Henning Zeumer - Henning Zeumer Projektmanagement

2015 Pulse of the Profession – aktueller Report von PMI ist erschienen

Auch in diesem Jahr führt das Project Management Institute (PMI) als eine der führenden, berufsständischen Institutionen im Projektmanagement seine Studien-Reihe mit dem aktuellen Report „The Pulse of the Profession“ fort.

PMI Pulse 2015 Schwerpunkt der Untersuchungen bzw. Erkenntnisse ist diesmal, dass Unternehmen, die fundamentale Basics des Projektmanagements konsequent leben, deutlich bessere Ergebnisse auch auf Unternehmensebene erzielen. Zu diesen Basics gehören

den Wertbeitrag von Projektmanagement zum Unternehmen genau zu verstehen
aktiv engagierte Sponsoren auf der Executive-Ebene zu haben
Projekte an der Unternehmensstrategie auszurichten
Projektmanagement-Fähigkeiten und -Talente (weiter) zu entwickeln
ein effektives und gut ausgerichtetes Projekt Management Office (PMO) zu haben
standardisierte Projektmanagement-Praktiken wie Risikomanagement, Wissenstransfer, agile/iterative/inkrementelle Vorgehensweisen und Nutzenorientierung in der gesamten Organisation anzuwenden

Solche Unternehmen, im Bericht „High Performers“ genannt, haben 2 1/2 mal häufiger Projekte, die ihre ursprünglichen Ziele auch wirklich erreichen, als weniger „reife“ Organisationen, und sie verbrennen dabei bis zu 13 mal weniger Geld !

Neben diesem Hauptergebnis muss aber weiter konstatiert werden, dass sich die Zahl der „High Performers“ über die letzten hartnäckig bei nur 12 Prozent hält. Laila MT Faridoon, Vorstandsdirektorin bei der Roads and Transport Authority (RTA) vermutet daher: “I believe more focus on selling the concept of OPM (= Organizational Project Management) and its value to the C-suite is essential to cause a noticeable change.” Gutes Projektmanagement und eine reife PM-Organisation bleibt also Chefsache, ohne die Wert-Anerkenntnis und -Schätzung im Top-Management werden die Unternehmen weiter „low performing“ stagnieren.

Aber lesen Sie selbst. den aktuellen PMI Report „The Pulse of the Profession 2015“ finden Sie zum Download hier oder direkt beim PMI unter http://www.pmi.org/learning/pulse.aspx

Passt Ihre Organisationsstruktur noch zu Ihrem Business ?

Projekte sind der Teil des Unternehmens, indem es sich an die sich ändernden Anforderungen von Markt, Gesetzen, gesellschaftlichem Kontext usw. anpasst. Veränderungen und Weiterentwicklungen im Unternehmen erfolgen immer in Projekten. Ohne diese Veränderungen gäbe es in Unternehmen keinen Fortschritt, sondern Stillstand, dem dann auch bald der „Tod“ folgt. Projekte sind also ein Muss in allen Unternehmen und sie sind unerlässlich für ihr Wachstum und ihre Zukunft.

Allein diese Tatsache impliziert bereits, dass die Projektmanagement-Organisation jedes Unternehmens einen Reifegrad besitzen muss, mit dem sich Projekte innerhalb der Organisation passabel ausführen lassen. Ist das Geschäftsmodell dann auch noch projekt-getrieben mit vielen Kundenprojekten oder häufigem Anpassungsbedarf, stellt das natürlich nochmals erhöhte Anforderungen an die Art und Weise, wie Projekte in diesen Unternehmen durchgeführt werden.

Gewachsene Strukturen sind oft ein Erfolgshindernis

Vielen Unternehmen mit projekt-getriebenem Geschäftsmodell stehen ihre gewachsenen Linien- oder Matrixstrukturen bei der optimalen Anbahnung und Durchführung und dem wirtschaftlichen Erfolg ihrer Projekte im Weg – und sind die tiefe und zähe Ursache für wiederkehrende Krisenprojekte.

