Tipps und Diskussionen - Henning Zeumer Projektmanagement

Wie lange können es sich Unternehmen noch leisten, den Wert von Projektmanagement gering zu schätzen?

Knappe Ressourcen auf viele Projekte in der Pipeline verteilen nach den Prioritäten, die das strategische Zielsystem des Unternehmens vorgibt. Langläufer-Projekte den sich ändernden Gegebenheiten und Anforderungen anpassen, um für das Unternehmen den maximalen Nutzen aus dem Ressourceneinsatz zu erzielen. Nicht primär Produkte oder Services abliefern, sondern das Unternehmen für das Erzielen von nachhaltigem, strategischem Nutzen über solche Leistungsgegenstände und Fähigkeiten vorbereiten. Das ist die Wertschöpfung, die hinter kompetentem Projektmanagement steht.

Projektmanagement ist eine Mangement-Aufgabe

Wo hört Projekt- und Multiprojektmanagement auf, und wo beginnt Programm- und Portfoliomanagement? Wo können Executives einfache Projekte noch als „Commodity“ delegieren, und wo gehört reifes Unternehmens-Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zur ureigenen Verantwortlichkeit des Top-Managements? Es gibt noch eine große Lücke zwischen Prozesshandbüchern, Unternehmens-Projektkultur und Projekt- und Unternehmensführung.

AuditCMSq - Projektmanagement, Wertschöpfung Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.

Das gilt genauso für Krisen-Management

Ich bin auch gespannt, wann der Business Value von Organisationalem Projektmanagement in der C-Etage so wahrgenommen wird, dass man Krisenprojekte ebenso konsequent saniert bzw. sanieren lässt wie kranke Unternehmen. Es würde für die Unternehmen Millionengewinne an ROI und Time-to-Market bedeuten, wenn das Management auch hier die Prioritäten richtig setzen und falsch aufgesetzten oder besetzten Projekten frühzeitig zu Hilfe käme, anstatt mit Zuwarten, Antreiben und Hoffnung auf Selbstheilung seine Mitarbeiter, Ressourcen, Motivation, Vertrauen und viel Geld zu verbrennen.

Lesen Sie mehr zum Thema unter dem Stichwort PM Business Value

Aus Fehlern lernen: Troubled Project Recovery

Kennen Sie das? Sie beginnen eine neue Aufgabe, und alles kommt Ihnen irgendwie sehr bekannt vor. Erfahrung eben…

Als ich vor fast 30 Jahren nach dem Studium mein Berufsleben begann, entschied ich mich bewusst gegen ein Trainee und eine fachlich begrenzte Einstiegsposition bei einem einzelnen Unternehmen, sondern für das breite Lernen in einer Unternehmensberatung aus vielen guten und auch schlechten Beispielen.

Aus Erfahrungen lernen

Nach wenigen Jahren Praxis sammelte ich auf dem Weg von der Ladentür bis zum Chefbüro eines neuen Klienten in der Regel bereits eine Handvoll Vorschläge zur Verbesserung der Verkaufs- und Ertragssituation des Unternehmens. Die vielfältige Erfahrung hatte mich Best Practices gelehrt, wie man den Kunden der beratenen Firma möglichst wenig Steine in den Weg legt, um ihr Geld auszugeben.

Hennig Zeumer 72 dpi 17704 - Projektsanierung, Erfahrung

Mit den Jahren hat sich mein Beratungsschwerpunkt hin zum Projektmanagement verändert. Gewachsen ist der Erfahrungsschatz an guten und schlechten Beispielen, hinzugekommen sind Best Practices, die mit international anerkannten PM-Standards methodisch unterfüttert sind. Meine Basis für eine erfolgreiche Projektsanierung…

Mit Erfahrung beraten

Wenn ich heute zu einem notleidenden Projekt gerufen werde und eine erste Bestandsaufnahme gemacht habe, offenbaren sich meist schnell eine Auswahl von Problemen aus einer Reihe von typischen Fehlern, die in allen Krisenprojekten immer wieder anzutreffen sind, unabhängig von Branche oder Projektart. Hier kann dann die Projektsanierung ansetzen.

