Lessons Learned - Henning Zeumer Projektmanagement

Pünktlichkeit ist eine Zier

Manchmal sind es (schlechte) Gewohnheiten, die unsere Effektivität oder Effizienz beeinflussen. Z. B. die Pünktlichkeit bei Meetings:

Sind Ihre Mitarbeiter nie pünktlich beim Meeting? Setzen Sie die Meeting-Zeit, doch mal statt um halb Zehn um 9:28 oder 9:33 an. Das bringt eine ganz andere Aufmerksamkeit in die Einladung. Sie werden sehen !
Wenn zu Meeting-Beginn noch nicht alle da sind, fangen Sie trotzdem an und wiederholen Sie nichts, um die Nachzügler abzuholen. Es dauert manchmal ein wenig, aber wenn Sie konsequent sind, stellt sich der Erziehungseffekt bald ein…
Pünktlich anfangen muss aber auch pünktlich fertig sein bedeuten, ansonsten ist man nicht konsequent und wird unglaubwürdig. Wenn Sie Ihr Meeting gut geplant haben und stringent führen, und wenn alle Teilnehmer gut vorbereitet sind, sollte das auch klappen. Falls es doch einmal nicht ganz reicht, schließen Sie den Punkt ab und vertagen Sie die restlichen. Nachfolgende Termine und die Planungen der Kollegen hängen auch von Ihrer Pünktlichkeit ab !

Nochmal Pünktlichkeit: Es gibt wenig Ärgerlicheres für die Einhaltung einer Planung als eine unverhofft verspätete Lieferung. Dabei kann der Lieferant oder Mitarbeiter meist schon recht früh absehen, dass er nicht rechtzeitig fertig wird. Halten Sie die Kollegen eindringlich an, in solchen Fällen möglichst frühzeitig abzumelden, damit Sie ggfs. sinnvoll umplanen und so die Auswirkungen geringer halten können.

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Effektive Mitarbeitermotivation in Unternehmen und Projekten

Neulich war ich zu einem Projektmanagement-Stammtisch in die „Innovation Factory“ eines großen Unternehmens eingeladen. Dort gab es, so wurde gesagt, alles, was man heutzutage braucht, um junge, qualifizierte Mitarbeiter anzulocken: Top-Gehälter, Open Space Büros, Ruhe- und Meeting Zonen, Tischkicker und Billardtisch, Küchenzeile mit Szene-Getränken und 10 Sorten Tee, frisches Obst, zweimal in der Woche mobile Massagen am Schreibtisch, Gym im Basement und vieles mehr. Eine richtige Wohlfühl-Oase für kreative Ideen. Und sicher nicht gerade billig. Ist das aber in der Führung auch wirklich effektiv bzw. für die Motivation tatsächlich ausschlaggebend?

Herzbergs Motivationstheorie

Gipfel - Projektmanagement, Motivation, Führung

In meinen Projekten komme ich mit vielen jungen Leuten zusammen und lerne dabei immer wieder, was diese schätzen und motiviert, zu bleiben und ihr Bestes zu geben. Es ist nicht das überdurchschnittliche Gehalt. Das hat Frederik Herzberg 1959 bereits in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation neben anderen Arbeitsumfeld-Aspekten als zweitrangiger „Hygienefaktor“ postuliert. Schon damals wurde behauptet, dass vielmehr Leistungserleben, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung und ein Wachstumsgefühl als „Motivatoren“ wirken, wenn die „Hygienefaktoren“ stimmen bzw. als angemessen erlebt werden.

In der noch sehr autoritären und hierarchischen Arbeitswelt von damals wurde das wohl als ziemlich unerhört aufgenommen. Und es trifft sicher auch nicht auf alle Menschen zu, denn sonst wäre das Leben in Verwaltungen und Ämtern ja unerträglich…

In der Praxis

Was damals Theorie war sehe ich heute bei den Millenniums, Generationen X, Y und Z in meinen Projekten bestätigt. Geld bedeutet nur Freiheit und Unabhängigkeit, ist nur notwendig, um den Lebensstil zu finanzieren. Es ist vielmehr der Wunsch, mit wenig Führung oder Vorschriften eigenverantwortlich zu arbeiten, Neues auszuprobieren und zu lernen, Anspruchsvolles statt langweiliger Routinen zu tun, Feedback und Wertschätzung zu erhalten, der sie motiviert und an ein Unternehmen bindet. Das gilt natürlich genau so auch für mein Projektmanagement. Vergesst also all die Gimmicks !?