Als Führungsorganisation hat sich für die in Produktionsunternehmen vorherrschende Arbeitsteilung in der Regel eine funktionale Linienstruktur etabliert, in der die Aufgaben entsprechend der Produktkomponenten herunter gebrochen und delegiert werden können. In vielen Fällen kommen noch weitere Zentralfunktionen wie Finanzen, Einkauf, Personal, Qualitätsmanagement und Vertrieb als Abteilungen hinzu, letzterer oftmals gegliedert nach Regionen oder Kundensparten.

Organisation, Transformation, projekt-getrieben, Geschäftsmodell Demgegenüber haben Projekte eine ganz andere Charakteristik: Jedes einzelne Projekt ist einzigartig, d.h. es wird ein neues, noch nie da gewesenes Produkt, ein Service oder eine Fähigkeit für das Unternehmen entwickelt. Dadurch ist die Entwicklung von Projekten schwerer vorherzusagen und damit immer von Unsicherheit gekennzeichnet. Die Forschung und Produktentwicklung in Produktionsunternehmen sind ein Beispiel dafür.

Analog hat ein vornehmlich projekt-getriebenes Business oder gar ein reines Projektgeschäft mit Kundenprojekten die gleichen Rahmenbedingungen. Die Arbeit und der Wertzuwachs werden vor allem von Menschen erbracht, sind daher insbesondere von deren Verfügbarkeit und Skills abhängig. Daher ist die Bedeutung der Koordination und Effizienz des Ressourceneinsatzes und von Abläufen vorrangig für optimalen Durchsatz und Ergebnisse, und es braucht eigene, für diese Umgebung taugliche Steuerungs- und Kontrollmechanismen. Die Notwendigkeit der Kommunikation und des Informationsaustauschs ist weit ausgeprägter als in funktionalen Strukturen gewöhnlich.

Häufige Konflikte

Nicht nur, dass gewachsene Organisationsstrukturen und –kulturen nicht für diese Art des Arbeitens nicht geschaffen sind, sie stehen meist sogar im direkten Konflikt. Häufige und immer wiederkehrende Symptome sind

mangelhafte Auftragsklärung mit dem Kunden,
unrealistische Vertriebszusagen,
Ressourcenkonflikte der Projekte mit den Fachabteilungen,
fehlende Autorität des Projektmanagers und Unterstützung durch das Management,
lokale statt abteilungsübergreifende (=gesamtbetriebliche) Optimierung von Abläufen, Ressourcenplanungen, Budgets, Margen, Risiken und Verantwortung,
mehrfache, redundante, unwirtschaftliche Bearbeitung gleicher Aufgaben in vielen Projekten
unzuverlässige Steuerung von Zulieferern und eigenem Projektpersonal
und immer wieder Projekte in Krisensituationen, verspätet, mit Kostenüberschreitungen und vielleicht sogar Pönalen, oder gar ganz abgebrochen.

Mit wachsendem Wettbewerb aus einem immer globaleren Marktumfeld wird jedoch die Kundenstärke im Markt größer und die rentable Durchführung der Projekte ein Gebot der Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens.

Und dann stellen Sie sich doch mal einen Moment vor, die Organisation Ihres Unternehmens würde dieses Businessmodell sogar optimal unterstützen…

Beispiele für projekt-getriebene Unternehmen

Typische Unternehmen mit projekt-getriebenen Geschäftsmodellen sind zum Beispiel IT-Entwicklung, -Implementierung und -Integration, Beratungsfirmen, Anlagenbau und Ingenieurbüros, Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigungs-Unternehmen, Bauunternehmungen (Hoch und Tiefbau), Forschungs- und Entwicklungsunternehmungen, Event Business, und so weiter. Aber auch Unternehmen mit starkem Projekteinfluss wie zum Beispiel alle sehr regulations-sensitiven Branchen (zum Beispiel Banken, Energiesektor, und so weiter), (Hoch-)Technologieindustrie (Investitionsgüter, Automotive, Fahrzeugbau, Elektronik usw.) sowie viele öffentlichen Körperschaften und Dienste.