Welches sind die häufigsten Ursachen für eine Schieflage?

Mangelhafte Auftragsklärung, meist verbunden mit unkontrollierten Änderungen: Das Problem beginnt oft schon beim Vertrieb, mit unrealistischen, mit den Ausführenden nicht abgestimmten Erwartungen, und/oder wenn die Basis der Planungen unvollständige oder widersprüchliche Anforderungen waren. Dann kann kein Plan aufgehen, dann sind Verluste schon zu Beginn des Projekts vorprogrammiert !
Mangelhafte Unterstützung durch das Management und die Organisation: Der Projektmanager soll liefern, bekommt aber von seiner Organisation nicht genügend oder nicht die richtigen Ressourcen, hat keine Kompetenzen zum Durchgriff oder für Entscheidungen, oder wird mit Herausforderungen, die nicht im Projekt lösbar sind, allein gelassen. Oft gründen diese Probleme in gewachsenen Strukturen und in der Unternehmenskultur, die nicht genügend Reife für ein Businessmodell haben, in dem das Geld in Projekten nicht nur abgewickelt, sondern verdient werden muss. Alle Teile des Unternehmens müssen den Projekterfolg ohne Einschränkungen auch wollen !
Fehlendes PM-Knowhow und/oder Führung auf Seiten des Projektleiters: Diese „Schuldzuweisung“ ist für (fast) alle Beteiligten die einfachste, löst aber nicht das Problem. In vielen Fällen ist der Projektleiter ein begnadeter und erfahrener Fachexperte, kennt aber die vielen sinnvollen Methoden und Hilfsmittel für gutes Projektmanagement nur wenig. Oft ist er auch zeitlich mit seinen vielen Fachaufgaben im Konflikt, um seinen Job als PM richtig auszuführen. Im Zweifelsfall konzentriert er sich dann auf das, was er am besten und sichersten kann – und das Management des Projekts bleibt auf der Strecke, mit allen Folgewirkungen !
Unterentwickelte Infrastruktur für Projekte: Es muss nicht einmal an geeigneten Standards und Werkzeugen fehlen. Viele Unternehmen haben bereits ein Projekthandbuch und viele Vorlagen und Prozesse für ihre Projekte, verwenden diese aber nicht konsequent. Vielfach tritt dieser Fehler im Zusammenhang mit den vorstehenden auf, zeigt sich in individuell unterschiedlicher Anwendung, unklaren Kompetenzen, unkoordiniertem Resourcing, und/oder schlechter Kommunikation zwischen Team und den beteiligten Abteilungs-Silos. Wenn die Voraussetzungen und Umgebungsfaktoren für Projektarbeit nicht stimmen, können Projekte nur schwer erfolgreich sein !

Dies ist nur eine kleine Auswahl, und die Vielfalt der Facetten und Kombinationen sind für den Projektfachmann immer wieder faszinierend, ihre scheinbar gottgegebene Wiederholung in so vielen Projekten bestürzend. Was da an Geld verbrannt wird – so viel kann kein guter Projektmanager der Welt kosten…

Auf der Erfahrung aufbauen

Sind die Schwachstellen aber erkannt, dann kann man sie gemeinsam und gezielt in der Projektsanierung angehen. Manchmal braucht es etwas Zeit, die Säge zu schärfen, bevor man in den Wald geht, oder einen Zaun zu bauen, um dann die Hühner wieder einzufangen. Aber in aller Regel lernen die Beteiligten aus ihren Fehlern am meisten, können mit etwas Anstrengung und gutem Willen auf allen Seiten das Projekt noch zu einem befriedigenden Ergebnis und Deckungsbeitrag führen. Und das Unternehmen behält, wenn es die Lessons Learned ernst nimmt, ein wertvolles Asset, um künftigen Schieflagen in seinen Projekten wirksam vorzubeugen.