Glücklicherweise hat die „Innovation Factory“ neben all den teuren Hygienefaktoren auch wirkliche Motivatoren im Repertoire: mehrheitlich agile Projekte, in denen in selbstorganisierten Teams mit modernen Ansätzen wie Scrum, UX, Design Thinking usw. gearbeitet wird.

Dann liegt es also nur noch am Führungsstil der Führungskräfte, damit der Arbeitsplatz als attraktiv empfunden wird und die Projektergebnisse top sind? Ich würde sagen ja und nein, denn auch wenn Führung im Sinne von überkommener Vorschrift, Anweisung und Kontrolle nicht mehr en vogue ist, sehnen sich die meisten Kollegen doch auch noch etwas nach der Sicherheit von Leitlinien, z.B. vom Projektmanagement – sofern sie von als kompetent empfundenen Führungskräften mit Bodenhaftung kommen und authentisch-kollegial vorgelebt werden.

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Neulich im Projekt: Earned Value Management

Sie gehört zu den Lieblingsthemen in jedem PMI-Examen, bei fast allen Projekten für US Ministerien ist sie seit ihrer Einführung im DoD in den 1960ern Pflicht, fast jedes größere Unternehmen hat eine Projektmanagement-Software in Gebrauch, die auch auf ihre Anwendung ausgelegt ist: Die Earned Value Management Technik (EVM). Der „geniale“ Nutzen aus der integrierten Betrachtung von Projektkosten, -Terminen und -Performance ist sicher unbestritten. Und doch scheuen viele Projektmanager den vermeintlichen Aufwand ihrer Implementierung und Pflege.

Earned Value 1 - Projektmanagement Ich möchte Ihnen heute von zwei Beispielen erzählen, die zeigen, warum Earned Value Management sich hierzulande nicht der ihr zustehenden Beliebtheit erfreut, und wie man in diesen Fällen die Vorbehalte überwunden und die Nutzung erfolgreich betrieben hat. Ich möchte vorausschicken, dass ich ein „Fan“ der Methode bin, gerade weil sie sich so universell und unkompliziert einsetzen lässt und mit ein paar einfachen Formeln valide Statusbestimmungen und Prognosen für das Projektmanagement ermöglicht.

Warum Earned Value Management häufig nicht angewendet wird

Fangen wir daher mit den allgemeinen Hindernissen an, die ich vielen Projekten durchgängig angetroffen habe.

Unkenntnis: Obwohl jeder CAPM oder PMP die Formeln auswendig gelernt hat, fehlt meist das Verständnis, sie als Best Practicein seinem Projektmanagement zu nutzen. Auch wenn geeignete Werkzeuge da sind, wird deren Einsatz oft als überflüssiger Overhead angesehen. Das erinnert an den Unternehmer, der seine Buchhaltung nur für’s Finanzamt macht und dabei übersieht, was er aus ihr alles lesen könnte…
Unkenntnis: Die Earned Value Management-bezogenen Möglichkeiten der zur Verfügung stehenden Tools sind meist unbekannt werden nicht adäquat evaluiert, bevor man sie nicht nutzt. Natürlich haben mächtige Spezial-Applikationen jede Menge Features, aber meine Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation setze ich ja auch nicht mit allen ihren Funktionen ein…
Unkenntnis: Nun hat nicht jedes Unternehmen ein Projektmanagement-Super-System im Einsatz, aber nur wenigen Projektmanagern ist bekannt, wie man auch mit MS-Project oder einem einfachen Excel schnell eine recht effiziente EVM einrichten kann. Lieber wird mühsam mit stumpfer Säge Holz gemacht, statt sie zuerst mal zu schärfen…
Unkenntnis: Selbst wenn im Projekt ein Earned Value Management-Ansatz gewählt wird, muss der Projektmanager in seinem Berichtswesen die Aussagen seines Controllings oft auf die berühmte Ampel eindampfen, weil das Management die KPIs nicht verstehen würde. Das Wegschieben von Verantwortung und fehlendes, effektives Management Buy-in ist nachgewiesen zweitwichtigste Ursache für Projekte in Schieflage…

Die Liste ist fortführbar, aber gegen das Grundproblem kann man mit einer kleinen Schulung sehr einfach und kostengünstig etwas tun. Ist dann der Appetit geweckt, entwickelt sich meist eine Eigendynamik, die, wenn sie nicht in der Routine und im Stress wieder erstickt wird, erstaunliche Ergebnisse liefert. So auch in den beiden Praxisbeispielen.

