Sanierung notleidender Projekte - Henning Zeumer Projektmanagement

Projektmanagement: Warum Projekte schiefgehen

In vielen meiner Beiträge habe ich versucht, Ihnen die Wurzeln schlechter Projekte vor Augen zu führen: Mangelnde Wertschätzung und Bewusstsein für den Wert von gutem Projektmanagement in den Unternehmen. Nun möchte ich mich ein wenig den Erfahrungen widmen, wie sie sich mir in meiner Projektsanierung-Praxis immer wieder darstellen.

Überschätzte Technik

Es gibt eine Menge Studien über Probleme und Ursachen, warum Projekte schiefgehen. Um es gleich vorweg zu nehmen: technische Probleme machen nur einen ganz geringen Teil, nämlich ca. 10%, dabei aus. Trotzdem suchen die meisten Verantwortlichen im Management und in den Projekten selbst zuerst und besonders hier. Das ist vor allem in stark Engineering-lastigen Projekten zu beobachten.

Vier Hauptursachen

Das Problem ist also meist nicht technischer Natur, sondern es gibt vier Hauptfaktoren, die nach meiner langen Projekt- und Projektsanierungs-Erfahrung immer wieder zu Schieflagen in Projekten führen:

der Mensch „Projektleiter“,
mangelhafte Unterstützung der Projekte durch das Unternehmen bzw. die Organisation,
nicht genügend Zeit, für das Projekt und/oder das Projektmanagement und
die Aufgabe selbst, insbesondere ihre Komplexität.

Die in den einschlägigen Statistiken meist genannten Faktoren Kommunikation, Mitarbeiter bzw. Skills, unklare Anforderungen usw. überschneiden sich damit, sind aber m.E. Auswirkungen der von mir gewählten Ursachen-Cluster.

Schwaches Projektmanagement ist ein Produkt schwacher Management-Entscheidungen

In einer meiner Fallstudien (https://eobz.de/?p=1451) hatte man einen „erfahrenen“ Projektingenieur, eine Koryphäe in seinem Fachgebiet, zum Projektleiter berufen, der in seiner Forschung aufging, aber zu Projektmanagement und Mitarbeiterführung keinen wirklichen Draht hatte. Die „menschliche“ Folge: Er investierte den Großteil seiner Zeit und Aufmerksamkeit in das Produkt, während die Planung und Koordination des Projekts hinten runter fiel. Als das Projekt zum Krisenprojekt wurde, fokussierte er sich auf das, was er am besten konnte – und wieder litt das Projektmanagement.

Wenn Sie das Managen Ihrer Projekte ernst nehmen – und das sollten Executives ebenso wie das Managen ihres Unternehmens – dann sollte klar sein, dass Mitarbeiter durch ihre Teilnahme an mehreren Projekten nicht automatisch zu guten Projektleitern werden. Bestenfalls werden sie so gut wie ihre Vorbilder, aber vielleicht schauen sie sich dabei ja sogar schlechte Praktiken ab.

Gutes Projektmanagement kann man lernen

Wenn man ein Projekt erfolgreich leiten will, braucht man dafür wie in anderen Berufen auch eine methodische Ausbildung, die das Erkennen der Erfordernisse in der jeweiligen Projektsituation und den situativ sinnvollen, virtuosen Umgang mit den einschlägigen Werkzeugen einschließt. Das ist gewissermaßen wie bei einem Handwerk, und so gibt es auch im Projektmanagement Lehrlinge, Gesellen und Meister.

Einem guten Projektmanager wären daher die Fehler in unserem Beispiel nicht unterlaufen, denn er hätte sich in seinem und im Projektinteresse von Anfang an um eine klare Ziel- und Aufgabendefinition gekümmert und die Unterstützung seiner Vorgesetzten konsequent eingefordert. Seine Planung hätte auf realistischen Annahmen gefußt, und er hätte Risiken und Abweichungen frühzeitig erkannt, eskaliert und gegengesteuert.

Projektmanagement ist eine Führungsposition

Damit er das auch tun kann, braucht er noch einen weiteren Skill: Führungsqualitäten. Er ist der Manager seines Projekts, er verantwortet das Ergebnis und muss sein Team und auch seine Chefs so steuern, dass jeder seinen Teil zum Ganzen einbringt. Keine leichte Aufgabe, besonders wenn das Unternehmen nicht projekt-affin tickt. Und nicht jeder ist der Mensch für eine Führungsrolle, fühlt sich darin wohl. Wenn er aber seinen Job ernst nimmt, wird er Projektmanagement inklusive Führung konsequent anwenden. Andernfalls wird er bald zum Sündenbock, wenn das Projekt schiefgeht. Keine sehr motivierende Perspektive, oder was für opportunistische PM-Nomaden, die sich so manchmal Projektleiter nennen…

Zeit für Projektmanagement haben

Ein weiterer, häufiger Faktor als Ursache für Projekte in Schieflagen ist die Zeit. Damit meine ich weniger die Dauer, die dem Projekt zur Ausführung gegeben wird. Die sollte eigentlich immer realistisch bemessen sein, nicht durch Wunschdenken oder willkürlich festgelegt. Das heißt, sie muss auf realistischen Schätzungen der ausführenden Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen basieren. Damit fällt „Dauer“ für mich unter die Rubrik „Mensch“, also ob der Projektleiter einen kompetenten Job macht.

Vielmehr habe ich jetzt die Zeit im Auge, die dem Projektmanagement eingeräumt wird. Schaut man sich viele Projektbudgets an, so taucht diese Position oft deutlich zu schmal kalkuliert oder sogar gar nicht auf. So als könne man diese Aufgabe mit billigen Kräften und/oder mal eben so nebenbei erledigen – so entstehen teure Projekte !

Tatsächlich zeigen einige Statistiken, z.B. die auf https://eobz.de/?p=852, dass viele Projektleiter nur einen Bruchteil ihrer Arbeitszeit wirklich mit Projektmanagement verbringen. Der Großteil hingegen geht in Tätigkeiten wie Business Development, technische Ausführung, Linienaufgaben usw. Der Grund liegt zumeist in der Art und Weise, wie das Unternehmen Projektmanagement „macht“, aber oft auch im Selbstverständnis der Projektleiter, wie ich es unter „Mensch“ beschrieben habe. Wenn alles andere aber wichtiger ist als Projektmanagement, dann muss man sich über miserable Projekt-Performance nicht wundern.

Zeit für das Projekt haben

Die Zeit für Projektmanagement kann für den Projektleiter natürlich auch deshalb knapp bemessen sein, weil er mehrere Projekte gleichzeitig betreuen muss. In kleinen und mittelgroßen Unternehmen ist das wohl sogar der Normalfall. Das mag akzeptabel sein, wenn sich die Projekte in verschiedenen Phasen mit unterschiedlichem Bedarf an Aufmerksamkeit und Kommunikation befinden. Grundsätzlich – auch das belegen viele Studien – ist Multitasking aber durch das ständig wiederholte Sich-wieder-hinein-denken-Müssen sehr ineffizient, kostet also mehr Zeit, Geld und Risiko als konzentrierte Arbeit in nur einem Projekt.