Überall hier finde ich die oben beschriebenen Muster des Geld-Verbrennens immer wieder vor. Überall hier würde eine strategische Transformation von Organisation, Struktur und Kultur, bei der die Form der Funktion folgt, immense Potenziale für die Rentabilität und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen heben können.

durchschlagend nachhaltig - Organisation, Transformation, projekt-getrieben, Geschäftsmodell Wenn das Geld in Projekten verdient wird, steht deren Marge damit über dem reinen Umsatz der einzelnen Abteilungen und Werke. Es braucht jedoch einen Umbau bestehender Hierarchien, Zuständigkeiten, Vergütungen, Denkweisen und Prioritäten usw., um selbst eine bereits Projekte unterstützende in eine auf ein Projektgeschäft richtig ausgerichtete Organisation umzuwandeln.

Vorteile einer strategischen Transformation

In einer projekt-orientierten Organisationsstruktur werden Ressourcen sinnvollerweise dort eingesetzt, wo sie dem Geschäft am besten nützen, unabhängig von ihrer Zuordnung etwa in der Linie. Die Skills beziehungsweise die Mitarbeiter können auch hinsichtlich der Business- (= Projekt-) Anforderungen optimiert bereit- bzw. eingestellt und geschult werden. Das Geschäft in einer projekt-orientierten Organisation lässt sich leichter auf die Geschäftsziele hin ausrichten, die Projekt-Auswahl folgt dem maximalen Businessnutzen. Die zuverlässige Auslieferung von Projekten und Investitionen ist ein Muss, ein profundes Knowhow und eine erwiesene Erfolgshistorie hierzu wird zum strategischen Marktvorteil.

Projektorientierte Organisationen sind flexibel: die Ressourcenzuweisung für Projekte kann effizient aus einem Pool heraus erfolgen, d.h. die richtigen Skills werden zur richtigen Zeit im richtigen Projekt eingesetzt. Wenn sich die Prioritäten oder Anforderungen verändern, kann mit einer Veränderung der Ressourcenzuteilung schnell und flexibel reagiert werden.

Es gibt viele Erfahrungen mit projekt-getriebenen Organisationen. Allen gemeinsam ist, dass profitable Projekte gleichzeitig auch profitable Unternehmen bedeuten. Diese Erfahrungen habe ich in meinem Buch „Erfolg und Wachstum in projektorientierten Unternehmen“ (ISBN: 9-783754-397985, und als e-Book ISBN 9-783755-719069, z.B. bei Amazon https://buff.ly/3xKz4Lb) niedergeschrieben. Wer nicht erst lesen möchte, ist herzlich eingeladen, schon jetzt das Gespräch mit mir zu suchen.

Mein aktuelles Angebot: Der Projekt-Gesundheits-Check

Ich habe einen bewährten Service in meinem Beratungsportfolio, den Sie bestimmt sehr nützlich für Ihr Business finden werden: den „Projekt-Gesundheits-Check“. Das ist gewissermaßen eine Projektrevision „light“, ein Screening eines Ihrer laufenden Projekte nach Risikofaktoren und Früh-Indikatoren für Probleme oder Planabweichungen.

Die Erfahrungen bei meinen Kunden haben gezeigt: Wie die große Schwester vereint er alle wichtigen Methoden aus meiner langen Erfahrung und findet zuverlässig die typischen Warnsignale und methodischen Brüche, nur eben nicht so detailliert wie ein intensives Audit. Dafür brauche ich andererseits auch nur den Projektleiter für ein Interview (ca. 2-3 Stunden) und danach nochmals ca. 1 Stunde mit Ihnen und dem Projektleiter für die Besprechung der Ergebnisse. Sie erhalten von mir also mit geringstem Aufwand einen zuverlässigen Gesundheits- und Risikostatus, und zusätzlich wertvolle Hinweise und Empfehlungen für Verbesserungen in der Durchführung und für die Erfolgsaussichten Ihres Projekts.

Der „Projekt-Gesundheits-Check“ ist in keinem Fall umsonst, aber eine kleine Einschränkung gibt es: Bei der Terminabstimmung muss ich etwas Rücksicht auf meine freien Kapazitäten nehmen, das Angebot gilt also nur solange dafür Slots verfügbar sind – first come, first serve.