Fallbeispiele erfolgreicher Earned Value Management-Einführung

Im einen Fall wurde ich zu einem gefährdeten Projekt gerufen, Status und Zukunft unklar. Wie weiland in den Examens-Übungen sammelte mein Team alle Daten und Fakten und ergänzte sie um belastbare 3-Punkt-Schätzungen der Restaufwände. Jedes einzelne Arbeitspaket und jeder gemeldete Case wurden aufgenommen. Für die dritte und vierte Ebene Earned Value 2 - Projektmanagement des Projektstrukturplans waren schnell die aggregierten Earned Value Management-Kennzahlen berechnet, so dass in kurzer Zeit der belegte Gesamtstatus und eine fundierte Vorschau gegeben und eine erste Detailanalyse in den Haupt-Problemfeldern durchgeführt werden konnte. Für alle offenen Cases war fortan eine tagesgenaue Verfolgung der Fortschritte, ein Forecast bis zum Erreichen der SLAs und eine genaue Bestimmung des Ressourcenbedarfs möglich. Die Risiken des Projekts wurden kalkulierbar und fundierte Entscheidungen möglich.

Der andere Fall spielt in einem großen Unternehmen mit ausgefeilter Projektmanagement-Infrastruktur und der Forderung der Geschäftsleitung, die Kennzahlen aller Projekte zentral zu berichten und zu aggregieren. In dem Jahr vor Übernahme des Projekts durch mich war in der Zentrale ein unregelmäßig belieferter Datenfriedhof ohne Rückmeldung ins Projekt entstanden, während im Projekt mit Bordmitteln gehandwerkt wurde.

Ein Review des Berichtswesens im Projekt und zur Zentrale initiierte ein Streamlining in der Datenaggregation, den Wegfall vieler projektinterner Excels und Ersatz durch strukturierte und aussagekräftige Auswertungen aus dem Zentralsystem. Allein die sinnvolle Bestimmung des Granularitätslevels für die Earned Value Management reduzierte den ungeliebten Overhead um über 20%, weitere Synergien ergaben sich aus weniger und kürzeren Telefonkonferenzen (geringerer Klärungsbedarf) und weniger Redundanzen in dezentralen Controllinginstanzen. Mehr Zeit für’s Wesentliche !

Earned Value Management im agilen Umfeld

Nun mag manch einer einwenden, Earned Value Management eigne sich nur für klassisches Projektcontrolling, nicht aber für agile Entwicklung, wo es andere Fortschrittsmessmethoden wie Burn-down und Entwicklungsgeschwindigkeit gibt. Weil ich aber in den meisten Projekten eben kein rein agiles Vorgehen „by the book“ antreffe und zudem das Management bzw. der Lenkungskreis eher klassisch „tickt“, verbinde ich gerne die Vorteile beider Ansätze miteinander (siehe auch mein Beitrag „Wie Projektmanagement und Agilität zusammen mehr Nutzen bringen“), auch wenn das etwas „Übersetzungsarbeit“ mit sich bringt.

Dabei findet agile Entwicklung im Rahmen übergeordneter, klassischer Planung (anstelle z.B. eines Scrum of Scrums) statt. Aber Arbeitspaket bleibt Arbeitspaket, auch wenn es im Agilen „Backlog Item“ heißt. Und demnach kann ich auch agil bearbeitete Arbeitspakete mit der Earned Value Management analysieren.

