Alles - Henning Zeumer Projektmanagement

Fachexperte oder Projektmanager ?

Ganz sicher kennen Sie diese Diskussion: Muss ein Projektmanager in erster Linie Projektmanagement- oder Fach-Spezialist sein, und wieviel fachliches Knowhow für das zu erstellende oder zu implementierende Produkt muss er mitbringen, um ein Projekt erfolgreich zu führen?

Am eigenen Beispiel:

Mein Hintergrund hat vor ca. 30 Jahren bei einer Bank und dann im Handel und in der Konsumgüterindustrie angefangen. Hier war ich viele Jahre in den Themen Warenwirtschaft, Category und Enterprise Resource Management (ERP) unterwegs. Seit ich meinen Schwerpunkt von der Branchenberatung hin zum professionellen Projektmanagement verschoben habe, sind in den letzten 20 Jahren allerdings auch einige Erfahrungen in der diskreten Fertigung, Anlagen- und Maschinenbau, Telekomunikation, Energie, diversen Dienstleistungen, Automotive und einer Airline hinzugekommen. Vom strategischen Branding über M&A, Digitale Transformation, Organisationsentwicklung, Business-IT-Strategie und Prozessoptimierung bis zur Entwicklung, Konstruktion, Implementierung, Inbetriebnahme oder After Sales Service und TKD habe ich im Projektmanagement so ziemlich alles erlebt, sogar ein Bauprojekt im Nuklearbereich war mal dabei.

Team - Projektmanagement, Projektmanager

Meine Erfahrung:

Es schadet nicht, als Projektmanager auch Ahnung vom Projektinhalt und den Abläufen in der Branche zu haben, aber das kann man auch schnell dazulernen. Letztlich sind seine Hauptaufgaben jedoch die Planung, Koordination, Kommunikation und Führung, den fachlichen Teil müssen die Experten machen. Sein Add-Value liegt in der Effektivität und Effizienz des Ganzen.

Vielmehr sollten Sie sich als projektverantwortlicher Manager die Frage stellen: Suchen wir in erster Linie einen gestandenen Fachspezialisten oder einen methodisch und führungserfahrenen Projektmanager, der die plangerechte Projektausführung sicherstellt? Bei welchem von beiden ist Ihnen eine fundierte Ausbildung und Können wichtiger? Wieviel seiner täglichen Arbeitszeit und Aufmerksamkeit soll er welcher Aufgabe widmen, respektive: wenn es zu Problemen im Projekt kommt, was darf im Zeit- und Zielkonflikt eher hinten runterfallen?

2 ways - Projektmanagement, Projektmanager

Fazit:

Die Antwort sind Ihre Prioritäten. Beides in einer Person führt in den meisten Fällen zu Zeit- und Zielkonflikten und damit zu Krisenprojekten.

Als Kompromiss: Lesen Sie hier, wenn Sie beides brauchen…

Risikomanagement

Projekte und Unsicherheit gehören zusammen. Denn Projekte entwickeln oder implementieren immer etwas Neues, noch nicht Dagewesenes, und Neuland ist halt erst mal etwas Unsicheres, mit Risiko Verbundenes. Risikomanagement hilft, vorausschauend mit den Risiken umzugehen.

Vergleichen wir deshalb ein Projekt einmal mit Autofahren bei schlechter Sicht. Da fährt Unsicherheit mit, man kann sich leicht mal verfahren, und es ist nicht ungefährlich. Bevor man jedoch jetzt in schlechte Laune oder Motivation verfällt, kann man etwas zur Risiko-Vermeidung oder -Verminderung tun, z.B. Licht einschalten, langsam fahren, usw. So ein Risikomanagement gibt es auch für Projekte. Wenn man die Gefahren kennt (oder sie sich vorstellen kann), kann man Strategien dagegen zur Vorbeugung entwickeln und umsetzen.

Dafür gibt es im Projektmanagement bewährte Techniken, so wie auch beim Autofahren. Und die kann man lernen, dann beherrscht man auch die Unsicherheit besser, macht sie vorhersehbar und managebar. Projektmanagement-Profis können das – lassen Sie es sich doch mal in Ihrer Praxis zeigen, und dann folgt das eigene Learning by Doing…

Lesen Sie mehr Lessons Learned…

Projektsanierung: Warum scheuen sich Manager, einen Externen zu engagieren?