Ich freue mich auf Ihre Projektauswahl für den Gesundheits-Check. Rufen Sie mich an, oder schreiben Sie mir – am besten sofort !

Lesen Sie hier mehr zum Thema

Wie große Unternehmen erfolgreiche Projekte verhindern – Teil 2

Im ersten Teil meines Beitrags habe ich aufgezeigt, wie speziell Großunternehmen und die Öffentliche Hand Misserfolge, Verspätungen und Kostensteigerungen in ihren Projekten und Investitionen durch Fehler bei der Besetzung ihrer Projektmanagement-Positionen geradezu vorprogrammieren. In diesem zweiten Teil gehe ich nun näher darauf ein, warum dort später diesen Krisen-Projekten nicht oder nur unzureichend geholfen wird, um wieder in die Spur zu kommen.

Wie gehen nun die Unternehmen und ihre verantwortlichen Manager mit diesen „suboptimalen“ Projektergebnissen um, wie verhalten sie sich, wenn Projekte dann in Schieflage geraten? Das ist vor allem von der Unternehmensführungskultur und –Struktur abhängig. Hier entscheidet sich, ob, wann und wie strauchelnden Projekten geholfen wird.

Mittelständler suchen Fehler oft an der falschen Stelle

In mittelständischen, unternehmergeführten Betrieben schaut der Chef lange Zeit zu, unterstützt eventuell auf der fachlichen Seite mit seinem Knowhow. Andererseits ist hier aber oft die kritische Größe für gut ausgebildete (Vollzeit-)Projektmanager nicht erreicht. Die PMs leiten meist mehrere Projekte gleichzeitig und sind außerdem auch intensiv in anderen Firmenaktivitäten von Pre-Sales über Technik und Design bis hin zur Administration eingebunden.

Probleme werden fast immer auf der technischen Seite vermutet, fast nie beim (Projekt-)Management. Also wartet der Chef meist auf den Durchbruch mit gleichbleibendem Setup oder entscheidet den Abbruch, wenn’s endlich zu teuer geworden ist: Eine immens kostspielige „Selbstheilung“ oder Total-Abschreibung! Die dritte Alternative der Änderung des Setups und beim Projektmanagement und damit der wahrscheinlichen Rettung eines Deckungsbeitrages ist mangels eines Blicks nach Lösungen von außen („die wissen ja gar nicht, wie das bei uns läuft“) meist gar nicht auf dem Radar.

businessman hand stop dominoes continuous toppled - Projektmanagement Es gibt aber auch die erfolgreichen Ausnahmen, in denen dem Chef das viele verbrannte Geld Leid tut und er sich doch beherzt den Ratschlag von externen Experten holt. Wenn er das früh genug tut, besteht meist sogar berechtigte Hoffnung auf Erfolg des Projekts und Zugewinn an Lehren für die Zukunft.

Träge Konzerne und Behörden

In größeren Unternehmen mit mehreren Hierarchie-Ebenen zwischen Geschäftsführung und Arbeitsmanagement finden wir andere Mechanismen. Das Projekt-Staffing folgt oft festgelegten Prozessen, z.B. über den Einkauf wie im ersten Teil beschrieben. Für Projektmanagement gibt es genügend Anwendung, um auch einige gut ausgebildete Hauptberufliche zu beschäftigen.

Das hängt aber vielfach von der Branche ab: in technischen Unternehmen überwiegt noch der Projektingenieur, bei Dienstleistern gibt es schon eher Projektmanager. Ob das Unternehmen in Projektmanagement-Ausbildung und Unterstützung der Projekte durch die Organisation investiert (und damit in die Qualität und Rentabilität seiner Projektergebnisse), ist sehr individuell eine Frage der Wertschätzung und strategischen Prioritäten der Unternehmensführung.