Konkret habe ich für jedes Backlog Item einen Zeitraum (z.B. Anzahl von Sprints, die ich für alle User Stories des Items vereinbart habe) und die dazugehörigen Kosten ja auch mit agilen Methoden geschätzt vorliegen. Diese Kosten kann ich also genau wie im Klassischen auf dem Zeitstrahl des Earned Value Management verteilen – fertig ist der Planned Value (PV). Die Actual Cost (AC) erhalte ich wie im Klassischen aus den Stundenabrechnungen und Rechnungen.

Nur der Earned Value (EV) erfordert etwas Nachdenken, benötige ich zu seiner Berechnung doch den Fertigstellungsgrad. Das geht im Agilen halt nicht über einen klassischen Phasenbezug. Bei kurzen Backlog Items bietet sich die Methode 0%-50%-100% an: nicht angefangen – in Arbeit – fertig. Bei größeren Backlog Items hat sich die Methode „Themenpark“ aus dem Feature-driven Development bewährt: Das Item umfasst viele User Stories, deren Komplexitäten mit „Story Points“ von 1 bis 3 oder 5 Points oder per Planungspoker in der Schätzklausur bestimmt werden. Abgearbeitete Stories erhalten eine Gutschrift ihrer Points, und die gibt kumuliert im Verhältnis zur Gesamtpunktzahl des Backlog Items den Fertigstellungsgrad für den EV wider.

Kein Nachwort diesmal – ich meine, die Beispiele geben genug Anreiz zum Nachdenken und Ausprobieren … 🙂

Politische Projekte sind nicht sanierbar

Diese Feststellung klingt zunächst einmal sicher sehr ernüchternd, sind doch die Auswirkungen immer mit dem Verbrennen von sehr viel (Steuer-)Geld verbunden. Meine Erfahrungen und Blicke hinter die Kulissen der politische Projekte haben jedoch gezeigt:

Großprojekte wie Nürburgring, BER, Stuttgart 21, Elbphilharmonie oder Verkauf Flugplatz Hahn sind immer eher von politischem (z.B. Profilierung) als von wirtschaftlichem Interesse getrieben. Manche dienen auch nur dazu, einem anderen Projekt des politischen Gegners zu schaden oder sind, wie beim Mega-Immobiliengeschäft Stuttgart 21, eben doch (privat-)wirtschaftlich motiviert…
Wenn die politisch Verantwortlichen, arm aber sexy, öffentlich schon propagieren, dass eine Kostensteigerung von 50% und mehr bei solchen Projekten „doch ganz normal“ sei, sind das wohl sich selbst erfüllende Prophezeiungen.
Die Ursachen liegen schon im Genehmigungsverfahren: Um mit dem Projekt durch die Gremien zu kommen, müssen die Kosten klein- und der Nutzen schöngerechnet werden. Dass nach der Genehmigung in den politischen Ausschüssen ein Großteil der zuvor nicht betrachteten Kosten wieder aufgeschlagen werden muss, war von vornherein klar – Selbstbetrug und Betrug am Steuerzahler!
Öffentliche Projekte haben eine jahre- oder gar jahrzehntelange Planungs- und Vorbereitungsphase. In dieser Zeit können die politischen Akteure und mit ihnen die politischen Interessen durchaus öfter wechseln. Weit- und tiefreichende Änderungen am Inhalt und Umfang des Projekts sind die übliche Folge, Fertiges wandert nicht selten auf den Müll der Geschichte, Planungen werden obsolet, Verträge müssen mit teuren Auflösungsvereinbarungen gekündigt, neue Gutachten zu den neuen Interessen beauftragt und Verträge an neue Begünstigte vergeben werden.
Dabei erfolgen die Ausschreibungen streng nach Vorschrift (z.B. VOB), d.h. alle Verantwortlichen sind darauf bedacht, sich den Rücken frei zu halten. Nach der Vergabe ist man dort aus der Verantwortung raus, die Auftragnehmer haben freie Bahn – meist ohne jede Kontrolle durch den Bauherrn, sondern eher durch die Medien…

Wenn dann, wie z.B. im Fall BER, ein eigens für die Gesamtprojektsteuerung engagiertes Planungsbüro die in der Genehmigung gemachten Fehler adressiert und nachkalkuliert, wird ihm aus Angst vor der Transparenz gekündigt und die Gewerke ihrer unkoordinierten Dynamik überlassen. Bei der Elbphilharmonie hat der Erste Bürgermeister die Notbremse gezogen und den Hauptlieferanten unter gezwungenermaßen großzügigen Zugeständnissen zum Generalunternehmer mit Festpreisgarantie gemacht. Damit zog endlich wieder ein wirtschaftliches Interesse am Erfolg in das Projekt ein, und es wurde fertig – teuer, aber zugegeben sehr schön !