Zwei von drei Projekten laufen – für mich gefühlt und seit vielen Jahren unverändert von renommierten Fachstatistiken bestätigt – in eine Projektsanierung. Zumindest sollten sie. Dann werden oftmals externe, vermeintlich teure Mitarbeiter wegen der Budget Cuts an die frische Luft gesetzt – das ist ok, wenn sie ihren Job nicht richtig machen – und neue, junge und unerfahrene interne Mitarbeiter, die ein Drittel kosten, sollen dann das neu aufgesetzte Projekt leiten und zu Ende führen. Das muss schiefgehen und das geht auch schief! Bis zur Totalabschreibung. Nur weil das Geld immer wieder die primär-dominante Rolle spielt und nicht das Ergebnis?!!! Erkennen Sie das Schema? Das ist unprofessionell und wäre bei einem Sanierungsversuch für das Unternehmen nie passiert. Dabei ist das doch so einfach vermeidbar…

Eine professionell durchgeführte Projektsanierung kostet so viel weniger als ein mit unzureichenden Mitteln fortgeführtes notleidendes Projekt, das zusätzlich auch noch gute Fachkräfte demotiviert oder abschreckt. Und gecancelt bringt es noch nicht mal ein Minimum des erhofften Businessnutzens, nur noch eine Abschreibung.

Warum holen sich dann aber Manager so ungern externe Hilfe?

Interne Vorschriften oder Restriktionen? Deutsche Fehlerkultur? Wer gibt schon gerne zu, dass sein Team “unzureichend” arbeitet… Die Krux liegt leider oftmals in der Tatsache, dass das Management in Bezug auf externe Kosten nicht frei und unternehmerisch denkt (oder denken darf). Wir haben einen Personalstamm und wenn der unzureichend arbeitet, wird geschult, ein Mentor zur Seite gestellt, eskaliert, enger getrackt … aber niemand kommt auf die Idee, extern nach einem Projektmanagement-Profi zur Unterstützung bei einer Projektsanierung zu suchen.

Die Vorurteile, die es zu entkräften gilt:

Externe haben lange Einarbeitung, sind nicht schnell produktiv.
Externe kennen die Orga intern nicht (und müssen durch einen internen gedoppelt werden).
Externe kennen die internen Prozesse nicht (und müssen durch einen internen gedoppelt werden).
Wir haben ja keine Garantie, dass der Externe unsere Probleme löst.
…

Sie mögen allgemein auf externe Berater zutreffen, denn Beratungsaufträge sind von Natur aus darauf angelegt, sich sorgfältig einzuarbeiten und sich dann möglichst lange beim Kunden festzusetzen – das habe ich schon mal bei einem großen Arbeitgeber aus der Branche auch erlebt.

Bei einer Projektrevision oder gar Projektsanierung gelten jedoch andere Ausgangssituationen und Regeln.

Das ist mit einem Feuerwehreinsatz zu vergleichen:

Was am wenigsten verfügbar ist, ist Zeit. Der Externe muss extrem schnell handlungsfähig sein. Darauf sind gute (freiberufliche) Projektmanager getrimmt, ich als Projektsanierer sowieso.
Als Feuerwehrmann schickt man zuerst einmal alle Umstehenden nach hinten, um das Brandgeschehen frei vor sich zu haben. Kein Doppel, keine interne Organisation und Strukturen – die stehen nur im Wege, werden aber für gezielte Interviews zur Analyse im Zugriff gebraucht, kurz und konzentriert.
Die internen Prozesse sowie oft auch die Strukturen haben meist sogar zum Brand geführt. Sie werden nach den Interviews mit geübtem Blick und professionell analysiert, bewertet und nach Maßgabe zur Veränderung empfohlen, nicht zur Fortführung aufgedoppelt. Der Externe hat da keine Betriebsblindheit, sondern im Gegenteil viele gute und schlechte Vergleichsmöglichkeiten, und muss auch nicht auf seine interne Karriere achten, wenn er neutral Unangenehmes anspricht.
Nun, die einzige Garantie, die Sie haben, ist, dass Sie ohne ihn (mangels genügend internem Feuerwehr-Knowhow) untergehen werden. Je früher Sie ihn holen, desto mehr Erfolgsoptionen haben Sie.
Ob dann die operative Projektsanierung (die Brandlöschung) anhand der im Gutachten gefundenen Ursachen und Maßnahmenempfehlungen wieder intern erfolgt oder von mir begleitet werden soll, ist nochmal eine andere Entscheidung. Wichtig ist, dass die Löschmittel schnell und an den richtigen Angriffspunkten in Stellung gebracht werden.