Geraten Projekte in diesen Unternehmen in Schieflage, ist die Reaktion abhängig von der Unternehmenskultur. In stark gegliederten Unternehmen werden Probleme oft so lange unter der Decke gehalten wie irgend möglich, derweil an einer „karriereneutralen“ Exit-Strategie gearbeitet wird. Im Allgemeinen wird dann ein Schuldiger gefunden und mit den gleichen Mitteln, die in die Krise geführt haben, weiter gemacht, bis die höheren Ebenen aufmerksam werden und das Projekt stoppen.

Die Abbruchrate ist in solchen Unternehmen signifikant höher als die Zahl der Versuche, die Projekte zu sanieren. Hier wird die Mehrzahl der für die schlechte Statistik verantwortlichen Projekt-Misserfolge und –Abbrüche produziert, aber nicht, weil die Möglichkeiten zur Rettung nicht vorhanden wären, sondern weil Transparenz gefürchtet und Management-Aufmerksamkeit zu wenig gegeben ist.

Ähnliche Verhaltensmuster finden sich in fast allen Projekten der Öffentlichen Hand. Beim Projekt-Setup und der Ausschreibung wird größter Wert auf die Einhaltung der Vorschriften (VOB, HOAI usw.) gelegt, Projektmanagement wird oft als Teil der Gewerke mit vergeben, Kontrolle findet von Seiten des Auftraggebers selbst mangels eigener Kompetenz nicht statt. Wozu auch? Laut Aussage eines bekannten Berliner Politikers sind ja Überschreitungen der Planungen von 30% „völlig normal“! Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, die sich auch immer wieder noch toppen lässt…

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Hoffnung besteht hauptsächlich bei den Mittelständlern und Großunternehmen, deren „flache“ Hierarchie eine Übersicht über und ein Engagement des Managements für seine Projektaktivitäten zulässt, und in denen ein Grundverständnis für die Bedeutung und die Anforderungen von Projekten für das Unternehmen zu finden ist. In einigen Fällen habe ich auch schon zu einer strategischen Ausrichtung der Organisation selbst auf eine effektivere und effiziente Unterstützung von Initiativen und Projekten verhelfen dürfen. In jedem Fall werden hier Projektmanager durch Sponsoren aus dem Executive-Level ein- und Projekte zusammen mit den Fachabteilungen aufgesetzt.

regain - Projektmanagement

Durch die höhere Aufmerksamkeit und Übernahme von Verantwortung des Managements für ihre Projekte (=Investitionen) werden Probleme schneller erkannt. Nun liegt es nur noch an der Fähigkeit, die eigenen Möglichkeiten zur Sanierung richtig einzuschätzen, und dem Willen, bei internen Lücken, Kapazitäts-Spitzen oder verfahrenen Positionen auf externe Expertise zurückzugreifen, um frühzeitig (dann noch) günstige Optionen zur Rettung von Time-to-Market und ROI wahrzunehmen.

„Geht doch!“ müsste man sagen, wenn nicht die Erkenntnis, mit den eigenen Mitteln die Grenzen des selbst Machbaren erreicht zu haben, bei den betroffenen Projekt-Mitarbeitern und -Leitern in der Mehrzahl der Fälle stärker und schneller da ist als bei den Geld- und Auftraggebern im Management. Die Erfahrung zeigt leider auch, dass es dort eher am Eingeständnis des Kontroll- und Gesichtsverlusts scheitert als am Business Case, mit einer Sanierung viel mehr zu sparen als ohne sie weiter verbrannt wird. Und so werden wohl auch weiterhin viele erfolgversprechende Investitionen und Projekte unnötig, aber erfolgreich verhindert werden…

Wie große Unternehmen erfolgreiche Projekte verhindern

Neulich fiel mir wieder eine Projektmanagement-Statistik in die Hände, die konstatiert, dass über die Hälfte aller Projekte ihre Zeit-, Kosten- und/oder Qualitätsziele nicht erreichen, und dass 19% sogar gänzlich ohne Nutzen zu stiften eingestellt werden. Bei einem Investitionsvolumen von ca. 820 Mrd. Dollar allein bei IT-Projekten in 2008 hätte das einer Totalabschreibung von 156 Mrd. Dollar entsprochen! Eine andere Studie zeigt, dass daran überproportional viele große Unternehmen Anteil haben…

Haben Sie schon einmal an einer Ausschreibung zur Besetzung von Projektfunktionen teilgenommen? Dann haben Sie sicher auch schon erlebt, wie weit diese manchmal am tatsächlichen Bedarf vorbei gehen und wieviel besser ein maßgeschneidertes Angebot wohl auf die Anforderungen gepasst hätte.