Je mehr Leute im Team zusammen arbeiten, desto höher ist der Kommunikations- und Koordinationsbedarf schon in einem einzelnen Projekt, wenn dieses effektiv und effizient laufen soll, und Projektmanagement ist ein Fulltime-Job. Da macht es auch Sinn, sich bei hohem Projektanfall personell zu verstärken, sei es mit eigenen, gut ausgebildeten Projektmanagern oder mit Externen. Denn je besser oder weniger sich der Projektmanager um sein Projekt kümmern kann, desto besser oder schlechter wird es laufen. Eigentlich logisch, oder?

Aber hier sind wir schon bei der Einbettung der Projekte in die Unternehmens-Organisation und die Unterstützung durch das Management, dem Brennpunkt, warum Projekte schiefgehen, den ich als nächstes näher betrachten werde.

Projekte und Linie in Konkurrenz

Hätten Sie’s gedacht? Mehr als die Hälfte aller Schieflagen von Projekten haben ihre Ursachen nicht im Projekt selbst! Man kann dort also wohl an den Symptomen kurieren und sanieren, aber bei nächster Gelegenheit wird es wieder zu Problemen kommen.

Klassisches Beispiel: Der Projektmanager sucht Ressourcen für sein Projekt, bekommt aber nicht genügend und nicht die, die er von den Skills her braucht, sondern die gerade frei sind. Das sind dann oft nicht die Guten, denn die werden ja für Linienaufgaben gebraucht. Und wenn dort viel zu tun ist, werden auch den anderen wieder neue Prioritäten gesetzt…

Der überwiegende Teil der Projektprobleme entsteht also aus einer mangelhaften Unterstützung durch die ausführende Organisation, was wiederum in der Projektkultur, dem Mindset des Managements und der etablierten Organisationsstruktur begründet ist.

Wo Abteilungen oder Werke ergebnisverantwortlich sind, werden übergreifende Projekte immer an zweiter Stelle kommen. Dumm nur, wenn das Unternehmen sein Geld sogar mit Projekten verdient, wie etwa in IT, Beratung, Maschinen- und Anlagenbau usw. Dann sind vielfach die Geschäftseinheiten recht profitabel, die Kundenprojekte aber nicht. Ich habe hier schon so oft Top-Qualität geliefert gesehen, nur halt nicht zum vereinbarten Meilenstein und im kalkulierten Budget.

Mangelhafte Projektmanagement-Organisation und Infrastruktur

Kein Projekt kann ordentlich performen, wenn es permanent Ressourcenprobleme bekommt, wenn die Zusammenarbeit und Kommunikation im Team, zwischen Team und Organisation und zwischen den Abteilungs-Silos untereinander – weil ungewohnt – nicht funktioniert, oder wenn die Kompetenzen des Projektmanagers nicht seiner Verantwortung entsprechen.

In vielen Unternehmen fehlen zudem eingespielte, schnell greifende Prozesse für Entscheidungen, Eskalation, Risiko- und Change-Verfolgung usw. Manchmal ist nicht einmal eine ausreichende Infrastruktur für Projektarbeit wie z.B. Standards, Prozesse und Werkzeuge vorhanden. Ganz auf sich gestellt gleicht der Projektmanager dann einem Don Quixote, ist die Motivation für engagierte Projektarbeit bei den Mitarbeitern im Souterrain und sind die Projektergebnisse entsprechend unbefriedigend.

Hausaufgaben machen !

Bevor man im Management also den Projektmanager eines Krisenprojekts zum Sündenbock macht, sollten Executives ihre ureigenen Hausaufgaben machen und kritisch prüfen, ob Projekte im Unternehmen die Rahmenbedingungen finden, um erfolgreich zu sein. Wenn das Geschäftsmodell dann noch projekt-getrieben ist, bergen weitergehende Überlegungen (vergleichen Sie https://eobz.de/?p=2140) zusätzlich enormes strategisches Potenzial.

Krisenursache Aufgabe

Gemeinhin wird der Aufgabe als Ursache für Probleme in Projekten ein großes Gewicht zugemessen. Wie sich das mit technischen Schwierigkeiten verhält habe ich ja schon anfangs erläutert. Vielfach spielen aber ganz andere Aspekte der Projektarbeit eine viel größere Rolle warum Projekte schiefgehen.

Abhängigkeit durch fehlendes internes Knowhow

Denken wir einmal an Projekte, deren Aufgabe außerhalb der Kernkompetenz des Unternehmens liegt, etwa ein IT-Projekt in einem Fertigungsbetrieb. Hier fehlt meist nicht nur das interne Knowhow über das Projektprodukt, sondern zusätzlich auch die Erfahrung im Umgang mit dem externen Lieferanten oder Beratungshaus. Das Projektmanagement wird mit dem Gewerk zusammen gekauft, und so liefert man sich allzu oft dem Lieferanten vollkommen aus, wenn man nicht auf der eigenen Seite einen guten Projektmanager als Regulativ hat.

Komplexität der Aufgabe

Oder sprechen wir einmal statt über technisches Neuland über die Komplexität des Projekts selbst. Da gibt es eine Vielzahl von Schnittstellen zwischen Abteilungen (Stichwort abteilungsübergreifendes Arbeiten), Lieferanten und Unterlieferanten, alle mit eigenem Projektverständnis, Organisationsgrad und evtl. Zuverlässigkeit. In jedem Fall aber mit hohen Anforderungen an die Kommunikation und Koordination.

Vielleicht gibt es außerdem auch Abhängigkeiten von anderen Projekten und untereinander. In internationalen Projekten potenziert sich diese mögliche Fehlerquelle evtl. noch durch verteilte und/oder virtuelle Teams, kulturelle Unterschiede und Arbeiten über Zeitgrenzen hinweg.

Und dann gibt es noch einige wie die vielen prominenten Beispiele, wo die Komplexität noch zusätzlich durch Politik, Interessen und Einflussnahmen bis zur Absurdität getrieben wird…

Projekt-Erfolg liegt in Management-Hand

Ich sagte ja schon: Es gibt eine ganze Menge Parameter, die, mangelhaft gemanagt, schnell zu Projekten, die schief gehen, führen können, weil sie von den Projektverantwortlichen unterschätzt und vom Einkauf billig aber unterqualifiziert oder an wichtigen Stellen gar nicht besetzt werden. Letztlich liegt es aber – natürlich nicht ausschließlich – an den Personen in der Entscheider-Etage, wie sie die Rolle, die Projekte in ihrem Unternehmen spielen, sehen und wertschätzen, und wie sie die Regeln, wie Projekte in ihrem Unternehmen aufgesetzt, gestafft, durchgeführt und unterstützt werden, bestimmen. Ein schönes Beispiel, wie Unternehmenserfolg wirklich maßgeblich vom Management beeinflusst wird.

