Wodurch Projekte in Krisen geraten, darüber gibt es viele Statistiken und Berichte, auch von mir in meinem Blog. In meinen Seminaren zum Thema werde ich aber auch immer gefragt, was man denn nun tun sollte, wenn ein Projekt in Problemen steckt, um es wieder in die Spur zu bekommen. Diesen Teil meines Jobs will ich deshalb hier einmal etwas beleuchten. Wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert, hängt nämlich daran, wie man die Ursachen ihrer Probleme angeht.
Vier Faktoren führen zu Problemen
Zunächst muss man, wie in der Juristerei, sagen: Es kommt darauf an, nämlich darauf, woran es liegen mag, dass ein Projekt nicht so läuft wie es soll. Das ist selten ein einzelner Grund, sondern in der Regel eine Melange aus mehreren Faktoren, die in die Bereiche Zeit, Mensch, Organisation oder Aufgabe einsortiert werden können. Sehr kurz erläutert handelt es sich dabei um Probleme, die aus Zeitkonflikten im Projektmanagement, aus Skill-Defiziten beim Projektmanager und seinem Team, aus mangelhaftem Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation bzw. innerhalb der Organisation sowie aus unklarer, wechselnder oder sehr komplexer Aufgabenstellung herrühren. Und die sind zudem oft nicht einmal neu, sondern meist sehr trivial und dadurch so furchtbar unnötig und eigentlich nicht schwierig zu lösen.
Die Probleme sind nicht das Hauptproblem
Was das Sanieren von Krisenprojekten nun so kompliziert macht, sind auch eher die Ursachen, warum die Fehler gemacht wurden, und nicht die Fehler selbst. Leider ist das aber auch der Grund, warum dann häufig an den Symptomen herum gedoktert und auf Selbstheilung gehofft wird – mit fatalen und teuren Folgen. Zu denken, dass man mit den gleichen (billigen) Mitteln, die in die Krise hinein geführt haben, auch wieder aus ihr heraus findet, ist da ein gern geübter Selbstbetrug!
Um es vorweg zu nehmen: Das Thema Organisation ist in mindestens der Hälfte alle Fälle an den Problemen der Projekte beteiligt. Deshalb nutzt es dann auch nichts, den Projektmanager an die Wand zu stellen oder das Team zu erhöhtem Einsatz aufzufordern. Das Problem ist meist innerhalb des Projekts und durch das Projekt nicht zu lösen! Und es braucht damit zur Lösung auch und vor allem eine andere Unterstützung durch die Fach- und Zentralabteilungen, und in den meisten Fällen auch durch das Management.
Ohne den Sanierungswillen des Managements geht gar nichts
Ich habe viele Projekte in Schieflagen gesehen. Den meisten habe ich helfen können, doch noch einen Deckungsbeitrag und Business Nutzen zu bringen. Und diese hatten alle eines gemeinsam: Sie wurden auf Treiben des Managements genau so beherzt und konsequent saniert, wie das Management im Falle einer Schieflage des Unternehmens selbst gehandelt hätte. Das belegt nebenbei auch, wie wichtig die Wertschätzung einer Organisation ihren Projekten gegenüber für deren Erfolg ist.
Mein Expertenrat zur Rettung
Aus dieser langen Erfahrung kann ich nur raten:
- Haben Sie den Mut zum Eingeständnis, dass ihr Projekt in Schwierigkeiten ist, und dass es Hilfe braucht, weil es allein nicht oder nur unverantwortlich langsam wieder auf die Füße kommt. Als Projektmanager eskalieren Sie nachdrücklich, als verantwortliche Führungskraft handeln Sie beherzt und verantwortlich. Ein gescheitertes Projekt ist schlechter für das Unternehmen und die Karriere als ein erfolgreich saniertes!
Warten verbrennt Geld und Vertrauen! Handeln Sie also frühzeitig, also bevor das Projekt richtig vor der Wand (Meilenstein, Pönale usw.) steht. Je früher Sie die Probleme erkennen und angehen, desto geringer sind Ihre Verluste. Und Sie haben dann auch meist noch mehr Handlungsoptionen bzw. Verhandlungsmasse.