Wenn alle das gleiche Bild hätten

Passt - Projektmanagement — Passt oder passt nicht?

Im Grunde sollen Ausschreibungen den Vorteil haben, Angebote vergleichbar zu machen und Kosten zu senken. Dieses Ziel wäre auch durchaus erreichbar, wenn alle Marktteilnehmer die dazu notwendigen Voraussetzungen mitbrächten. Auf der Nachfrageseite müsste dafür ein klares, fachlich fundiertes und zutreffendes Bild von den benötigten Leistungen und deren möglichen Ausprägungen vorhanden sein, verbunden mit dem Vorsatz, die für die Aufgabe beste Lösung zu wählen. Die Anbieter müssten die Anforderungen ebenfalls genau verstehen und ihre diesbezüglichen Fähigkeiten richtig einschätzen können bzw. angeben wollen, und sei es nur, eben nicht anzubieten, wenn diese nicht ausreichen.

Leider entspricht dieses Idealbild nicht der Realität, wie sie sich mir in fast allen Ausschreibungen großer Unternehmen und Behörden in Sachen Projektmanagement bietet, gerade so als wollte man dort verhindern, dass Projekte richtig besetzt und zum Erfolg geführt werden. Einige Beispiele:

Billig geht vor kompetent

Knowledge vs. Expertise - Projektmanagement

Ein Luftfahrtunternehmen hat eine Initiative gestartet, alle seine Prozesse aufzunehmen, zu dokumentieren, analysieren und, wo sinnvoll, zu verbessern. Zu diesem Zweck wurde sogar eigens die Position des Chief Process Officers geschaffen. Nun sucht der Einkauf einen Berater, der die vorgenannten Aufgaben übernehmen soll. Das Online-Bewerbungsverfahren hinterfragt als erstes den Tagessatz…

Aus meiner Erfahrung mit dem Unternehmen kenne ich die Struktur der Einkaufspreisliste recht gut, auch dass diese viele anspruchsvolle Dienstleistungen bei einem unattraktiven Niveau für dafür wirklich qualifizierte Bewerber deckelt. Die Aufgabe ist auch sicherlich zu umfangreich und vielschichtig, um in einer Person abgedeckt werden zu können, aber die Ausschreibung sieht keine Angebotsmöglichkeit für ein qualifiziertes Team vor. Im Ergebnis kann also nur ein sich selbst überschätzender, aber billiger Bewerber zum Zug kommen. Der Ausgang des Projekts ist damit vorprogrammiert: es wird deutlich länger und teurer werden als angenommen, und das Ergebnis und der so zu erzielende Nutzen für das Unternehmen ist fraglich.

Oder: Ein deutscher Logistik-Konzern sucht einen IT Multiprojektmanager mit langjähriger Erfahrung (mind. 10 Jahre als Projektmanager, Zertifizierung, Erfahrung als Programmmanager, mehrere Großprojekte usw.). Beim Einkauf steht der „Berater“-Job mit 70 Euro pro Stunde all-inclusive zu Buche…

Nach meinem Verständnis der Anforderungen erfordert diese v.a. ein gestandenes Management, profunde Methodenkompetenz und Führungsqualitäten, die man bei einem billigen, aber nicht ausreichend qualifizierten und senioren Projektmanager nicht finden wird, weshalb im Sinne eines gesicherten Projekterfolgs von einer „Sparvariante“ dringend abzuraten ist. Die Ausschreibung kann jedoch laut Vorschrift „von oben“ nur über den Einkauf und einen „Preferred Supplier“ erfolgen, die in den meisten solchen Fällen beide für das Recruiting von Führungskräften ungeeignet und überfordert sind. Oder werden bei Ihnen die Geschäftsführer und Abteilungsleiter auch auf diesem Weg eingestellt? Zielführender wär es doch sicher, nicht den Preis sondern die Skills in der Vorauswahl zu bewerten und die Personalabteilung wegen ihrer Erfahrung mit Bewerber-Assessments mit dem Recruitment zu betrauen, oder?