Lesen Sie mehr und ausführlich zum Thema in meinem Buch…

Ein erfahrener Projektmanager kann noch lange nicht Projektsanierung

Projektsanierung: Um Projekte erfolgreich zu sanieren muss man mehr als ein erfahrener Projektmanager sein:

Was man bei einer Projektsanierung am wenigsten hat, ist Zeit. Ein Projektsanierer muss fähig sein, sich in extrem kurzer Zeit einzuarbeiten. Dabei steht Affinität und Verständnis für den Projektkontext im Vordergrund, aber nicht unbedingt Branchenkenntnis. Denn in allen Branchen werden immer wieder fast die gleichen Fehler gemacht…
Projektsanierung ist nur etwas für absolute Könner. Sie brauchen höchste methodische Kompetenz weit über normales Projektmanagement hinaus, d.h. nicht nur Kenntnis sondern Verstehen und sicheres Anwenden von Projekt- und Programmmanagement und agilen Methoden.
Um schnell wirksame Maßnahmen zur Sanierung zu finden braucht es viel Erfahrung in der Projektsanierung: Sicherer Blick für und Erfahrung mit den Haupt-Ursachen und den entsprechenden Maßnahmen.
In Krisenprojekten liegen die Nerven oft blank. Um hier zu bestehen muss der Projektsanierer auch hohe Führungsstärke, Menschenkenntnis und viel Empathie im Stakeholder Management mitbringen.
Dazu gehört auch ein ausgeprägtes Konfliktlösungs-, Moderations- und Mediations-Können.
Manchmal liegt der Teufel oder die Einigung im Detail. Deshalb ist ein gutes juristisches Verständnis für Vertragsgestaltung und -auslegung im jeweiligen kulturellen Kontext ein wichtiges Asset für einen Projektsanierer und seine Klienten.
Krisenprojekte erfordern oft Veränderungen in vielen Bereichen. Daher ist ein Projektsanierer im Vorteil, der auch ein Fachmann in Change-, Lieferanten-, Contract- und Claim-Management ist.
Und schließlich braucht ein Projektsanierer ein „breites Kreuz„, Unabhängigkeit und Konfrontationsbereitschaft. Er darf keine Angst vor „Großen Tieren“ haben.

Sie haben in Ihrem Krisenprojekt schon genug Geld verloren. Machen Sie es diesmal richtig und holen Sie sich Hilfe bei einem richtigen Projektsanierungs-Fachmann! Der ist allemal günstiger als eine billige Lösung…

Lesen Sie hier mehr zum Thema Projektsanierung…

Wie große Unternehmen erfolgreiche Projekte verhindern – Teil 2

Im ersten Teil meines Beitrags habe ich aufgezeigt, wie speziell Großunternehmen und die Öffentliche Hand Misserfolge, Verspätungen und Kostensteigerungen in ihren Projekten und Investitionen durch Fehler bei der Besetzung ihrer Projektmanagement-Positionen geradezu vorprogrammieren. In diesem zweiten Teil gehe ich nun näher darauf ein, warum dort später diesen Krisen-Projekten nicht oder nur unzureichend geholfen wird, um wieder in die Spur zu kommen.

Wie gehen nun die Unternehmen und ihre verantwortlichen Manager mit diesen „suboptimalen“ Projektergebnissen um, wie verhalten sie sich, wenn Projekte dann in Schieflage geraten? Das ist vor allem von der Unternehmensführungskultur und –Struktur abhängig. Hier entscheidet sich, ob, wann und wie strauchelnden Projekten geholfen wird.

Mittelständler suchen Fehler oft an der falschen Stelle

In mittelständischen, unternehmergeführten Betrieben schaut der Chef lange Zeit zu, unterstützt eventuell auf der fachlichen Seite mit seinem Knowhow. Andererseits ist hier aber oft die kritische Größe für gut ausgebildete (Vollzeit-)Projektmanager nicht erreicht. Die PMs leiten meist mehrere Projekte gleichzeitig und sind außerdem auch intensiv in anderen Firmenaktivitäten von Pre-Sales über Technik und Design bis hin zur Administration eingebunden.

Probleme werden fast immer auf der technischen Seite vermutet, fast nie beim (Projekt-)Management. Also wartet der Chef meist auf den Durchbruch mit gleichbleibendem Setup oder entscheidet den Abbruch, wenn’s endlich zu teuer geworden ist: Eine immens kostspielige „Selbstheilung“ oder Total-Abschreibung! Die dritte Alternative der Änderung des Setups und beim Projektmanagement und damit der wahrscheinlichen Rettung eines Deckungsbeitrages ist mangels eines Blicks nach Lösungen von außen („die wissen ja gar nicht, wie das bei uns läuft“) meist gar nicht auf dem Radar.

Es gibt aber auch die erfolgreichen Ausnahmen, in denen dem Chef das viele verbrannte Geld Leid tut und er sich doch beherzt den Ratschlag von externen Experten holt. Wenn er das früh genug tut, besteht meist sogar berechtigte Hoffnung auf Erfolg des Projekts und Zugewinn an Lehren für die Zukunft.

Träge Konzerne und Behörden

In größeren Unternehmen mit mehreren Hierarchie-Ebenen zwischen Geschäftsführung und Arbeitsmanagement finden wir andere Mechanismen. Das Projekt-Staffing folgt oft festgelegten Prozessen, z.B. über den Einkauf wie im ersten Teil beschrieben. Für Projektmanagement gibt es genügend Anwendung, um auch einige gut ausgebildete Hauptberufliche zu beschäftigen.

Das hängt aber vielfach von der Branche ab: in technischen Unternehmen überwiegt noch der Projektingenieur, bei Dienstleistern gibt es schon eher Projektmanager. Ob das Unternehmen in Projektmanagement-Ausbildung und Unterstützung der Projekte durch die Organisation investiert (und damit in die Qualität und Rentabilität seiner Projektergebnisse), ist sehr individuell eine Frage der Wertschätzung und strategischen Prioritäten der Unternehmensführung.

Geraten Projekte in diesen Unternehmen in Schieflage, ist die Reaktion abhängig von der Unternehmenskultur. In stark gegliederten Unternehmen werden Probleme oft so lange unter der Decke gehalten wie irgend möglich, derweil an einer „karriereneutralen“ Exit-Strategie gearbeitet wird. Im Allgemeinen wird dann ein Schuldiger gefunden und mit den gleichen Mitteln, die in die Krise geführt haben, weiter gemacht, bis die höheren Ebenen aufmerksam werden und das Projekt stoppen.

Die Abbruchrate ist in solchen Unternehmen signifikant höher als die Zahl der Versuche, die Projekte zu sanieren. Hier wird die Mehrzahl der für die schlechte Statistik verantwortlichen Projekt-Misserfolge und –Abbrüche produziert, aber nicht, weil die Möglichkeiten zur Rettung nicht vorhanden wären, sondern weil Transparenz gefürchtet und Management-Aufmerksamkeit zu wenig gegeben ist.