Lesen Sie mehr über meine Expertise bei der Projektsanierung für gefährdete Projekte – klicken Sie hier …

Drei Wege wie Führungs-Kräfte emotionale Verbindungen schaffen

Havard Business Review - Führungs-Verhalten Projektmanager müssen eine ganze Menge Skills mitbringen. Sie müssen planen, koordinieren, kontrollieren, kommunizieren und vieles mehr können. Am wichtigsten aber, und das verbindet sie mit dem Management, sind ihre Führungs-Qualitäten. Und die beginnen damit, aus Individuen und Spezialisten ein Team zu machen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Hier ist ein Artikel in der Havard Business Review, der diese Fähigkeit bemerkenswert gut beschreibt:

Three Ways Leaders Make Emotional Connections (by Scott Edinger)

Der Artikel kann mit einfacher Registrierung kostenfrei gelesen werden. Viel Spaß bei Lesen ! Was ist Ihre Meinung hierzu ?

Operational Excellence in Projekten – Quick Wins und Nachhaltigkeit

Winston Churchill soll einmal gesagt haben: „Viele sagen, Bildung sei teuer. Aber wie teuer kommt uns Ignoranz und Inkompetenz zu stehen?!“ Angesichts Billionen an Projektbudgets jedes Jahr und immer noch über 50% an Projekten, die Ihre Ziele nicht oder nur mit deutlichen Abweichungen vom Geplanten erreichen, fühle ich mich immer wieder an diese Worte erinnert. Und an meine „Mission“, Operational Excellence in die Projekte und Projekt-Organisationen meiner Kunden zu tragen.

Fakt ist, dass ganz viele Executives wohl um den Wert guten Projektmanagements wissen, aber viel zu wenig in das Projektmanagement ihrer Unternehmen investieren. Umfragen zeigen, dass PM immer noch häufig als „Nebenjob“ on top gemacht werden muss. Viele Projektleiter haben zwar immense Projekterfahrung, aber keine PM-Ausbildung. Deshalb machen die PMs Projektmanagement jeweils anders, halt wie der eigene Erfahrungshorizont reicht. Dadurch sind auch die Projektergebnisse sehr individuell, und auch unterschiedlich gut kalkulierbar. Wie gesagt: Bei immer noch knapp 50% der Projekte fangen die Abschreibungen schon an, bevor die Rechnung geschrieben ist…

Ein repräsentativer Fall aus meiner professionellen Praxis

Die oben beschriebene Situation war der Ausgangspunkt für eine Initiative, zu der ich vor einiger Zeit gerufen wurde, um sie mit Rat und helfender Supervision zu unterstützen. Das Unternehmen lieferte hervorragende Ergebnisse von der technischen Seite her. Aber die Projekte aufzusetzen und zu kontrollieren war immer mühselig. Das Management versank entweder in allen möglichen Berichten und Formaten oder hatte zuwenig sinnvolle Informationen, so dass es immer wieder hässliche Überraschungen gab.

Wir fingen auf Projektebene mit einer Aufnahme der Projektmanagement-Praktiken und typischen Probleme an. Wir interviewten die Projektmanager und die Teams und verglichen mit den Wahrnehmungen des Managements. Dabei fanden wir ziemlich schnell heraus, dass die Teams am meisten darunter litten, bei jedem Projekt das Rad des Aufsetzens des Projekts neu erfinden zu müssen. Der Druck begann bereits am Anfang, weil nicht genügend Zeit für ein ordentliches Setup und Planen zur Verfügung stand. Viele grundsätzliche Probleme mit Ausstrahlung auf den gesamten Projektverlauf hatten ihre Ursache dort. Die Lösungen waren auch immer abhängig vom Handwerkszeug des jeweiligen Projektmanagers und seinen Kompetenzen.

Die Lösung war unerwartet schnell und einfach

Es dauerte nicht lange bis wir 9 größere, systemische Fehler in der PM-Organisation des Unternehmens gefunden hatten. Und es brauchte auch keine große Mühe, um die Projektmanager und Teams davon zu überzeugen, bei der Behebung mit- und damit ihnen das Leben leichter zu machen.