Der Externe ist sogar “billiger”

Ja, und ganz nebenbei: Weil alles so schnell gehen muss, kostet der „teure“ (externe) Projektsanierer gar nicht lange „sooo viel“ Geld, ist im Gegenteil immer günstiger, als es teuer weiterbrennen zu lassen oder total verbrannte Erde in Kauf zu nehmen. Bleibt nur noch die Angst, einen Fehler als Schwäche ausgelegt zu bekommen. Wie, wenn es (so wie anderswo) sogar besondere Credit Points für Macher, Problemlöser und strategisch Denkende gibt…

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Projektsanierung: Für gutes Projektmanagement zu sorgen ist Chefsache!

Warum scheitern Projekte? Diese Frage stelle ich mir häufig, vor allem weil die Gründe und vor allem die Ursachen, die ich in meinen Projektrevisionen und bei der Projektsanierung finde, meist so trivial anmuten, dass man sich fragen muss: Warum überhaupt, und warum immer wieder?!

Sicher ein Grund:

Weil sie nicht genau so professionell gemanagt werden wie das laufende Geschäft. In vielen Unternehmen laufen Projekte nebenher zum Tagesgeschäft, obwohl sie fast überall einen nicht unerheblichen Teil der Betriebstätigkeiten einnehmen. Sie werden “mitgemacht” von Mitarbeitern, die eigentlich in ihren Abteilungen andere Aufgaben haben. Aufgaben, an denen sie primär gemessen werden. Raten Sie mal, wo deren Prioritäten liegen. Und eine richtige Aus- oder Weiterbildung in Projektmanagement haben sie nie genossen, wissen nicht, worauf sie beim Management von Unsicherheit achten müssen. Raten Sie mal, wie viele (teure) Überraschungen sie erleben werden…

Ein Beispiel (keine Ausnahme!)

Neulich fragte ich einmal mit einem exemplarischen Beispielfall nach. Da hat ein Unternehmen sich einen Entwicklungs- / Implementierungspartner herausgesucht, einen Projektleiter bekommen, der sich in Projektmanagement versucht hat und dank mangelhafter Skills kläglich gescheitert ist. Das kostet jetzt schon eine Menge mehr Geld und wertvolle Zeit.

Immerhin hat man das aber erkannt – sich sogar eingestanden! – und sucht nun nach einem Projektmanager, der den Schlamassel aufräumen und das Projekt stabilisieren kann.

Berater gibt es viele – und dann gerät man an Vermittler, die den Markt zwar nach einem qualifizierten Projektmanager für die Projektsanierung sondieren sollen, die aber nach dem günstigsten Honorarangebot filtern (ist leichter zu verkaufen…), nicht nach der Kompetenz des Sanierers. So etwas geschieht jeden Tag, immer wieder. Wie gestraft kann man denn werden bis hin zur Totalabschreibung?! Nur weil das Geld immer wieder die primär-dominante Rolle spielt und nicht das Ergebnis?!!! Erkennen Sie das Schema? Das ist unprofessionell und wäre bei einem Sanierungsversuch für das Unternehmen nie passiert. Dabei ist das doch so einfach vermeidbar…

Ich leide mit den vielen Hunderten von Unternehmen, denen es auch so geht! Eine professionell durchgeführte Projektsanierung kostet so viel weniger als ein mit unzureichenden Mitteln fortgeführtes notleidendes Projekt, das zusätzlich auch noch gute Fachkräfte demotiviert oder abschreckt. Und gecancelt bringt es noch nicht mal ein Minimum des erhofften Businessnutzens, nur noch eine Abschreibung.