Der letzte Punkt zeigt zudem, dass – nachvollziehbar – bei politischen Projekten wenig Interesse an Transparenz besteht. Und das bedeutet, dass man bei einer Sanierung solcher Projekte nicht an die Ursachen gehen darf. Deshalb sind sie nicht sanierbar, und man kann immer wieder nur hoffen, dass der politische Druck möglichst schnell so groß wird, dass die Politik wie in Hamburg dem teuren Wahnsinn ein Ende setzen muss. Lehren für die Zukunft werden dort, wo es nicht das eigene Geld betrifft, jedoch wohl eher nicht gezogen werden…

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Warum Manager ihr Verständnis von Projekten prüfen sollten, um bessere Projekte zu bekommen

Manchmal braucht es etwas länger, bis man einen Zusammenhang entdeckt, weshalb ich diesen Artikel auch gerne in meine persönlichen Lessons Learned einordne: Schon in einem sehr frühen Beitrag habe ich mich und meine Leser gefragt, warum es so schwierig ist, Executives gutes Projektmanagement zu „verkaufen“. Ein Grund dafür mag darin bestehen, dass Menschen – auch Manager – unter „Projekt“ und „Projektmanagement“ durchaus Unterschiedliches verstehen, je nachdem, wie und wo sie Ihre Laufbahn erfahren haben. Entsprechend gibt es deshalb auch viele, die sich „Projektmanager“ nennen, aber noch kein richtiges Projekt gemanagt haben.

Beispiele zum „Wesen“ von Projekten

Die folgenden Beispiele sollen Managern und Projektleitern helfen, das „Wesen“ ihres Projektes besser zu verstehen und dadurch zielführender an die Aufgabe des Projektmanagements heranzugehen.

Beispiel Automotive: Bei den großen Autoherstellern wird ein Automodell (z.B. der VW Bus) oft als „Programm“ bezeichnet, die einzelnen Baureihen davon (T1, T2, …, T6) sind dann „Projekte“, und zwar solche, die bis zur Ablösung der Baureihe laufen. Das widerspricht der „offiziellen“ Definition in der Projektmanagement-Lehre und DIN/ISO 21505 insofern, als dass Projekte einen definierten Anfang und Ende haben und in dieser Zeit etwas Neues (Produkt oder Service) entwickeln müssen. Das wäre mit der Entwicklung der neuen Baureihe erledigt. Die Serienproduktion fiele nicht unter den Begriff „Projekt“. Es hält aber auch die Zulieferer nicht davon ab, der Sichtweise ihrer OEMs in der Entwicklung und laufenden Produktion ihrer Komponenten zu folgen.

Ein anderes Beispiel ist die Auftragsfertigung, wo nach den Spezifikationen des Kunden die Komponenten, das Zubehör oder die Verpackungen entwickelt und dann in Serie produziert werden. Für diese „Projekte“ gibt es zumeist bewährte Vorgehensmodelle, die die einzelnen Projektschritte in ihrer Sequenz und ihrem Inhalt genau beschreiben und damit ein „Vergessen“ wichtiger Arbeiten verhindern sollen. Auch hier gehört aber zumindest die Serienfertigung nicht mehr zum Projekt.

Was ist dann also ein Projekt!?

Der nach der oben genannten Definition für ein Projekt charakteristische, innovative Teil des Projekts wird dadurch auf die Leistungen reduziert, die das Produkt an die Spezifika der neuen Baureihe bzw. des Kundenprodukts anpassen. Eine fortlaufende Produktion sieht die Definition für Projekte gar nicht vor. Das ist vielmehr Programm-Komponenten bzw. dem laufenden Betrieb vorbehalten. In den vorgenannten Beispielen ist die serienmäßige Anwendung des im Projekt entwickelten Produkts oder Service jedoch meist der Hauptbestandteil des „Projekts“.