Ohne hier ins Detail zu gehen: Wir sammelten alles vorhandene PM-Knowhow und erfolgreiche PM-Praktiken, was auf diversen Laptops verborgen lag, und stellten daraus ein Standardset an Prozessen, Werkzeugen und Vorlagen zusammen, wie es in allen Projekten benötigt würde. Außerdem setzten wir eine Initiative für Organisations-Änderung auf, um ein Rahmenwerk an Rollen, Verantwortlichkeiten und PM-Infrastruktur auf Organisationsebene zur Unterstützung von Operational Excellence einzuführen. Dass wir dies in einer gemeinsamen Anstrengung zusammen mit den Leuten auf der Projektebene taten, verhinderte, dass wir unnötigen Overhead erzeugten, und förderte die Identifikation der Teams mit den Ergebnissen.

Diese haben wir inkrementell in einer „agilen“ Vorgehensweise entwickelt. So konnten die Teams und Manager mit jeder neuen Lieferung von den Quick Wins in ihren laufenden Projekten profitieren. Die Initiative wiederum zog Nutzen aus den direkten Erfahrungen in der Praxis. Es brauchte daher wenig Zeit, um die Ergebnisse an den Anforderungen der Mitarbeiter und der Organisation zu optimieren. Wir bauten uns unsere eigene, konsistente „Operational Excellence“ für die Projekte des Unternehmens.

In dieser Phase beschränkte sich meine Rolle auf Hilfestellung, Beratung und koordinierende Supervision der Initiative, die ihre eigene Dynamik entwickelte. Die Leute, vom Team bis zum Management, genossen die Fortschritte und den Knowhow-Transfer, der auch ihren eigenen Skills und persönlichen Erfolg zugute kam. Und auch die Projekte brachten schließlich zunehmend bessere Ergebnisse mit besserer Plantreue und weniger Abschreibungen, Druck und Überstunden.

Was kommt als nächstes?

Im kommenden Jahr ist eine weitere, ergänzende Initiative geplant, um das Erreichte in die eigenständige Pflege und einen weiteren Ausbau unter der Regie des QM-Beauftragten des Unternehmens zu überführen, was evtl. auch eine Erweiterung in einen unternehmensweiten Kontext einschließt. Ich werde dies mit Coaching und regelmäßigen Audits begleiten, um die Qualität der Operational Excellence zu sichern. Die Personalabteilung soll einige PM-Seminare für die Mitarbeiter organisieren, und wahrscheinlich wird eine Gruppe von Mitarbeitern ein Projektbüro mit Shared Services zur Unterstützung der laufenden Projekte einrichten.

Um noch einmal auf Winston Churchill zurück zu kommen: Ein Unternehmen kann offensichtlich gar nicht soviel für Operational Excellence in Projekten ausgeben, wie es daraus Nutzen gewinnen kann: aus effizientem und effektivem Ressourceneinsatz, weniger Risiko, Kosten und Konflikten, besserem Erreichen von Zielen und Meilensteinen und konsistent reproduzierbaren Projektergebnissen und -erfolgen. Gar nicht zu sprechen von höherer Kundenzufriedenheit und dem Wettbewerbsvorteil aus dieser neuen Kompetenz und Zuverlässigkeit.

Lesen Sie mehr zum Thema Operational Excellence und was man mit gutem Projektmanagement sparen kann…

Programm vs. Projekt – der richtige Management-Ansatz vermeidet Schieflage

Häufig werde ich gefragt, wo denn der Unterschied zwischen Programmmanagement und Projektmanagement liege. In der Tat sind die Grenzen zwischen Programm vs. Projekt in der Praxis oft fließend, werden die Strukturen, Rollen und Aufgaben nicht immer trennscharf definiert und gelebt. Und genau da liegen die Fallstricke für einen Programmmanager, die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen, weshalb ich heute einmal ein wenig zur Veranschaulichung beitragen möchte.