Ähnliche Verhaltensmuster finden sich in fast allen Projekten der Öffentlichen Hand. Beim Projekt-Setup und der Ausschreibung wird größter Wert auf die Einhaltung der Vorschriften (VOB, HOAI usw.) gelegt, Projektmanagement wird oft als Teil der Gewerke mit vergeben, Kontrolle findet von Seiten des Auftraggebers selbst mangels eigener Kompetenz nicht statt. Wozu auch? Laut Aussage eines bekannten Berliner Politikers sind ja Überschreitungen der Planungen von 30% „völlig normal“! Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, die sich auch immer wieder noch toppen lässt…

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Hoffnung besteht hauptsächlich bei den Mittelständlern und Großunternehmen, deren „flache“ Hierarchie eine Übersicht über und ein Engagement des Managements für seine Projektaktivitäten zulässt, und in denen ein Grundverständnis für die Bedeutung und die Anforderungen von Projekten für das Unternehmen zu finden ist. In einigen Fällen habe ich auch schon zu einer strategischen Ausrichtung der Organisation selbst auf eine effektivere und effiziente Unterstützung von Initiativen und Projekten verhelfen dürfen. In jedem Fall werden hier Projektmanager durch Sponsoren aus dem Executive-Level ein- und Projekte zusammen mit den Fachabteilungen aufgesetzt.

Durch die höhere Aufmerksamkeit und Übernahme von Verantwortung des Managements für ihre Projekte (=Investitionen) werden Probleme schneller erkannt. Nun liegt es nur noch an der Fähigkeit, die eigenen Möglichkeiten zur Sanierung richtig einzuschätzen, und dem Willen, bei internen Lücken, Kapazitäts-Spitzen oder verfahrenen Positionen auf externe Expertise zurückzugreifen, um frühzeitig (dann noch) günstige Optionen zur Rettung von Time-to-Market und ROI wahrzunehmen.

„Geht doch!“ müsste man sagen, wenn nicht die Erkenntnis, mit den eigenen Mitteln die Grenzen des selbst Machbaren erreicht zu haben, bei den betroffenen Projekt-Mitarbeitern und -Leitern in der Mehrzahl der Fälle stärker und schneller da ist als bei den Geld- und Auftraggebern im Management. Die Erfahrung zeigt leider auch, dass es dort eher am Eingeständnis des Kontroll- und Gesichtsverlusts scheitert als am Business Case, mit einer Sanierung viel mehr zu sparen als ohne sie weiter verbrannt wird. Und so werden wohl auch weiterhin viele erfolgversprechende Investitionen und Projekte unnötig, aber erfolgreich verhindert werden…

Wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert

Wodurch Projekte in Krisen geraten, darüber gibt es viele Statistiken und Berichte, auch von mir in meinem Blog. In meinen Seminaren zum Thema werde ich aber auch immer gefragt, was man denn nun tun sollte, wenn ein Projekt in Problemen steckt, um es wieder in die Spur zu bekommen. Diesen Teil meines Jobs will ich deshalb hier einmal etwas beleuchten. Wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert, hängt nämlich daran, wie man die Ursachen ihrer Probleme angeht.

Vier Faktoren führen zu Problemen

Zunächst muss man, wie in der Juristerei, sagen: Es kommt darauf an, nämlich darauf, woran es liegen mag, dass ein Projekt nicht so läuft wie es soll. Das ist selten ein einzelner Grund, sondern in der Regel eine Melange aus mehreren Faktoren, die in die Bereiche Zeit, Mensch, Organisation oder Aufgabe einsortiert werden können. Sehr kurz erläutert handelt es sich dabei um Probleme, die aus Zeitkonflikten im Projektmanagement, aus Skill-Defiziten beim Projektmanager und seinem Team, aus mangelhaftem Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation bzw. innerhalb der Organisation sowie aus unklarer, wechselnder oder sehr komplexer Aufgabenstellung herrühren. Und die sind zudem oft nicht einmal neu, sondern meist sehr trivial und dadurch so furchtbar unnötig und eigentlich nicht schwierig zu lösen.

Die Probleme sind nicht das Hauptproblem

Was das Sanieren von Krisenprojekten nun so kompliziert macht, sind auch eher die Ursachen, warum die Fehler gemacht wurden, und nicht die Fehler selbst. Leider ist das aber auch der Grund, warum dann häufig an den Symptomen herum gedoktert und auf Selbstheilung gehofft wird – mit fatalen und teuren Folgen. Zu denken, dass man mit den gleichen (billigen) Mitteln, die in die Krise hinein geführt haben, auch wieder aus ihr heraus findet, ist da ein gern geübter Selbstbetrug!

Um es vorweg zu nehmen: Das Thema Organisation ist in mindestens der Hälfte alle Fälle an den Problemen der Projekte beteiligt. Deshalb nutzt es dann auch nichts, den Projektmanager an die Wand zu stellen oder das Team zu erhöhtem Einsatz aufzufordern. Das Problem ist meist innerhalb des Projekts und durch das Projekt nicht zu lösen! Und es braucht damit zur Lösung auch und vor allem eine andere Unterstützung durch die Fach- und Zentralabteilungen, und in den meisten Fällen auch durch das Management.

Ohne den Sanierungswillen des Managements geht gar nichts

Ich habe viele Projekte in Schieflagen gesehen. Den meisten habe ich helfen können, doch noch einen Deckungsbeitrag und Business Nutzen zu bringen. Und diese hatten alle eines gemeinsam: Sie wurden auf Treiben des Managements genau so beherzt und konsequent saniert, wie das Management im Falle einer Schieflage des Unternehmens selbst gehandelt hätte. Das belegt nebenbei auch, wie wichtig die Wertschätzung einer Organisation ihren Projekten gegenüber für deren Erfolg ist.

Mein Expertenrat zur Rettung

Aus dieser langen Erfahrung kann ich nur raten:

Haben Sie den Mut zum Eingeständnis, dass ihr Projekt in Schwierigkeiten ist, und dass es Hilfe braucht, weil es allein nicht oder nur unverantwortlich langsam wieder auf die Füße kommt. Als Projektmanager eskalieren Sie nachdrücklich, als verantwortliche Führungskraft handeln Sie beherzt und verantwortlich. Ein gescheitertes Projekt ist schlechter für das Unternehmen und die Karriere als ein erfolgreich saniertes!
Warten verbrennt Geld und Vertrauen! Handeln Sie also frühzeitig, also bevor das Projekt richtig vor der Wand (Meilenstein, Pönale usw.) steht. Je früher Sie die Probleme erkennen und angehen, desto geringer sind Ihre Verluste. Und Sie haben dann auch meist noch mehr Handlungsoptionen bzw. Verhandlungsmasse.
In den meisten Fällen hilft schon eine Versachlichung der Gemengelage. Wo Positionen festgefahren sind und das Fortkommen behindern, müssen diese aufgelöst und die dahinter stehenden Interessen wieder bedient werden. In vielen Fällen ist das aber ohne einen neutralen Dritten nicht mehr möglich. Bevor dies aber Anwälte und ein Gericht sind, nutzen Sie lieber die Neutralität eines Gutachtens, das alle Parteien gleichermaßen bezahlen.
Jede Sanierung muss einen Interessen-Ausgleich herbeiführen. Das Kind liegt im Brunnen, der Business Case wird wahrscheinlich nicht mehr wie geplant erreichbar sein, für keinen der Beteiligten. Andererseits nützt ein gecanceltes Projekt niemandem! Also muss man zusammen nach gemeinsamen Lösungsansätzen suchen, die allen Interessen „gefühlt fair“ gerecht werden. Das neutrale Gutachten ist die Basis für solche neuen Vereinbarungen und Maßnahmen.
Der Erfolg wird sich nur mit der Zusammenarbeit der Parteien einstellen. Die wird vielleicht nicht mehr so vertrauensvoll sein wie zum Beginn des Projekts, aber das kann man ja wieder mit neutralen Audits ausgleichen. Gelingt es, sich mit Hilfe neutraler Revision, Vermittlung und Kontrolle „zusammen zu raufen“, wird man das Projekt auch einigermaßen gut zu Ende bringen und damit Deckungsbeitrag und Nutzen sichern können. Ein starker, sozial- und methodenkompetenter Projektmanagement-Fachmann hilft, die notwendigen Maßnahmen auch konsequent umzusetzen und dabei neben dem Projekt auch die Organisation zum Erfolg zu führen (mit Betonung auf dem Führen!), um auch bei den Fehler-Ursachen ansetzen zu können.