Antworten

Zurück zu meiner Nachfrage. Ich habe viele und auch lange Antworten darauf bekommen, alle von Executives im C-Level, von Großunternehmen wie auch von Mittelständlern. Alle haben mir meine Wahrnehmung bestätigt. Sie haben die Gründe in internen Befindlichkeiten gegen den Einsatz von Externen, langen Recruiting- und Einkaufsprozessen, der deutschen Fehlerkultur des “nicht-zugeben-Dürfens” oder vertraglichen Bindungen ausgemacht. Halt weil “das System” eine professionelle Sanierung verhindert. Nur ein CIO (eines problemgeschüttelten, ehemals staatlichen Großkonzerns) antwortete aber, ich solle mal erst den üblichen Präquailfikationsprozess im Einkauf durchlaufen, bevor ich vielleicht auf seinem Radar auftauche. Es wird schwierig werden, mit ihm auf Augenhöhe zu kommunizieren oder gar die Probleme seines Unternehmens zu lösen…

Zur Antwort habe ich da (immer wieder) Grundsätzliches. Das geht in die Richtung „Projekt zuallererst mal richtig aufsetzen und führbar machen“ – mit angemessener Methodik und (Risiko-)Weitsicht. Als Auftraggeber (AG) muss man bei der Auswahl seiner Auftragnehmer (AN) immer sorgfältig sein. Dazu gehört für mich halt auch, gerade die für den Projekterfolg so zentral wichtige Projektmanagement-Kompetenz des AN beim Einkauf als kritisches Kriterium fachgerecht zu berücksichtigen.

Wenn das Projekt gegen alle Voraussicht in Probleme gerät, sollte es jedoch immer im Interesse aller Parteien sein, es nicht gegen die Wand oder in eine gerichtliche Abwicklung laufen zu lassen. Hier noch Rücksicht auf “das System” zu nehmen, wäre unternehmerisches Versagen. Das würde im Fall einer Unternehmens-Schieflage ja auch niemand tun, schon aufgrund des Drucks der Geldgeber nicht.

Außergewöhnliche Umstände verlangen außergewöhnliche Maßnahmen.

Eine Revision erspart das Scheitern. Den erhofften Business-Nutzen (für alle Seiten) wird das Projekt nur erbringen, wenn wieder oder weiter alle an einem Strang ziehen – in die gleiche Richtung. Und da wäre eine einvernehmliche Einigung auf ein professionelles Audit (siehe auch https://eobz.de/?p=9) die zielführendste Lösung – der Neutralität wegen von einem externen Dritten, der ja auch gern von beiden Seiten bezahlt werden kann. Das wäre für beide Seiten die wohl wirtschaftlichste Vorgehensweise, oder?!

Ob dann die operative Projektsanierung anhand der im Gutachten gefundenen Ursachen und Maßnahmenempfehlungen wieder intern erfolgt oder von mir begleitet werden soll, ist ja nochmal eine andere Entscheidung. Aber eine Stabilisierung wird immer günstiger sein als eine Totalabschreibung, selbst wenn der Einsatz des Gutachters oder Sanierers erstmal zusätzliches Honorar kostet.

Fazit

Für gutes Projektmanagement zu sorgen ist Chefsache! Und einen Experten zu holen, um ein Krisenprojekt zu retten, ist auch und insbesondere Entscheidungssache für den Chef…

Machen ist wie Wollen, nur krasser

Wir leben in einer schnelllebigen Welt: Technologien entwickeln sich im Raketentempo weiter, unvorhersehbare Ereignisse wie Kriege oder die Corona-Pandemie krempeln unseren Alltag um, und globale Bedrohungen wie der Klimawandel zwingen uns, unsere Lebensweise radikal zu ändern. Das alles wirkt sich auch auf die Wirtschaft aus: Unternehmen müssen in der Lage sein, aus dem Stand neue Lösungen zu finden. Dazu müssen sich die Angestellten – vor allem aber die Führung(skräfte) – von festgefahrenen Denkweisen verabschieden.

Deutschland verfügt über kluge Köpfe, Tüftler, Pioniere und Mitarbeiter, die gute Ideen zur Verbesserung ihrer Arbeits- und Erlebenswelt haben. Jede Krise hat bisher Erfindungen und Entwicklungen hervorgebracht, um mit den Schwierigkeiten umzugehen, sie vielleicht sogar in technischen Fortschritt zu verwandeln. In jeder Krise steckt also auch eine gehörige Portion Chancen.