Zu komplex für Projektmanagement-Methoden

Programme sind große, komplexe Initiativen, die in mehreren „Teilprojekten“ einzelne Module eines neuen Ergebnisses erstellen, anpassen und einführen sollen. Dazu ist meistens eine großangelegte Datenerfassung und ‑Migration oder ein Um- bzw. Einbau bestehender Anlagen und Ausrüstung nötig. Weiter muss man oft das (die) in mehreren Schritten einzuführende System (Anlage) bereits operativ betreiben und auch nach Abschluss der (Teil-)Implementierungen (weiter) supporten bzw. warten. Ein Programm umfasst also mehrere einzelne Komponenten, die aufeinander aufbauen und nur zusammen den letztendlich gewünschten Nutzen ergeben. Außerdem geht es im Allgemeinen schon von der Dimension und Dauer her über ein normales Projekt hinaus.

Und noch eine Besonderheit: Programme beginnen oft mit einer Vision, bei der noch niemand weiß, wie diese konkret Realität werden soll. Es gibt also nicht wie in Projekten eine Inhalts- und Umfangsbeschreibung, die man abarbeiten könnte, sondern diese muss erst entstehen: Viele Teilkomponenten müssen innerhalb des Programms erst erdacht und definiert werden, um dann später zum gemeinsamen Zielergebnis integriert werden zu können. Auch die Dauer eines Programms ist durch die Komplexität nicht immer festgelegt, und die sich auf dem Weg ergebenden Veränderungen können selbst das Ziel noch beeinflussen oder gar verändern.

Ein anschauliches Beispiel ist die erste Mondlandung, von J.F. Kennedy 1962 propagiert, noch im gleichen Jahrzehnt realisiert zu werden. Was es dazu gebraucht hat (Startrampe, Trägerrakete, Mondfähre, lebenserhaltende Systeme, Flugberechnung und -kontrolle usw.) musste erst erdacht und erfunden werden. Alle Flüge im Apollo-Programm vor Apollo 8 dienten ausschließlich der Erkundung und Erprobung des Systems vor der eigentlichen Mondreise. Und das Programm war mit dem Erfolg noch lange nicht abgeschlossen, sondern wurde zur weiteren Forschung und Verbesserung fortgeführt.

Den strategischen Nutzen maximieren

Programm vs. Projekt - strategisch oder operativ

Nach der „reinen Lehre“ muss Programmmanagement einen Mehrwert stiften, der durch das Management der einzelnen Komponenten nicht erreichbar ist. Die Aufgaben liegen insbesondere in der Koordination der Komponenten, dem Betrachten der Schnittstellen untereinander und mit der (Kunden-)Organisation, und darin, den Nutzen des Programms für den Kunden sicherzustellen. Ein Programmmanager (PgM) muss zusätzlich zur operativen Leitung des Programms vor allem den Puls des Kunden fühlen, und abwägen, was am besten in die Strategie dessen Geschäfts passt. Seine strategische Nutzensicht unterscheidet ihn fundamental von der primär von der Lieferung geprägten Sicht eines Projektmanagers (PM).

Der Fokus auf die Maximierung des (Kunden-)Nutzens bedeutet auch, dass Änderungen nicht „notwendiges Übel“ am ursprünglich festgelegten (Projekt-)Inhalt und -Umfang sind, sondern implizit vorgesehen, so, wie sich die Notwendigkeit, z.B. in Gestalt zusätzlicher Komponenten, und/oder ein Zusatznutzen über die Laufzeit hinweg ergeben. Auch das unterscheidet PgM vom Multi- oder Super-PM, wo die Lieferleistungen und -Zeiträume zu Beginn festgelegt werden.

Programmmanager müssen anders denken als Projektmanager

Bei meinem Boarding war das Programm bereits in Schieflage: erster Meilenstein geplatzt, der Kunde verweigerte die Teilabnahme trotz Lieferung aller Features, weil ihm die Usability und Performance nicht genügte. Im Vertrag stand dazu nichts. Überdies gab es mittlerweile ein paar neue Features, die der Kunde auch gern haben, der Lieferant aber erst nach Abschluss des ersten Vertrags angehen wollte. Verfahrene Situation, Hektik im Key Account und bei den Vertragsanwälten, mein Vorgänger verlies das Programm…

Nun bekommt man nicht die Verantwortung für solch eine Riesen-Initiative, wenn man nicht als Projektmanager schon richtig gute Leistungen gezeigt hat. Aber das allein genügt für ein Programm meist nicht, wenn nicht zusätzliche PgM-Methodik und –Handeln hinzukommt.