Falsche Prioritäten bei der Qualifikation

Noch ein repräsentatives Beispiel: Für ein technisches Großprojekt wird ein erfahrener Ingenieur (genaue Beschreibung der fachlichen Kenntnisse wird angegeben) als Projektleiter gesucht. Die Rede ist vom Sicherstellen der auftragsgetreuen Abwicklung, Umgang mit dem anspruchsvollen Kunden, Koordinieren mehrerer Zulieferanten und einem großen, über mehrere Standorte verteilten Team aus Fachspezialisten. Projektmanagement-Kenntnisse „sind von Vorteil“…

Projektingenieur oder Projektmanager – wird hier die technische Lösung oder der Erfolg und ROI des Projekts gesucht? Raten Sie mal, unter wessen Projektleitung Projekte öfter in Verzug und/oder Budget-Probleme geraten? Und wird sich nicht jeder Mensch im Krisenfall auf das konzentrieren, was er am besten kann?! Technische Fachspezialisten als Projektmanager – da drohen immer Zeit- und Zielkonflikte, und Projektmanagement nebenbei, das kann nur schiefgehen! Besser wäre es, hier eine Doppelspitze zu suchen: Einen Ingenieur für die Technik und einen Manager für die Projektplanung und konsequente –Steuerung. Auf Unternehmensebene gibt es dafür ja auch zwei Ressorts, die zusammenarbeiten…

Fahrlässige Entscheider

Die Beispiele zeigen vor allem, wie wenig die Verantwortlichen in den Chefetagen über Projektarbeit und Projektmanagement wissen. Auch deren Anforderungen an den Projektmanager-Job, aber auch an die Organisation, in der die Projekte stattfinden, und sogar an die verantwortlichen Personen im Management gehören meist nicht zum Erfahrungsschatz der Entscheider. Entsprechend dürftig fallen die Ausschreibungen aus, und entsprechend mangelhaft werden die Projekte schließlich „abgewickelt“ werden können. Die Ergebnisse sind dann in der Regel auch entsprechend enttäuschend.

Freuen Sie sich auf den zweiten Teil dieses Artikels, in dem ich berichte, wie sich speziell Großunternehmen und die Öffentliche Hand schwer tun, Ihren Projekten und Investitionen zu helfen, wenn diese in Probleme geraten sind. Einige prominente Beispiele kennen Sie sicher…

Saubere Auftrag-Klärung ist die Basis allen Erfolges

Viele Projekte sind schon krank bevor sie überhaupt begonnen haben. Schuld ist dabei oft eine unsaubere, unscharfe Klärung dessen, was getan werden soll. Besonders oft ist beim Auftrag die Übersetzung zwischen Business und Technik ein Schwachpunkt.

Um den Auftrag richtig zu verstehen, müssen Sie sich über die beteiligten Stakeholder im Klaren sein, deren Interessen, Einfluss und Anforderungen verstehen. Manchmal kann der Projektumfang und -inhalt nur iterativ vom Projektauftrag / der Projekt Charter ermittelt werden, z.B. mit agilen Vorgehensweisen oder Design-Workshops.

Der Scope sollte schließlich ergebnisbezogen nach Liefergegenständen festgelegt werden, und zwar unmissverständlich, nicht beschreibend. Definieren und vereinbaren Sie messbare Erfolgskriterien. Überhaupt lassen Sie sich die Anforderungen und Kriterien am besten von den Auftraggebern abzeichnen. Damit lassen sich später viele Diskussionen um den Scope vermeiden.

Erst wenn der Auftrag „sauber“ geklärt ist, können Sie die Ausführung auch „sauber“ und realistisch planen!

Zeigen Sie unterwegs Fortschritte anhand vieler, an den Liefergegenständen abgeleiteter Zwischenschritte oder -einheiten auf, die Sie möglichst schon formal abnehmen lassen.