Führungs- und Fehlerkultur bremsen Innovation

Leider haben wir aber hierzulande auch eine Fehlerkultur, die Erfolge gerne nach oben projiziert, Fehler und Misserfolge aber nach unten zu einem “Schuldigen”, und diesen stigmatisiert. In Amerika sagt man: “Try out, fail, learn, stand up, and try again!”. Dort ist also auch die Risikokultur eher auf Unternehmergeist ausgelegt: Ohne Risiko keine Chance.

Viele Menschen in den oberen Etagen hierzulande aber glauben immer noch, dass nur sie die richtige Richtung für das Unternehmen kennen. Bei Neuerungen fürchten sie sofort, es könnten Fehler gemacht werden, die der eigenen Firma und damit dem eigenen persönlichen Ansehen schaden. Deshalb verteidigen sie bestehende Strukturen, Hierarchien, Vorschriften und “altbewährte” Abläufe wie ihre eigenen Fürstentümer, und unsere in über 500 Jahren Kleinstaaterei eintrainierte Obrigkeitshörigkeit unterstützt sie noch dabei. Doch damit verprellen sie Talente und bringen die eigene Firma um tolle Ideen und Verbesserungen.

Führungs- und Fehlerkultur bremsen Projekte (und Projektsanierung)

Das gilt auch für den Umgang mit Projekten im Unternehmen. Wer häufig erlebt, dass diese immer länger dauern und mehr kosten als geplant war, sollte Veränderungen in der Projektkultur und im Projektmanagement zulassen und fördern. Das ist im Ernstfall eine effiziente, professionelle Sanierung eines notleidenden Projekts, z.B. mit einem darin erfahrenen externen Berater anstelle einer viel teureren Fortführung mit den untauglichen eigenen Mitteln oder gar der Abschreibung.

Das setzt sich fort in der weiteren Nutzung der Erkenntnisse daraus für die lösungsorientierte und präventive Verbesserung und Umgestaltung der Organisationund Projektkultur, um derlei Krisen künftig erst gar nicht entstehen zu lassen. Und schließlich gibt das Rückenwind, wichtige Projekte für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anzugehen und erfolgreich umzusetzen.

Führung - Projektsanierung, Projektmanagement

Führungs- und Fehlerkultur lösungsorientiert verändern

Wer mehr Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit („Agilität“) in seine Firma bringen will, muss daher Menschen mit ungebremstem, agilem Mindset anziehen, einstellen und fördern. Sie stehen für bewegliches Denken, das im Gegensatz zum starren Mindset nicht planorientiert funktioniert, sondern lösungsorientiert. Und das bedeutet, dass Lösungswege flexibel an das Ziel angepasst werden, und zwar gerade auch dann, wenn sich ein Ziel über bewährte Wege nicht unbedingt erreichen lässt.

Verantwortung zu übertragen und Pioniergeist im Unternehmen zu fördern bedeutet hingegen keineswegs, dass eine Führungskraft ihre Führung komplett aufgibt. Sie bleibt auch dann eine Autorität, wenn sie nicht starrsinnig auf Hierarchien und Vorschriften beharrt – nur halt nicht kraft Amtes sondern anerkannt erworben durch Umsicht und Erfolg.

Worauf warten Sie also noch? Handeln Sie und warten Sie nicht länger! Machen ist wie Wollen, nur krasser…

Lesen Sie mehr zum Thema Agilität…

Vorbereitungen für Krisenszenarien treffen

Wir leben in schwierigen Zeiten: Die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg, Lieferketten-Engpässe, Fachkräftemangel und manch anderes Unvorhergesehenes sind Rahmenbedingungen, die viele Manager umtreiben und nachdenken lassen, ob sie geplante Investitionen und Projekte anfangen, fortführen oder besser auf Halt setzen sollten. Viele Unternehmen stellen daher aktuell Krisenpläne (man könnte auch sagen ein Risikomanagement) für verschiedene Szenarien auf, um auf eventuelle Entwicklungen vorbereitet zu sein.

Ein Fall aus meiner Praxis

Eines meiner neueren Mandate hatte eben dies zur Aufgabe: Ein strategisch wichtiges Programm war im letzten Jahr mit ambitionierten Zielen und zukunftsweisendem Nutzenpotenzial gestartet worden. Das Time-to-Market war kritisch, wenn man die Vorteile der Technologieführerschaft auskosten wollte. Aber die ersten Probleme ergaben sich schon beim Staffing, denn das angestoßene Recruiting hatte bei weitem nicht den erhofften Erfolg, der für die angestrebten, sportlichen Fortschritte notwendig gewesen wäre. Zudem dezimierten aufflackernde Corona-Ausfälle auch die Stammmannschaft zusätzlich. Was also tun, wenn man die geschäftskritischen Ziele nicht aufgeben wollte?!