Ich musste also meinen Auftraggeber überzeugen, aus dem Großprojekt ein richtiges Programm zu machen, mit dem Kunden vornehmlich über dessen Nutzen und Business Case zu reden, und nutzenstiftende Änderungen als zielführend zu antizipieren. Der Kunde wiederum musste sich auf kostenpflichtige Change Requests einlassen, auch wenn er vertragsmäßig gerade am längeren Hebel saß.

Programmmanager müssen anders denken als Projektmanager

Nur gemeinsam und mit Blick auf den Nutzen, den die Investition für den Kunden bringen soll, macht eine solche Sinn – schon bei Projekten, und noch viel mehr bei Programmen. Das ist im harten Business-Alltag sicher manchmal ein Spagat, denn auch für den Auftragnehmer muss es sich ja rentieren. Wo sich im Projektmanagement zwei PMs, einer von Kunden- und einer von Lieferantenseite, meist gut ergänzen, ist im Programm oft ein gemeinsamer PgM als Stakeholder-Manager, Gesamtnutzen-Maximierer und Regisseur das bessere Setup.

Die Haupt-Stakeholder beider Seiten sitzen überdies häufig genug zusammen und beraten mit Blick auf einen gemeinsamen Interessenausgleich, wohin die Reise gehen soll. Dann wird der PgM zum Berater des Boards, Verantwortlicher für das Sicherstellen des Nutzens und Schnittstellen-Koordinator für die Programm-Komponenten. Nicht sinnvoll ist es, sich als Super-/Multi-PM auf die letztere Funktion zu beschränken, denn dann entkoppeln sich Delivery und angestrebter Nutzen schnell.

Der Erfolg entscheidet sich schon beim Setup

Damit wird aber auch implizit deutlich, dass bereits das Setup einer Initiative entscheidend ist, ob es richtig gemanagt werden kann oder nicht. Ein Down-Sizing von Programmen zu Groß- oder Multi-Projekten wird genauso wenig erfolgreich sein wie der Versuch, ein Programm mit Projektmanagement-Mitteln und -Denken zum Ziel zu führen. Der richtige Management-Ansatz von Anfang an vermeidet spätere Schieflage – und wenn es bereits passiert ist, kann ein Wechsel das Mittel der Wahl zur Stabilisierung sein. Man muss es aber verstehen, was ein Programm ausmacht…

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Warum es schwer ist, den richtigen Projektmanager zu bekommen

Haben Sie sich schon mal gefragt, warum es so schwer ist, einen geeigneten Projektmanager oder Fachleute im Projektmanagement zu bekommen, wenn man mal einen externen Profi braucht?

Ich will versuchen, den häufigen Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage ein wenig zu beleuchten:

In der Mehrzahl der Fälle suchen Projektverantwortliche jemanden, der ihnen ihr Projekt “schmeißt”. Mit dem gesunden Halbwissen über die erforderlichen Erfahrungen stellen sie ein Profil zusammen “Planen und Kontrollieren des Projekts, Reporting, Budget- und Terminverantwortung” usw., also eine sehr generische, allgemeine Beschreibung von Projektmanagement, vielleicht noch etwas über Sprachkenntnisse oder Branchenerfahrungen.