Zur Verdeutlichung: Der aus der Werbung allseits bekannte Mensch, der mithilfe seines Baumarkts „sein Projekt macht“, führt ein nach der Definition richtiges Projekt durch: Er hat sich das Wochenende über dafür Zeit genommen, er plant seine Aktionen und Materialien, arbeitet die Aufgaben ab und hat zum Schluss sein „Werk“ geschafft – neu und einmalig. Punkt, Ende.

Wie fehlerhaftes Projektverständnis viele Executives dazu bringt, keine richtigen Projektmanager einzusetzen

Zurück zu unseren Industrie-Beispielen. Derart „zweckentfremdet“ bekommen solche „Projekte“ auch ein zumeist sehr fachlich fokussiertes „Projektmanagement“. Das bedeutet in der Regel einen erfahrenen Ingenieur, der das Vorgehensmodell und die Arbeitsschritte, Werkzeuge, Materialien, Vorlieferanten usw. gut kennt und die Abarbeitung des Vorgehensmodels steuert.

Komplexität - Projektmanagement, Projekt, Projektmanager Auf Kenntnisse oder eine Ausbildung in dem, was ich unter Projektmanagement verstehe, also z.B. versiertes Umgehen mit Unsicherheit, Risiken, sich änderndem Scope, Zeit- und Kostenplänen, Teambuilding, Koordination des Teams und eventueller Vorlieferanten, Kommunikation, Führung usw., also das Projekt planen und steuern, wird hier nicht so viel Wert gelegt – es ist in dieser doch weitgehend geregelten Umgebung vermeintlich auch nicht unbedingt notwendig oder kann „nebenbei“ erledigt werden. Meist ist dafür ein technischer Leiter im Unternehmen zuständig und die Projektmanager betreuen unter Umständen auch viele Projekte gleichzeitig.

Ein sogar ignorantes Projektverständnis im C-Level erlebe ich leider auch nicht selten: „Wir stellen jemanden für X Euro im Monat ein und geben ihm ein paar Projekte. Für das Gehalt wird er die doch wohl managen können!“ Ob wohl die Auswahl und Erwartungshaltung in Bezug auf das zu führende Unternehmen bei der Einstellung eines Geschäftsführers ähnlich ist…?

Daher werden Zeitverzüge und Kostensteigerungen auch eher technischen Schwierigkeiten zugerechnet und nicht eventuell mangelhaftem Management im Projekt und fehlendem Überblick, Steuerung oder Führung. Und deshalb sehen die Executives dieser Unternehmen auch nicht, was ihnen entsprechende Skills bei ihren Projektmanagern oder eben „richtiges“ Projektmanagement zusätzlich zur „Abwicklung“ durch die technischen Projektleiter (z.B. mit „Doppelspitzen“) an Projektkosten-Ersparnis, Time-to-Market und ROI bringen würden.

Kein Problem einzelner Branchen !

Selbst in Unternehmen, deren Kerngeschäft tatsächlich „definitionsgerechte“ Projekte sind, ist diese Erkenntnis nicht unbedingt weit verbreitet: In der Beratung, Software-, Maschinen- und Anlagenentwicklung oder gar Forschung V-Modell - Projektmanagement, Projekt, Projektmanager sind neben technischen auch kreative Tätigkeiten gefordert. Der Faktor Unsicherheit und Risiko ist also unvergleichbar höher, Ideenaustausch, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team sind kritische Erfolgsfaktoren.

Leider gaukeln auch in diesen Branchen oft Vorgehensmodelle (z.B. Sure Step und ValueSAP), PM-Handbücher oder Standards (z.B. V-Modell, PRINCE2 und ITIL) Sicherheit und geregeltes Vorgehen vor. Diese Tools und Guidelines sind gute und wichtige Hilfsmittel, ersetzen jedoch nicht ihre fachgerechte Anwendung im Rahmen eines guten Verständnisses für ihr Anwendungsgebiet Projektmanagement durch einen methodisch versierten Projektmanager. Denn was nutzt es mir, wenn sich mein Projektmanager genau an Sure Step gehalten hat, ihm aber trotzdem Zeit und Kosten davongelaufen sind?!!!