Nachhaltiger Change zur Vorbeugung

Damit wäre dann der erste wichtige Schritt getan, auch innerhalb der Organisation das Ansehen des Projektmanagements zu heben. Um aber der nächsten, ähnlichen Pleite vorzubeugen, müssen Executives an die Ursachen der Fehler gehen und in die Qualität ihres Projektmanagements investieren, und das bedeutet neben Ausbildung bei einer Vielzahl von Unternehmen vor allem auch Change Management im Unternehmen hinsichtlich ihrer Projektorganisation und –kultur.

Unabhängige Hilfe holen

Aus meinen Ausführungen spricht auch ganz klar das Plädoyer, sich für die Begutachtung und Sanierung der neutralen Hilfe Dritter, also Externer zu bedienen. Die müssen nicht aus der Branche oder „vom Fach“ sein. Fachspezialisten hat es im Projekt wahrscheinlich genug. Was in Krisenprojekten fast immer fehlt ist ein Fachmann im Projektmanagement mit ausgesprochenen Führungsqualitäten, denn aus der Krise heraus muss einer nicht nur das Projekt, sondern auch dessen Umfeld führen können. Und weil das ja aus eigener Kraft nicht geklappt hat, muss halt ein externer Projektsanierungs-Spezialist her.

Außerdem ist ein Externer per se sachlich und neutral, was noch dadurch unterstrichen werden kann, dass ihn alle Projektparteien gleichermaßen beauftragen. Wichtig ist auch, dass ein Externer Dinge offen ansprechen kann, auch Dinge, die jemand auf der internen Karriereleiter vielleicht zu den notwendigen Adressaten so nicht sagen würde. Jeder Umweg ist aber weiterer Zeit- und Geld-Verlust, und den kann sich kein Projekt in Schieflage mehr leisten.

Und schließlich auch, weil ich weiß, wie‘s geht, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert !

Sind Sie Projektverantwortlicher, in Projektleitungs- oder Managementfunktion? Kennen Sie Projekte, die nicht so laufen wie sie sollen, die in eine Krise oder außer Kontrolle geraten sind? Jetzt wissen Sie, wie man Krisenprojekte erfolgreich saniert – worauf warten Sie dann noch… ?

Lesen Sie mehr zum Thema Krisenprojekte-Sanierung…

Neulich im Projekt: Projekt-Revision und -Sanierung

Waren Sie sich schon mal mit einem Ihrer Kunden oder Lieferanten nicht ganz einig über den Status oder Umfang und Fälligkeit der Lieferungen, bzw. darüber, wer für die Abweichungen vom ursprünglich Vorgesehenen die Verantwortung trägt? Ganz ungewöhnlich ist diese Situation sicher nicht, und die möglichen Ursachen dafür sind ebenso vielfältig wie die möglichen Entwicklungen, die sich daraus für das Projekt ergeben können, gewollt oder ungewollt. Eine Projekt-Revision und -Sanierung (wenn nötig) hilft, hier Klarheit zu schaffen.

Ein Fall aus meiner professionellen Praxis:

In dem Fall, den ich Ihnen heute schildern möchte, ging es um eine Portal-Software-Entwicklung, die ein Lieferant als Teilprojekt für einen Generalunternehmer liefern sollte, der das Backend-System für den Kunden einrichtete. Und weil das ein wenig proprietär ist, musste die Portalentwicklung in der Entwicklungsumgebung des GU erfolgen. Diese aber hatte so ihre Macken hinsichtlich Performance und Verfügbarkeit und war auch unvollständig in der Dokumentation. Andererseits hatte der Subunternehmer wohl die Aufgabenbeschreibung durchgelesen, ihr aber nicht entnommen, dass er für die Anforderungserhebung, Spezifikation und Verifikation der Liefergegenstände mit dem Kunden verantwortlich zeichnete, und auch die ihm nicht vertraute Entwicklungsumgebung war ihm bei Abschluss des Festpreisvertrags nicht so bewusst. Ein etwas sorgloses Risikomanagement und mangelnde Kommunikation auf beiden Seiten setzte das Sahnehäubchen oben drauf, so dass ein Meilenstein nahte, der weder eingehalten noch entschärft werden konnte.

In solchen Fällen kann man sich viele Folgeszenarien vorstellen, insbesondere wenn sich die Parteien in gegenseitigen Schuldzuweisungen festbeißen, der Kunde auf Einhaltung der Lieferungen besteht und mit Pönalen droht. Wenn dann erst mal die Anwälte mit am Tisch sitzen, kann so ein Projekt leicht insgesamt kippen, zumindest wird es dann aber hässlich und teuer.

Unparteiisches Gutachten statt juristischer Auseinandersetzung

Bevor man hier aber Systementwicklung juristisch betreiben wollte, hatte man sich besonnen und mir als externem „Unparteiischem“ den Auftrag erteilt, die Situation einer Revision zu unterziehen, um einen gesicherten Status, kritische Aktionsfelder und die Aussichten auf die Chancen für einen erfolgreichen Abschluss zu erhalten, auf dem sich weitere Verhandlungen unter allen Parteien gründen konnten. Wohlgemerkt: Bei einer Revision soll es um Lösungen gehen, nicht um das Finden eines Schuldigen!

Selten geht das Ergebnis eindeutig zulasten eines Beteiligten, so auch in diesem Fall, wobei die Details hier zu weit führen würden. Wichtig ist aber, dass man nach der Versachlichung der Gemengelage und der Identifikation der zu behebenden Probleme zu Lösungen und Vereinbarungen kommen konnte, mit denen der Gesamterfolg des Projekts aus der Gefahrenzone geholt werden konnte und die jeweiligen Business Cases mit ein paar Blessuren davon kamen.