Job - Projektmanagement, Projektmanager In vielen großen Unternehmen geht dieses Profil dann an HR und/oder den Einkauf, wo die Vorstellungen über Projektmanagement und die unterschiedlichen Skillsets in dieser Disziplin nicht notwendigerweise verstanden oder differenziert werden – ok, die suchen einen Consultant, was darf der denn laut Liste kosten…

Das Gesuch wird dann bei den Providern und Recruitern auf der Preferred Sellers Liste gepostet, wo die Stichworte der Suche durch die Datenbanken laufen, die alles ausspucken, wo der Begriff “Projekt” auftaucht. Das geht dann vom Entwickler mit Projekterfahrung über den Junior-PM, der mal ein Team oder Teilprojekt geleitet hat, bis vielleicht auch zum “Greybeard”, der auch schwierige oder komplexe Projekte professionell managen kann.

Beliebteste Frage in den Ausschreibungen: “Was ist Ihr bester Preis all-in?” Häufigste Antwort des Recruiters auf eine Nachfrage, was denn in dem Projekt erarbeitet werden soll, wie groß Team oder Budget oder die Anzahl der beteiligten Lieferanten und Stakeholder seien, oder welche Aufgaben und Erwartungen der Kunden denn habe: “Da muss ich nochmal nachfragen, ich melde mich wieder.”

Nun, was glauben Sie, was Sie dann angeboten bekommen,

bzw. mit welchen “Projektmanagern” sie zum “besten Preis” ins Gespräch kommen? Und was erwarten Sie dann an Ergebnissen für Ihr Projekt? Ich unterstelle mal, dass Sie selbst genügend über Projektmanagement und die Projektmanagement-Aufgaben in Ihrem Projekt wissen, um damit nicht zufrieden sein zu können. Stellt sich also die Frage:

Suche nach Hochqualifizierten über das “übliche” Recruiting?

Schnittstellen - Projektmanagement, Projektmanager Bitte nur mit einem gestochen scharfen Profil für den Einkauf und den Provider, und über den Preis unterhalten Sie sich bitte erst, wenn das Verständnis und die Erwartungen zu den zu erledigenden Aufgabe auf Ihrer Seite und bei Ihrem Bewerber die gleichen sind.

Sie können auch mal einen erfahrenen Projektmanager unverbindlich fragen, was für die vorgesehene Projektmanagement-Aufgabe qualifizierterweise so aufgerufen wird, und dann den Einkauf ein wenig briefen, bei diesem “Consultant” ein wenig nach Skill-Level zu differenzieren. Sie erhöhen dadurch Ihre Chance signifikant, einen kompetenten Projektmanager für Ihr Projekt zu bekommen. Viel Erfolg !

Lesen Sie mehr zum Thema unter http://www.pm-professionals.eu/profiling.htm

Wie kann man Executives gutes Projektmanagement verkaufen?

Die Statistik sagt: 60% der verantwortlichen Executives wissen um die Opportunitätskosten schlechter Projekte, aber nur 20% unterstützen Projektmanagement-Initiativen in ihren Unternehmen. Paradox, nicht wahr? Aber wir alle, die wir im Projektmanagement arbeiten, wissen, wie schwer es oft ist, bei den Entscheidern einen (angeblich) teuren, dafür aber guten Projektmanager genehmigt zu bekommen. Stattdessen werden dann immer wieder die Projekte deutlich länger und teurer als geplant – ist das nun günstiger?

Kosten! - Projektmanagement Jeder in unserem Geschäft hat sich sicher schon viele Gedanken gemacht, wie er den Chefs gutes Projektmanagement am besten “verkaufen” kann. Ich selbst habe schon bei vielen Initiativen und Kreisen mitgemacht, die sich hierum gemeinschaftlich Gedanken und dann Marketing bei den Executives machen wollten. Meist bleiben diese Initiativen an dem Punkt stecken, wo dann eigene Kontakte beigesteuert werden sollen.

Ich möchte daher mit diesem Blog mal die Basis verbreitern und Meinungsbilder öffentlich, d.h. für alle Mitmacher sammeln, warum es so schwer ist, das Paradoxon aufzulösen, und wie man es vielleicht trotzdem schaffen könnte. Was dann jeder einzelne daraus macht, bleibt ihm selbst überlassen – aber vielleicht wird ja dann auch mal hier berichtet, ob und wie’s geklappt hat… 😉