Meine „Trickkiste“ hatte da ein bewährtes Hilfsmittel zur Stelle: Das gute, alte „Magische Dreieck“, diesmal aus Zeit, Umfang und Ressourcen (statt Kosten) zusammengesetzt. Man kann eine Komponente verändern, was Einfluss auf die beiden anderen hat. In diesem Fall war die Zeit am kritischsten, die Ressourcen die Variablen und der somit erreichbare Umfang das Ergebnis. Das bedeutete, dass wir im Team mit dem Management eine Priorisierung der angestrebten Ergebnisse definieren mussten, ausgerichtet am erwarteten Geschäftsnutzen dieser Komponenten. Dabei orientierten wir uns an einer möglichst einfach gehaltenen Nutzwertanalyse, hätten das aber auch beliebig granular treiben können.

Risikomanagement im Portfolio

Die Ergebnisse unserer Priorisierung haben wir daraufhin mithilfe einer modifizierten Portfolio-Methodik in eine für verschiedene Szenarien flexible Programm- und Ressourcenplanung umgesetzt. In einfacheren Projekten kann dafür auch ein regelmäßig revalidiertes Backlog dienen. Wir haben dann mit den vorhandenen Ressourcen die Realisierung anfangen, vorantreiben und mit jedem neuen oder wieder einsatzfähigen Mitarbeiter skalieren können. Als ich das Programm wieder verlies stand die realistische Umsetzungsplanung bei ca. 80% des ursprünglich angestrebten Umfangs, genug, um damit aussichtsreich an den Markt zu gehen.

Vorausschauendes Risikomanagement für Krisenszenarien

Das Beispiel zeigt, dass man auch in unsicheren Zeiten strukturiert wichtige Initiativen so aufsetzen und planen kann, dass man auf viele Szenarien schnell und passgenau reagieren kann, ohne die Businessziele zu begraben. Andere denkbare Beispiele abzufangender Risiken sind gestörte Lieferketten oder durch Krisen verschärfter Material- und Energiemangel. In diesen Fällen sind die zu betrachtenden Engpassfaktoren vielleicht andere, aber sie können genauso (evtl. multivariat) behandelt und beobachtet werden.

In jedem Fall aber, wenn Budgets auf dem Prüfstand stehen und Kürzungen ein Projekt zum Anhalten zwingen würden, ist es überlegenswert, ob nicht eine Fortführung mit reduziertem Scope oder Tempo einen besseren Spareffekt bringt, anstatt ein gutes, eingespieltes Team aufzulösen. Weitermachen mit Teilzeit-Ressourcen oder in Kurzarbeit ist oft einem kompletten Freeze und späterem Wiederbeginnen mit ganz neu einzuarbeitenden Ressourcen vorzuziehen.

Lesen Sie mehr zum Thema Risikomanagement…

Mastery Matters !

War es die Corona-Pandemie, die uns zum Umdenken gebracht hat, oder der sich immer schneller drehende Markt, VUCA, Disruption usw., was uns deutlich macht, dass wir etwas Grundlegendes tun müssen, wenn wir auch künftig im Markt eine Rolle spielen wollen? Müssen wir uns konsolidieren, uns auf unsere Kernkompetenzen besinnen? Oder müssen wir wachsen, expandieren, um nicht selbst zum Übernahmekandidat zu werden, oder in dem Fall sogar um „die Braut hübsch zu machen“? Was steht auf dem Spiel – und was auf dem Programm?

Drahtseilakt - Programmmanagement, Project Management Excellence

Die Gründe sind vielfältig, in der Auswirkung sind sich die Situationen für Unternehmen jedoch alle sehr ähnlich. Immer sind große und kritische Transformations- und Change-Projekte oder gar -Programme nötig, die nicht scheitern dürfen, weil sie viel Investitionen erfordern, erst mittel- und langfristig ihre Wirkung entfalten und strategisch für die Zukunft entscheidend sind.