Auch in agilen Projekten relevant

In der Hoffnung, endlich bessere Projekte zu bekommen, ruft auch manch ein Manager den agilen Wandel aus. Nur wenigen davon ist bewusst, was Agilität für das Unternehmen und damit auch für die Führungsebene bedeutet, nämlich dass agiles Vorgehen in Projekten nicht ein sachdienliches Projektverständnis ersetzt und beim Management zusätzlich ein Sich-Hineindenken in und Sich-Einlassen auf agile Methodik voraussetzt.

Das agile Projektteam sich mit ein paar Scrum-Artefakten selbst organisieren lassen, dann aber eine feste Planung und Berichte mit fixen Meilensteinen, Deliverables und Budgets erwarten, das wird auch in agilen Projekten schiefgehen. Wo agile Projekte gemacht werden, muss auch das Management agil „ticken“. Ohne richtiges Projektverständnis und Kenntnis und Beherrschen der Projektmethodik ist jedes Projekt zur Krise verurteilt!

Deshalb muss es immer jemanden geben, der im Projekt „hauptberuflich“ den Überblick behält, die Fäden zusammenhält, steuert und das Team führt: Einen Projektmanager, der eben diese Skills besitzt und am besten auch methodisch gelernt und trainiert hat. Fachliche Kenntnisse sollten bei dieser Führungsperson untergeordnet und den Spezialisten im Team vorbehalten sein.

Warum professionelles PM gerade jetzt so wichtig ist

Fassen wir also zusammen: Es sind ein „unvollständiges“ Projektverständnis und/oder eine gefühlte Sicherheit durch Tools, die Executives oft dazu verleiten, die Aufgabe Projektmanagement zu unterschätzen und in ungeeignete Hände zu geben. Mit den gravierenden Folgen, die viele Statistiken belegen, nämlich dass immer noch die Mehrzahl der Projekte weltweit ihre Ziele hinsichtlich Zeit, Kosten und Inhalt nicht plangerecht oder gar nicht erreicht, und dass viele Deckungsbeiträge verbrannt oder Investitionen abgeschrieben werden. Das als „in Projekten ganz normal“ anzusehen mögen Politiker sich selbst verzeihen und schönreden können, Geschäftsführungen oder Aufsichtsräte müsste es auf den Plan rufen!

brennendes Geld - Projektmanagement, Projekt, Projektmanager Was aber noch keine Statistik zeigen kann, sind die Auswirkungen, die ein Fortbestand dieser Fehleinschätzung und „Verweigerung“ im Zuge der gerade rasch voranschreitenden Digitalisierung und des damit verbundenen umwälzenden Wandels haben wird. Denn Projekte sind per Definition dazu gemacht, Veränderungen umzusetzen – das sollte professionell und verantwortungsvoll angegangen werden!

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Wikipedia: Definition Projektmanagement

Ein erfahrener Projektmanager kann noch lange nicht Projektsanierung

Projektsanierung: Um Projekte erfolgreich zu sanieren muss man mehr als ein erfahrener Projektmanager sein:

Was man bei einer Projektsanierung am wenigsten hat, ist Zeit. Ein Projektsanierer muss fähig sein, sich in extrem kurzer Zeit einzuarbeiten. Dabei steht Affinität und Verständnis für den Projektkontext im Vordergrund, aber nicht unbedingt Branchenkenntnis. Denn in allen Branchen werden immer wieder fast die gleichen Fehler gemacht…
Projektsanierung ist nur etwas für absolute Könner. Sie brauchen höchste methodische Kompetenz weit über normales Projektmanagement hinaus, d.h. nicht nur Kenntnis sondern Verstehen und sicheres Anwenden von Projekt- und Programmmanagement und agilen Methoden.
Um schnell wirksame Maßnahmen zur Sanierung zu finden braucht es viel Erfahrung in der Projektsanierung: Sicherer Blick für und Erfahrung mit den Haupt-Ursachen und den entsprechenden Maßnahmen.
In Krisenprojekten liegen die Nerven oft blank. Um hier zu bestehen muss der Projektsanierer auch hohe Führungsstärke, Menschenkenntnis und viel Empathie im Stakeholder Management mitbringen.
Dazu gehört auch ein ausgeprägtes Konfliktlösungs-, Moderations- und Mediations-Können.
Manchmal liegt der Teufel oder die Einigung im Detail. Deshalb ist ein gutes juristisches Verständnis für Vertragsgestaltung und -auslegung im jeweiligen kulturellen Kontext ein wichtiges Asset für einen Projektsanierer und seine Klienten.
Krisenprojekte erfordern oft Veränderungen in vielen Bereichen. Daher ist ein Projektsanierer im Vorteil, der auch ein Fachmann in Change-, Lieferanten-, Contract- und Claim-Management ist.
Und schließlich braucht ein Projektsanierer ein „breites Kreuz„, Unabhängigkeit und Konfrontationsbereitschaft. Er darf keine Angst vor „Großen Tieren“ haben.

