Kennen Sie das? Sie beginnen eine neue Aufgabe, und alles kommt Ihnen irgendwie sehr bekannt vor. Erfahrung eben…
Als ich vor fast 30 Jahren nach dem Studium mein Berufsleben begann, entschied ich mich bewusst gegen ein Trainee und eine fachlich begrenzte Einstiegsposition bei einem einzelnen Unternehmen, sondern für das breite Lernen in einer Unternehmensberatung aus vielen guten und auch schlechten Beispielen.
Aus Erfahrungen lernen
Nach wenigen Jahren Praxis sammelte ich auf dem Weg von der Ladentür bis zum Chefbüro eines neuen Klienten in der Regel bereits eine Handvoll Vorschläge zur Verbesserung der Verkaufs- und Ertragssituation des Unternehmens. Die vielfältige Erfahrung hatte mich Best Practices gelehrt, wie man den Kunden der beratenen Firma möglichst wenig Steine in den Weg legt, um ihr Geld auszugeben.
Mit den Jahren hat sich mein Beratungsschwerpunkt hin zum Projektmanagement verändert. Gewachsen ist der Erfahrungsschatz an guten und schlechten Beispielen, hinzugekommen sind Best Practices, die mit international anerkannten PM-Standards methodisch unterfüttert sind. Meine Basis für eine erfolgreiche Projektsanierung…
Mit Erfahrung beraten
Wenn ich heute zu einem notleidenden Projekt gerufen werde und eine erste Bestandsaufnahme gemacht habe, offenbaren sich meist schnell eine Auswahl von Problemen aus einer Reihe von typischen Fehlern, die in allen Krisenprojekten immer wieder anzutreffen sind, unabhängig von Branche oder Projektart. Hier kann dann die Projektsanierung ansetzen.
Welches sind die häufigsten Ursachen für eine Schieflage?
- Mangelhafte Auftragsklärung, meist verbunden mit unkontrollierten Änderungen: Das Problem beginnt oft schon beim Vertrieb, mit unrealistischen, mit den Ausführenden nicht abgestimmten Erwartungen, und/oder wenn die Basis der Planungen unvollständige oder widersprüchliche Anforderungen waren. Dann kann kein Plan aufgehen, dann sind Verluste schon zu Beginn des Projekts vorprogrammiert !
- Mangelhafte Unterstützung durch das Management und die Organisation: Der Projektmanager soll liefern, bekommt aber von seiner Organisation nicht genügend oder nicht die richtigen Ressourcen, hat keine Kompetenzen zum Durchgriff oder für Entscheidungen, oder wird mit Herausforderungen, die nicht im Projekt lösbar sind, allein gelassen. Oft gründen diese Probleme in gewachsenen Strukturen und in der Unternehmenskultur, die nicht genügend Reife für ein Businessmodell haben, in dem das Geld in Projekten nicht nur abgewickelt, sondern verdient werden muss. Alle Teile des Unternehmens müssen den Projekterfolg ohne Einschränkungen auch wollen !
- Fehlendes PM-Knowhow und/oder Führung auf Seiten des Projektleiters: Diese „Schuldzuweisung“ ist für (fast) alle Beteiligten die einfachste, löst aber nicht das Problem. In vielen Fällen ist der Projektleiter ein begnadeter und erfahrener Fachexperte, kennt aber die vielen sinnvollen Methoden und Hilfsmittel für gutes Projektmanagement nur wenig. Oft ist er auch zeitlich mit seinen vielen Fachaufgaben im Konflikt, um seinen Job als PM richtig auszuführen. Im Zweifelsfall konzentriert er sich dann auf das, was er am besten und sichersten kann – und das Management des Projekts bleibt auf der Strecke, mit allen Folgewirkungen !
- Unterentwickelte Infrastruktur für Projekte: Es muss nicht einmal an geeigneten Standards und Werkzeugen fehlen. Viele Unternehmen haben bereits ein Projekthandbuch und viele Vorlagen und Prozesse für ihre Projekte, verwenden diese aber nicht konsequent. Vielfach tritt dieser Fehler im Zusammenhang mit den vorstehenden auf, zeigt sich in individuell unterschiedlicher Anwendung, unklaren Kompetenzen, unkoordiniertem Resourcing, und/oder schlechter Kommunikation zwischen Team und den beteiligten Abteilungs-Silos. Wenn die Voraussetzungen und Umgebungsfaktoren für Projektarbeit nicht stimmen, können Projekte nur schwer erfolgreich sein !
Dies ist nur eine kleine Auswahl, und die Vielfalt der Facetten und Kombinationen sind für den Projektfachmann immer wieder faszinierend, ihre scheinbar gottgegebene Wiederholung in so vielen Projekten bestürzend. Was da an Geld verbrannt wird – so viel kann kein guter Projektmanager der Welt kosten…
Auf der Erfahrung aufbauen
Sind die Schwachstellen aber erkannt, dann kann man sie gemeinsam und gezielt in der Projektsanierung angehen. Manchmal braucht es etwas Zeit, die Säge zu schärfen, bevor man in den Wald geht, oder einen Zaun zu bauen, um dann die Hühner wieder einzufangen. Aber in aller Regel lernen die Beteiligten aus ihren Fehlern am meisten, können mit etwas Anstrengung und gutem Willen auf allen Seiten das Projekt noch zu einem befriedigenden Ergebnis und Deckungsbeitrag führen. Und das Unternehmen behält, wenn es die Lessons Learned ernst nimmt, ein wertvolles Asset, um künftigen Schieflagen in seinen Projekten wirksam vorzubeugen.
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Programms für den Kunden sicherzustellen. Ein Programm-Manager (PgM) muss zusätzlich zur operativen Leitung des Programms vor allem den Puls des Kunden fühlen, und abwägen, was am besten in die Strategie dessen Geschäfts passt. Seine strategische Nutzensicht unterscheidet ihn fundamental von der primär von der Lieferung geprägten Sicht eines Projektmanagers (PM).
Eine Studie der Standish Group (CHAOS Research 2006) bestätigt diese Ergebnisse nahezu: 46% gefährdeten Projekten stehen 35% erfolgreiche, aber auch 19% gescheiterte Initiativen gegenüber. Eine Tendenz zu erfolgreicheren Projekten sei aber in den letzten Jahren dank zunehmend besserer Ausbildung der Projektmanager und Einführung von projekt-unterstützenden Strukturen in den Unternehmen deutlich spürbar.