Kein Einzelfall, wie die Erfahrung zeigt

Während in diesem Projekt der gordische Knoten mit einer objektiven Situationsanalyse und einigen, wenn auch schmerzhaften Change Requests durchschlagen werden konnte, sind es in anderen Fällen oft gerade die vielen Änderungsanträge, die zu Mehrkosten und schließlich Streit führen. Besonders beliebt ist diese Variante im Zusammenspiel von im Projektthema (z.B. Einführung eines speziellen IT-Systems) unerfahrenen Unternehmen oder Behörden mit Beratungshäusern anzutreffen. Auch hier habe ich schon einige Male mit einer Revision des Projektes, der vertraglichen Obligationen und der Projektmanagement-Prozesse klärend und vermittelnd helfen können. Dem erfahrenen und unabhängigen Projektmanagement Professional offenbaren sich meist schnell die Knack- und Schwachpunkte, und er kann außer zur Lösung akuter auch zu einer nachhaltigen Prävention weiterer Schieflagen beitragen.

Vorbeugen und kontinuierlich verbessern

Besonders schlau handeln natürlich Unternehmen, die nicht erst im Krisenfall auf externe Hilfe zurückgreifen müssen, sondern pro-aktives Risikomanagement und regelmäßige Projektaudits durchführen. Mit der Messung der Projektperformance bezüglich der gesteckten Ziele und der Überprüfung der Anwendung adäquater PM-Methoden und ‑Werkzeuge und entsprechender Regeln in kontinuierlicher Frequenz lässt sich ganz leicht eine wirkungsvolle Projekt-Qualitätssicherung darstellen, die sich auch sehr schnell in strategischen Vorteilen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit niederschlägt. Und sollten dazu die Ressourcen oder Fachleute fehlen, kann man ja immer noch (zeitweise) auf Externe zurückgreifen…

Lesen Sie hier mehr zum Thema

Den Ursachen für Krisenprojekte und anhaltende Projekt-Krisen auf der Spur

In meinem Artikel vom Mai dieses Jahres (Warum Krisenprojekte lieber abgeschrieben als saniert werden) hatte ich meine Eindrücke und Überlegungen über die Hemmnisse, in verfahrenen Situationen neutrale und kompetente Hilfe in Anspruch zu nehmen, beschrieben. Die Fehlerkultur ist eine der Ursachen für Krisenprojekte und vor allem anhaltende bzw. wiederkehrende Projektkrisen und deshalb Thema meines Artikels heute.

Unterschiedliche Behandlung von Krisen in Unternehmen vs. Projekten

Bei Unternehmens-Krisen ist es ganz selbstverständlich, einen Krisen-erfahrenen Berater („Turn-around Manager“) ins Haus zu holen, um die Firma mit seinem unabhängigen Blick ohne Betriebs-Scheuklappen wieder in Schwung zu bringen. Bei Investitionen und Projekten in Schieflage, auch wenn sie noch so teuer werden oder strategisch wichtig sind, tun sich die verantwortlichen Führungskräfte hingegen ungleich schwerer. Vor allem einzugestehen, dass sie in ein gefährliches Fahrwasser gekommen sind, aus dem sie mit eigenen Mitteln und den Fähigkeiten ihres Projektmanagements nicht mehr ohne hohe Verluste herauskommen. Eigentlich unverständlich, denn ein gescheitertes Projekt nützt niemandem mehr, es ist einfach eine teure Abschreibung, oder? Warum dann nicht auch hier ganz selbstverständlich einen erfahrenen Externen fragen, wie man doch noch einen Nutzen und ROI aus dem Krisenprojekt holen kann?!

Ich habe nach der breiten Publikation meines Artikels im Oktober eine große Menge Feedback bekommen und mich darüber mit vielen Kollegen und Kunden intensiv unterhalten. Die Ergebnisse will ich nun hier zusammenfassend wiedergeben, die Diskussion aber breit gestreut weiter anregen. Idealerweise möchte ich sie hier zusammenführen, die Information hier allen Beteiligten und Interessierten zur Verfügung stellen. Ich freue mich daher, wenn Sie meine Anregungen in den verschiedenen Medien aufnehmen und dann hier die Kommentarfunktion zur intensiven, gemeinsamen Diskussion nutzen.

Welche Erkenntnisse über die Behandlung von Krisenprojekten konnte ich also sammeln?

Die Ursachen für schwerwiegende Probleme in Projekten sind tatsächlich meist recht einfacher Natur. Was für mich als Fachmann trivial erscheint, ist offenbar in der Praxis weitverbreitet ein Mysterium: Es werden immer wieder und überall die gleichen, grundlegenden Fehler gemacht. In bestimmten Melangen lösen sie dann den unheilvollen Strudel aus, in den das Projekt gezogen wird. Und die, die es da hinein gesteuert haben, finden den Weg allein kaum mehr heraus. Hätten sie die Gefahr gesehen, wären sie ja erst gar nicht da hinein gekommen !
Es gibt kulturelle Unterschiede im Umgang mit der Krisensituation. Amerikanisch/englisch geführte Unternehmen lassen viel bereitwilliger und schneller „den Hammer kreisen“, um den Ursachen auf den Grund zu gehen und die Probleme auszuräumen, als deutsche. In Deutschland scheint wohl der Gesichtsverlust schwerer zu wiegen als der ökonomische Erfolg – sehr unvernünftig und teuer !
Aus dem gleichen Grund wird in Ersteren auch viel eher kompetente, externe Hilfe in Anspruch genommen. Wenn man die Lösungskompetenz nicht im Haus hat, kauft man sie eben ein. Das ist effizienter und schneller, und gerade in Krisensituationen ist Zeit ja bekanntermaßen Geld !
Konzerne verhalten sich anders als Mittelständler. In großen Organisationen sind Projektmanagement-Prozesse meist gut entwickelt und dokumentiert. Die konsequente Anwendung steht und fällt aber mit der individuellen Qualifikation der Projektleiter und den Prioritäten des Managements. Bei Schwierigkeiten gilt der erste Blick der Verantwortlichen oft der eigenen Karriere. Die Probleme werden gern ausgeblendet, schön geredet oder nicht berichtet. Im Zweifelsfall werden Schuldige gesucht, möglichst in einer anderen Abteilung. Das Management ist häufig nicht richtig eingebunden. Es erfährt erst spät von den Problemen und entscheidet sich noch später zum konsequenten Gegensteuern. Wegen der meist starken Finanzkraft der Unternehmen werden Krisenprojekte auch leichter eingestellt und abgeschrieben; manche versanden auch einfach, wenn sie nicht „von Oben“ getrieben werden.
Im Mittelstand entscheiden die Verantwortlichen zwar schneller und konsequenter – es geht ja auch meist um ihr eigenes Geld. Aber Projektmanagement als Disziplin ist selten sehr reif und ausgeprägt. Zudem haben gewachsene Unternehmenskultur und jahrzehntelang sorgenfreie Marktstellung oft eine sehr funktionale, produktorientierte Sichtweise geschaffen, in der die Geschäftsführung ihre operative Rolle in ihren Projekten noch nicht richtig gefunden hat. Mangels PM-Kapazitäten betreuen die Projektleiter in der Regel (zu) viele Projekte gleichzeitig. Sie sind zudem tief in der fachlichen Arbeit eingebunden. Externe Berater oder Ressourcen sind vermeintlich zu teuer, kennen den Betrieb ja nicht, und sind außerdem ein potenzielles Leck für Unternehmens-Interna. Hier ist es eher der gefährdete Nimbus des Patriarchats, der zu lang andauernder Hoffnung auf Selbstheilung verleitet und effizienten und effektiven Lösungen häufig im Weg steht.
Bei der Öffentlichen Hand sind die Probleme meist schon „im System“ vorprogrammiert. Die Vorschriften, z.B. VOB und HOAI, regeln Ausschreibung und Vergabe bis ins Kleinste. Danach sollen Projekte nach Vertrag laufen. Projektmanagement existiert häufig gar nicht oder ist auf Koordination ohne Kompetenzen begrenzt. Meist wird es mit an den Auftragnehmer vergeben. Die Vorschrifts-Gläubigkeit wäscht von allen Unzulänglichkeiten außerhalb der Vorschriften rein und verstellt eigenverantwortlichen Verbesserungsinitiativen den Weg. Da muss schon ein ganz prominenter „Sündenfall“, hoch politisch oder „too big to die“, her und mit einem ganz prominenten „Krisenmanager“ aus dem politischen Umfeld verdonnert werden, damit grundlegende Weichenstellungen erfolgen. Dessen eigene Kompetenz als Projektsanierer lasse ich hier einmal offen…
Projekte bei Konzernen und Öffentlicher Hand leiden auch häufig sehr unter mangelhafter Besetzung der Führungspositionen in den Projekten. Zur Vereinfachung der Beschaffung verlässt man sich auf „Preferred Suppliers“ oder arbeitet gleich nur mit den großen (und teuren) Beratungshäusern zusammen – ohne Ansehen der tatsächlichen Qualität der eingekauften Ressourcen. Die Preislisten des Einkaufs und die Rahmenverträge der Personalvermittler geben selten genügend Spielraum für ein adäquates Staffing im Projektmanagement her. Viele verantwortliche Bereichsleiter müssen deshalb mit dem vorlieb nehmen, was sie für kleines Geld bekommen – auch im Krisenfall !