Sie haben in Ihrem Krisenprojekt schon genug Geld verloren. Machen Sie es diesmal richtig und holen Sie sich Hilfe bei einem richtigen Projektsanierungs-Fachmann! Der ist allemal günstiger als eine billige Lösung…

Lesen Sie hier mehr zum Thema Projektsanierung…

Portfolio ohne Management ergibt unbefriedigende Ergebnisse

„Aber wir haben doch ein Portfolio Management!“ sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projekt Portfolio Management (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen – und das ist wohl der Normalfall – möglichst nutzenbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist kein aber Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt (was von einem Tool unterstützt werden kann). Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll !

Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier das Projekt Portfolio Management versagen musste:

Wer Ziele erreichen möchte, muss welche haben ! Und die müssen harmonisch aufeinander abgestimmt sein, etwa mithilfe einer Balanced Scorecard oder nach langfristigen (z.B. Wachstum, Marktstellung etc.) und kurzfristigen Zielen (z.B. Innovation, Markteintritt usw.) und Nachhaltigkeit (z.B. das Haus in Ordnung halten). Wenn strategische Ziele konkurrieren oder gar im Widerspruch zueinander stehen, ist das Portfolio nicht effizient und wird die Ziele auch wenig effektiv erreichen.
Setze Prioritäten – und bleibe dabei ! Nach den Prioritäten werden die Ressourcen auf die Projekte verteilt, nicht nach Opportunität oder weil gerade jemand besonders laut schreit. Das heißt nicht, dass man Prioritäten bei besserer Erkenntnis nicht anpassen könnte, aber häufiger Richtungswechsel trägt erwiesenermaßen nicht zur Zielerreichung bei.
Mache nie mehr als Du kannst ! Wer in der Jahresplanung die mit den geplanten Kapazitäten möglichen Projekte in der priorisierten Reihenfolge plant, ist gut beraten. Wenn man dann aber findet, dass ja X, Y und Z auch noch dringend (on Top) gemacht werden müssen und unterm Jahr noch weitere Initiativen draufsattelt, überfordert man die Leistungs- und Leidensfähigkeit seiner Organisation. Und muss sich nicht wundern, wenn nicht mehr sondern weniger als geplant fertig wird…

Ich wünsche mir, dass mehr Manager in der Unternehmensführung ihre „Flexibilität“ und „Entscheidungsfreiheit“ zugunsten nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse und realistischer Erwartungsdisziplin einschränken und mit einem strukturierten Projekt Portfolio Management ihre Unternehmensergebnisse effektiv und effizient steigern. Nebenbei werden sie so auch die Motivation der Mitarbeiter stärken und die Projektergebnisse (Termine, Kosten, Qualität, Geschäftsnutzen) deutlich verbessern.

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Programmmanager brauchen Bodenkontakt

Programmmanager sollten nahen Kontakt zu ihren Projektmanagern pflegen, selbst zu den Teams. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Kommunikation nach oben! Ihr Marketing nach innen und außen ist besser, wenn Sie Geschichten aus dem Programm erzählen können. Wenn Sie selbst nicht tief drin im Programm stecken, verlieren Sie schnell den Überblick, werden misstrauisch oder unsicher bezüglich des Status, beginnen vielleicht, Mitarbeiter grundlos zu „schlagen“, und Sie verlieren so auch schnell das Vertrauen bei Ihren Vorgesetzten.

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