- In den meisten Fällen hilft schon eine Versachlichung der Gemengelage. Wo Positionen festgefahren sind und das Fortkommen behindern, müssen diese aufgelöst und die dahinter stehenden Interessen wieder bedient werden. In vielen Fällen ist das aber ohne einen neutralen Dritten nicht mehr möglich. Bevor dies aber Anwälte und ein Gericht sind, nutzen Sie lieber die Neutralität eines Gutachtens, das alle Parteien gleichermaßen bezahlen.
- Jede Sanierung muss einen Interessen-Ausgleich herbeiführen. Das Kind liegt im Brunnen, der Business Case wird wahrscheinlich nicht mehr wie geplant erreichbar sein, für keinen der Beteiligten. Andererseits nützt ein gecanceltes Projekt niemandem! Also muss man zusammen nach gemeinsamen Lösungsansätzen suchen, die allen Interessen „gefühlt fair“ gerecht werden. Das neutrale Gutachten ist die Basis für solche neuen Vereinbarungen und Maßnahmen.
- Der Erfolg wird sich nur mit der Zusammenarbeit der Parteien einstellen. Die wird vielleicht nicht mehr so vertrauensvoll sein wie zum Beginn des Projekts, aber das kann man ja wieder mit neutralen Audits ausgleichen. Gelingt es, sich mit Hilfe neutraler Revision, Vermittlung und Kontrolle „zusammen zu raufen“, wird man das Projekt auch einigermaßen gut zu Ende bringen und damit Deckungsbeitrag und Nutzen sichern können. Ein starker, sozial- und methodenkompetenter Projektmanagement-Fachmann hilft, die notwendigen Maßnahmen auch konsequent umzusetzen und dabei neben dem Projekt auch die Organisation zum Erfolg zu führen (mit Betonung auf dem Führen!), um auch bei den Fehler-Ursachen ansetzen zu können.
Nachhaltiger Change zur Vorbeugung
Damit wäre dann der erste wichtige Schritt getan, auch innerhalb der Organisation das Ansehen des Projektmanagements zu heben. Um aber der nächsten, ähnlichen Pleite vorzubeugen, müssen Executives an die Ursachen der Fehler gehen und in die Qualität ihres Projektmanagements investieren, und das bedeutet neben Ausbildung bei einer Vielzahl von Unternehmen vor allem auch Change Management im Unternehmen hinsichtlich ihrer Projektorganisation und –kultur.
Unabhängige Hilfe holen
Aus meinen Ausführungen spricht auch ganz klar das Plädoyer, sich für die Begutachtung und Sanierung der neutralen Hilfe Dritter, also Externer zu bedienen. Die müssen nicht aus der Branche oder „vom Fach“ sein. Fachspezialisten hat es im Projekt wahrscheinlich genug. Was in Krisenprojekten fast immer fehlt ist ein Fachmann im Projektmanagement mit ausgesprochenen Führungsqualitäten, denn aus der Krise heraus muss einer nicht nur das Projekt, sondern auch dessen Umfeld führen können. Und weil das ja aus eigener Kraft nicht geklappt hat, muss halt ein externer Projektsanierungs-Spezialist her.
Außerdem ist ein Externer per se sachlich und neutral, was noch dadurch unterstrichen werden kann, dass ihn alle Projektparteien gleichermaßen beauftragen. Wichtig ist auch, dass ein Externer Dinge offen ansprechen kann, auch Dinge, die jemand auf der internen Karriereleiter vielleicht zu den notwendigen Adressaten so nicht sagen würde. Jeder Umweg ist aber weiterer Zeit- und Geld-Verlust, und den kann sich kein Projekt in Schieflage mehr leisten.
Und schließlich auch, weil ich weiß, wie‘s geht, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert !
Sind Sie Projektverantwortlicher, in Projektleitungs- oder Managementfunktion? Kennen Sie Projekte, die nicht so laufen wie sie sollen, die in eine Krise oder außer Kontrolle geraten sind? Jetzt wissen Sie, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert – worauf warten Sie dann noch… ?
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Zutreffende Schilderung
Danke für die schöne Zusammenfassung. Bei vielen Punkten und bei der Lösungsstrategie kann ich nur zustimmen.
Allerdings konnte ich auch bei zu unklaren Projektzielen oder bewusst herbeigeführten Konflikten seitens externer Lieferanten feststellen, dass die Diskussion vorsätzlich emotional geführt wird, weil sie den eigenen Zielen einzelner Stakeholder mehr dient als dem Projekt, und ein Projektabbruch die einzig sinnvolle Reaktion war.