Sanierung lohnt (fast) immer

Fast allen Projekten in Schieflage ist jedoch eines gemeinsam: Sie könnten mit wenig Aufwand und ein wenig unparteiischer Unterstützung zu einem noch halbwegs erfolgreichen Abschluss gebracht werden – billiger, als so weiter zu machen wie bisher ! Allein die Versachlichung von festgefahrenen Positionen und Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen mit konkreten, zielführenden Maßnahmen wäre bereits die „halbe Miete“. Der Wille dazu ist im Projekt in aller Regel vorhanden, die Bereitschaft dazu muss in den Köpfen der Verantwortlichen im Management stattfinden.

Nun zu Ihnen und Ihren Erfahrungen. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse, warum Projekte oft eher abgeschrieben als saniert werden? Schreiben Sie Ihren Kommentar, geben Sie Ihren Input zu der Diskussion um die Ursachen für Krisenprojekte, von der wir alle lernen können !

Lesen Sie mehr zum Thema Krisenprojekte und Projektsanierung…

Wie teuer mangelhaftes Projektmanagement werden kann

Nach meiner neulich veröffentlichten Fallstudie in der IT habe ich eine Vielzahl von Zuschriften erhalten, die meine Erfahrung bestätigten und mich um weitere Beispiele baten. Das impliziert zwar keine Repräsentativität, zeigt aber, dass solche Fälle nicht die Ausnahme sind. Zusammen mit repräsentativen Untersuchungen zum Projektmanagement wie die Standish Group Chaos Reports oder PMI’s Pulse of Profession lässt sich erahnen, wie viel Geld in mangelhaft gemanagten Projekten immer wieder verbrannt wird. Vollkommen unnötig, wie auch das folgende Beispiel aus meiner Praxis zeigt.

Der Fall:

Anlagezeichnung - Projektmanagement Ein mittelständisches Anlagenbau-Unternehmen sah sich nach Jahrzehnten unangefochtener Marktführerschaft seit ein paar Jahren wachsender Billig-Konkurrenz aus dem Ausland ausgesetzt. Die Auftragsbücher waren zwar immer noch gut gefüllt, Eigenkapital komfortabel vorhanden, aber die Kunden diskutierten zunehmend über den Preis und waren auch nicht mehr bereit, Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung hinzunehmen.

In mehreren F&E-Projekten hatte man sich an die Erhaltung der Technologie-Führerschaft zur Differenzierung im Preiskampf und zur Senkung von Produktkosten gemacht. Die meisten dieser Produktentwicklungsprojekte waren weit hinter dem Zeitplan und über den ursprünglich budgetierten Kosten. Zudem stockte die Abwicklung von Aufträgen immer wieder in den eigenen Werken, bei den Zulieferern und bei der Montage.

Die Geschäftsleitung hatte bereits eine Reihe von Beratungshäusern mit Rationalisierungs- und Prozessoptimierungsaufträgen engagiert, aber erst als ein Schlüsselprojekt in der Produktentwicklung mit 1½ Jahren Verzug vollständig seine Time-to-Market und damit seinen ROI zu verlieren drohte und die Marktanteile massiv wegbrachen, entschloss man sich im Management zur Projektrevision und -sanierung.

Das Ergebnis meines Gutachtens:

Nach knapp vier Wochen stand meine Diagnose. Hier die Kurzversion:

In der Produktentwicklung arbeiteten hochkarätige Ingenieure meist in mehreren Projekten gleichzeitig, unter der Leitung von für das jeweilige Entwicklungsobjekt besonders qualifizierten Chefingenieuren, die das Projektmanagement eher nebenbei und ohne besondere Ausbildung betrieben. Deren Fokus lag natürlich bei der Technik, Probleme erschienen als lösbar solange Zeit und Geld keine Rolle spielte. Im Lenkungsgremium war man sich uneins über die Prioritäten der Ziele „konkurrenzlose Technologie“ und „Produktkostensenkung“.

Während man hier keine für die Projekte richtungsweisenden Entscheidungen traf, immer neue Vorbehalte hatte und die auflaufenden Mehrkosten lange „wegsteckte“, verzögerten sich in den Projekten immer wieder Entwicklungsphasen und Prototypen. Personal und Maschinen für Tests und Probeläufe wurden bestellt und wieder gecancelt, standen dann zum neuen Termin nicht zur Verfügung, usw. „Aus Ressourcenmangel“ war die vorherrschende Meinung, tatsächlich aber fehlten Führung und eine verlässliche Planung und Steuerung, gewürzt mit Überlastung und ineffizientem Multitasking.

Viele Arbeiten hätten bei klarem Scope nicht zu Konflikten geführt, die Mehrzahl der Tests hätte vor dem Bau teurer Prototypen im Labor erfolgen und damit eine Vielzahl von Vorbehalten und Risiken vorab ausräumen können. Der Lenkungskreis hätte mit einem sinnvollen Reporting und einem Gefühl für eigene Projektverantwortlichkeit viel früher eingreifen können und müssen.

Das in der F&E vollständige Fehlen von Projektmanagement und Projekt-Rollenverständnis auf allen Ebenen legte ähnliche Defizite in den Abwicklungsprojekten des Unternehmens nahe.