Überprüfen Sie immer wieder selbst was Sie tun, was Sie meinen, tun zu sollen, und was Ihre Stakeholder denken, was Sie tun sollten!

Lesen Sie mehr Lessons Learned…

Kommunikation: Klare Worte

Nicht nur ehrlich sollte die Kommunikation von Projektmanagern sein, sondern auch klar und unmissverständlich.

Wie oft habe ich schon erlebt, dass den Mitarbeitern oder Vorgesetzten unangenehme Botschaften oder Aufgaben mit allerlei Umständlichkeit und schönen, blumigen Worten beigebracht werden sollten. Am Ende hatten alle etwas Verschiedenes verstanden, spätere Diskussionen endeten in Fingerpointing, aber nicht in Lösungen.

Results - Lessons Learned: Kommunikation

Schlechte Nachrichten kommuniziert man am besten so wie sie sind, gute übrigens auch. Wichtig am Klartext ist, dass er nicht verletzend ist, sondern sachlich bleibt. Nach den Fakten auch noch einen Lösungsweg oder Forecast aufzuzeigen macht selbst Hiobsbotschaften erträglicher und die Konsequenzen deutlicher.

Ein Beispiel: Der Vertrieb hatte das Blaue vom Himmel versprochen, vom Projektteam nicht realisierbar. Das habe ich dem Key Account vorgerechnet und ihm geraten, dass er die Wahl habe, jetzt noch mit guten Argumenten beim Kunden nachzuverhandeln, oder später, wenn der Kundenhebel immer länger wird. Und siehe da, der Kunde war guten Argumenten gegenüber durchaus offen, ihm war eher an einem erfolgreichen Projekt als an einem unrealistischen Preis gelegen…

Lesen Sie mehr Lessons Learned…

Fachprojektleiter oder Doppelspitze ?

Geht man nach der reinen Lehre müsste jedes Projekt einen über allen stehenden Projektleiter haben. Ich habe aber sehr viele Projekte erlebt, insbesondere im technischen Bereich, in denen der Projektleiter hauptsächlich fachlich kompetent führend war, als Projektmanager jedoch nicht genügend qualifiziert. Die Folge ist dann in der Regel, dass zwar eine gute Qualität geliefert wird, jedoch Liefer- und Kostenpläne selten eingehalten werden können.

Andererseits kann auch ein guter und erfahrener Projektmanager in komplexen Projekten seine Aufmerksamkeit entweder seinem Job widmen oder die technische Leitung innehaben. Sonst ist er immer in einem Rollen- und Zeitkonflikt. Je nachdem, wo er seinen Schwerpunkt hat, wird der andere Bereich leiden, besonders im Krisenfall, wo er sich – das ist ganz menschlich – auf das konzentrieren wird, was er am besten kann.

Springer - Lessons Learned: Projektleiter, Projektmanager, Doppelspitze

Ich habe in solchen Projekten gute Erfahrungen damit gemacht, die Aufgaben auf mehrere Schultern zu verteilen. Eine Affinität und Verständnis beider „Köpfe“ für die jeweils andere Funktion ist dabei wichtig, jedoch nicht unbedingt Tiefenwissen. Jeder gibt seine Kernkompetenz zum Ganzen, idealerweise auf Augenhöhe, und die Entscheidung liegt je nach Fragestellung (Fachseite oder Management) in gegenseitiger Abstimmung beim jeweiligen Lead.

So wie in der Entwicklung, Fertigung, Montage usw. mehrere Projekte oft mit der gleichen Mannschaft „abgewickelt“ werden, kann auch auf der Projektmanagementseite ein Projektmanagement Office die wiederkehrenden Aufgaben mehrerer Projekte als Stabsstelle übernehmen, um den Doppelspitzen zuzuarbeiten oder von dort auch Managementaufgaben (z.B. das Risiko- und Dokumentenmanagement oder den kaufmännischen Teil) wahrzunehmen. Das schafft Freiräume zum intensiven Kümmern und generiert Synergien aus Lern- und Kosteneffekten.

Lesen Sie mehr Lessons Learned…