Erfolgskritisch: Die Kompetenz der Projekt-Mitarbeiter

Und in den seltensten Fällen sind solche Veränderungen mit dafür vorhandener, interner Kernkompetenz ausgestattet. Daher ist vielerorten die Suche nach neuen, darin erfahrenen Mitarbeitern im Gange, die es aber mindestens ebenso selten verfügbar gibt wie qualifizierte Fachkräfte. Mit Externen tut man sich vielleicht schwer, denn die sind mutmaßlich teuer und das Knowhow soll ja intern aufgebaut werden und nicht nach getaner Arbeit wieder mitgenommen werden.

Multitool - Programmmanagement, Project Management Excellence

Um letzteres zu vermeiden, empfiehlt sich ein Interim-(Programm-)Manager, der das Programm einrichtet und später an einen internen (vielleicht frisch eingestellten) Mitarbeiter übergibt. Aber Achtung: auch da sind die Freelancer rar und gesucht; man muss sie schnell buchen, wenn man sie bekommen kann. Die großen Beratungshäuser sind deutlich teurer und nicht unbedingt besser. Dennoch hat diese Vorgehensweise viele Vorteile:

Sie haben mehr Zeit für die Auswahl eines wirklich gut qualifizierten Bewerbers
Sie bekommen praktisch sofort den Nutzen aus der ad interim besetzten Funktion (Time-to-Market !)
Die Position wird optimal für den internen Kollegen vorbereitet, so dass auch er einen effizienteren Start hat
Die Arbeit des Interim-Managers ist Ihnen gleichzeitig ein Benchmark für den neuen Kollegen
Sie bekommen einen bewährten, professionellen Kontakt zum Abfangen künftiger Spitzen und zum „Sparring“ für Ihre Mitarbeiter und Ihre Projektorganisation

Kahn - Programmmanagement, Project Management Excellence

Erfolgskritisch: Geduld und Project Management Excellence

Ich habe diese Position nun schon ein paarmal erfolgreich übernommen, bei Unternehmens- oder Bereichs-Transformationen, Mergers, Prozess-Optimierungen und -Digitalisierungen. Rechnen Sie mit einer längeren Laufzeit für den Change, denn Veränderung – gerade in den Köpfen – braucht Zeit und Geduld, und seien Sie auf die Qualität der Begleitung bedacht. Es lohnt sich: The Art of Project Management Excellence – Mastery matters !

Erfahren Sie mehr zum Thema Programmmanagement…

Professionelles Projektmanagement als Schlüssel zu erfolgreichen Projekten

In Zeiten gekürzter Budgets und knapper Ressourcen ist für die nicht gestoppten oder neuen Projekte der Erfolg praktisch ein Muss. Dennoch zeigt die Statistik, dass immer noch viel zu viele Projekte nicht die erwarteten Ergebnisse erbringen oder scheitern. Hier ist ein Versuch, die Ursachen dafür einmal aus einer anderen Perspektive zu untersuchen: vom Projektmanagement her.

Prioritäten: Fachexperte oder Projektmanager

Projektmanagement, das ist für viele Firmen immer noch eher eine Hilfsdisziplin. Der Schwerpunkt eines Projektes liegt bei der Strategie, den Prozessen oder der Technik. Dementsprechend wird bei der Auswahl der Team-Mitglieder auch viel Wert auf entsprechende Fachkenntnisse gelegt. Das Projektmanagement oder die Projektkoordination betreibt einer oder eine dann noch nebenbei mit. Das mag bei der Erstellung einer neuen Datenbank oder einer Marketingkampagne noch gut gehen. Spätestens aber bei Projekten, in die verschiedene Fachbereiche einbezogen werden müssen, sollte der Projektleiter interdisziplinäre und Führungs-Skills und viel Freiraum für Projektmanagement haben.

Bei Projekten, die gar strategische Bedeutung für das Unternehmen haben und/oder auch an die “Philosophie” des Unternehmens gehen – wie etwa bei der Einführung von Management Information Systemen, Mergers & Acquisitions oder Organisations- und Strukturprojekten – muss der Projektmanager ein Generalist, jedoch mit überdurchschnittlich guten Projektmanagement Skills sein.