Die Ursachen liegen in der Projektkultur des Unternehmens

Die dortigen Projektleiter standen vor der schwierigen Aufgabe, ohne wirkliche Kompetenzen und Ressourcenzugriff audit - Projektmanagement die Fertigung in den P&L-verantwortlichen Werken, die Lieferung und die Montage zu koordinieren. Der Umsatzprovisions-getriebene Verkauf kippte oft mangelhaft geklärte Aufträge und unrealistische Lieferzusagen in die Abwicklung ein. Auf der Montageseite, insbesondere bei internationalen Aufträgen, konterkarierten regionale Vertriebsinteressen, Mentalität oder Arbeitsweisen eine plangerechte Auftragserfüllung. Zulieferer und Kunden hatten häufig eine zu schwache Organisationsreife, um plangetreu beizustellen. So waren viele Projekte bereits bei Auftragsannahme „tief rot“, das Eigenleben der ausführenden Einheiten verhinderten ein zielführendes Projektmanagement, und ihr individuelles Profitstreben machten eine Gesamtoptimierung der Projektmargen unmöglich.

In beiden Bereichen waren also nicht die Projektleiter und –teams die Hauptursache der Misere, sondern mangelhaftes Bewusstsein und Wertschätzung für Projektarbeit und ‑management im Unternehmen. Neben der Rettung des F&E-Schlüsselprojektes galt es also, einen sukzessiven Wandel in der „Projektkultur“ des Unternehmens zu erreichen, weg vom funktionalen Produktdenken der Ingenieure hin zum ganzheitlichen Kundenfokus des projektgetriebenen Business. (Dies zeigt übrigens auch schön die strategische Komponente in meiner professionellen Arbeit …)

Ersteres war mit ein paar organisatorischen Maßnahmen, einigen grundsätzlichen Entscheidungen zum Projektziel und einem kleinem Griff in die Projektmanagement-Werkzeugkiste schnell bewerkstelligt. Nach einem guten halben Jahr konnte das Projekt mit einem marktfähigen Ergebnis abgeschlossen werden, ein Folgeprojekt zur weiteren Verbesserung der Technologie wurde daraufhin angestoßen.

Die Gesamtbilanz des Krisen-Projekts:

Verzug ca. 8 FTE x 1,5 Mannjahre = 650.000 Euro
Aufwand bis Fertigstellung nochmals 8 x 0,5 Mannjahre = 200.000 Euro
Revisions- und Sanierungsaufwand ca. 30.000 Euro

oder in anderen Worten

Mehrkosten insgesamt ca. 880.000 Euro (zusätzlich zum geplanten Budget 750.000 Euro)
Umsatzausfall ca. 200 in 1,5 Jahren nicht gebaute/verkaufte Einheiten = 60 Mio. Euro

Der „Kultur-Change“ im gesamten Unternehmen ist noch in vollem Gange, nachdem es dem Management anfänglich sehr schwer fiel, seine Notwendigkeit anzuerkennen. Kultur ist halt etwas Gewachsenes, Denk- und Verhaltensweisen sind nicht so einfach änderbar. Aber wenn statt der roten Null künftig wieder Erträge in der Unternehmensbilanz stehen sollen, mit den Kundenaufträgen (= Projekten) wieder Gewinn statt nur Umsatz gemacht werden soll, ist dieser Aufwand strategisch dringend notwendig und ökonomisch sinnvoll. Warten hieße dagegen, weiter Geld und Marktanteile zu verlieren.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Warum Krisen-Projekte lieber abgeschrieben als saniert werden

Man stelle sich vor, ein Unternehmen gerät in Schieflage, schreibt über längere Zeit Verluste und droht zu scheitern. Was macht ein verantwortungsvoller Unternehmer oder Manager, der nicht in die Insolvenz gehen will? Er holt sich Rat von Experten, kauft sich einen Restrukturierer ein, versucht zu retten was zu retten ist, den Turn-around. Und Projektsanierung…?

Bei Krisen-Projekten ist das ganz anders

Man schaue sich nun die Mehrzahl der Projekte an, die in Schieflage geraten sind, die massive Verluste schreiben, weit über die geplante Zeitplanung hinausgehen, drohen, Ihre Ziele nicht zu erreichen und abgeschrieben zu werden. Was machen viele der für diese Projekte verantwortlichen Manager?

Das Eingestehen von Fehlern ist die größte Hürde vor der Sanierung

Zunächst fällt es ihnen schwer, sich überhaupt einzugestehen, dass sie selbst und nicht nur der Projektleiter und sein Team da ein Problem haben. Das an einem „Schuldigen“ festzumachen und es als eine Frage des Einsatzes und nicht des Könnens anzusehen ist die einfachste Schlussfolgerung. Antreiben der Mannschaft ist der naheliegende, aber in der Regel nicht nachhaltige Lösungsansatz, denn kurzfristigen Leistungsspitzen folgt dann meist ein hoher Krankenstand und Demotivation.

Oft auch Hinderungsgründe: Ignoranz und Scheu vor der Transparenz

Viele Manager scheuen auch die Transparenz der eigenen Verantwortung, sind vielleicht mangels geeigneter Kontroll- und Kommunikationsmechanismen viel zu weit weg von den Vorgängen im Projekt, oder suchen die Ursachen primär in fachlichen/technischen Problemen und nicht darin, wie das Projekt geführt wird. Projektmanagement wird halt auf Executive-Level oft als Commodity angesehen, etwas was z.B. jeder gute Ingenieur ja ganz nebenbei können muss. Kann und will er das, oder wird er sich im Krisenfall ganz natürlich auf das konzentrieren, was er am besten kann, und das „ungeliebte“ Projektmanagement fällt hinten runter?!

Probleme lösen sich selten von selbst

Und so wird in den meisten Krisenprojekten viel zu lange auf Selbstheilung gehofft und zugewartet, bis die Situation richtig verfahren ist. Eine Revision und Projektsanierung durch einen Experten ist als Lösungsansatz vielen Managern unbekannt oder unvorstellbar. Lieber wird das Projekt, das bereits investierte Geld und der daraus erhoffte Business-Nutzen abgeschrieben, als frühzeitig das Management in die Verantwortung einzubinden und einen Restrukturierer einzukaufen – von Extern, denn intern hat es sich ja gezeigt, dass man keine funktionierende Lösung gefunden hat. Der kann doch gar nicht so viel kosten wie das Projekt, wenn es weiter Geld verbrennt und gar scheitert !

Je früher eingegriffen wird, desto besser die Chancen

Die vorstehenden Zeilen schildern nur den „allgemeinen Teil“ der Ursachen, warum Krisen-Projekte oft zu dem werden, was sie sind. Dazu kommen selbstredend noch eine Reihe branchen- und projektart-spezifischer Gründe, die ich immer wieder bei meinen Gutachten antreffe. Dass die verbleibenden Erfolgschancen und Deckungsbeiträge einer Projekt-Sanierung umso größer sind, je früher Executives sich zu diesem Schritt entschließen, muss nicht weiter erläutert werden. Bleibt nur, an sie zu appellieren, zeitnah und verantwortungsbewusst zu entscheiden !

Was sind Ihre Erfahrungen hierzu? Diskutieren Sie mit und vertiefen Sie das Thema. Ich freue mich auf Ihren Kommentar.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…