externe zurückgreifen…

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