Gefragt ist nicht mehr fachliches Know-how auf Prozess- oder technischer Ebene, sondern hohe Kompetenz bei Organisation, Koordination, Kommunikation und Motivation. Er oder sie muss die Fachleute aus ihren Elfenbeintürmen der funktionalen Abteilungssicht heraus und in einem eingeschworenen Team zusammenbringen und halten, damit es für ein gemeinsames Ziel mehr als die Summe der Ressourcen ergibt. Im Umkehrschluss heißt das aber, dass, wo kompetentes Projektmanagement fehlt, das Projekt von Beginn an gefährdet ist!

Das Problem unzureichender Projektmanagement Skills trifft vor allem Unternehmen mit funktionaler Linienorganisation. Doch auch in matrixorganisierten Unternehmen, die oft sogar mehrere Projekte gleichzeitig laufen haben, sind ausgebildete Projektmanager eher eine Seltenheit. Das gilt übrigens für die Anwenderseite genauso wie für viele Systemhäuser und Beratungsunternehmen. Auch hier stellt häufig ein erfahrener Senior-Manager aus der Prozess- oder IT-Sparte den Projektmanager. Wenn er und sein Counterpart auf der Kundenseite sich fachlich ergänzen, ist das gut, aber einer von beiden muss darüber hinaus der Projektmanager sein.

Gutes Projektmanagement in jeder Projektphase

Die meisten Probleme beginnen oft schon bei einer sauberen Scope-Definition.

Was genau ist das zu erstellende Produkt des Projektes und wie passt es, d.h. welchen messbaren Beitrag leistet es zur gesamten Unternehmensstrategie?
Welche Stakeholder sind an dem Projekt beteiligt, und wie genau ist ihre Erwartungshaltung und ihr Begriff vom Nutzen des Projektes?

Gerade hohe Erwartungen haben in den letzten (Hype-) Jahren immer wieder zu großen Enttäuschungen geführt. Das Risiko und die Wahrscheinlichkeit der Abweichung vom Plan ist bei Projekten, die sich mit neuen Technologien (z. B. Cloud, Cyber Security, In-memory Big Data, BI und KI etc.) befassen, naturgemäß höher als bei “Standard”-ERP-Projekten und erfordert demnach auch ein weitsichtigeres, besonneneres Projektmanagement.

Unter der Projektplanung wird leider oft auch nur ein ausgefeilter Microsoft-Project-Plan verstanden. Die projekt-inhärente Konkurrenz von Scope, Zeit, Kosten, Qualität und Risiko wird vielfach unterschätzt und in Bezug auf die Erwartungen der Stakeholder oft auch falsch priorisiert.

Je nach der Organisations-Struktur des Unternehmens kommen dazu auch Ressourcen-Probleme mit den Fachabteilungen, die die Planung und Durchführung des Projektes ganz entscheidend beeinflussen können. Der Projektmanager muss sich hier auf die volle Unterstützung durch den Projektsponsor verlassen können – und die Autorität zum Einfordern derselben übertragen bekommen haben! Auch hier liegt ein Schwachpunkt in vielen Projekten, wo das Management oft im Tagesgeschäft das Sponsoring seiner Projekte vernachlässigt.

Projektmanagement-Zyklus und -Prozesse (nach PMI):

In der Durchführungsphase des Projektes überwiegen dann die Koordinations-, Motivations- und Kommunikationsaufgaben für den Projektmanager. Jeder im Projekt, insbesondere die Stakeholder und allen voran der Sponsor, sollte – seiner Projekt-Rolle entsprechend – immer über den Projekt-Fortschritt, evtl. Probleme, anstehenden To-dos etc. auf dem Laufenden sein. Dazu gehören vereinbarte Messgrößen und auch die Beherrschung professioneller Projekt-Performance Überwachungsinstrumente, wie z.B. der Earned Value Methode. Micro-Management und das “Hineinfunken” in Details ist eher kontraproduktiv und verstellt den Blick auf das große Ganze. Davon können sich aber viele Fachspezialisten als Projektmanager oft nicht lösen.

Und schließlich gehört zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes auch ein sauberes Close-out. Es genügt nicht, alle vereinbarten Teilwerke und das Produkt abzuliefern: der Erfolg bemisst sich an der Zufriedenheit der Stakeholder und dem Nutzen, den das Projekt für das Unternehmen tatsächlich hat. Dem Projektmanager obliegt die Verantwortung, diese Zielerreichung während des Projektes immer wieder zu verifizieren – bis zum endlichen Sign-off! Sonst werden aus Projekten durch Nachbesserungen Zombies, oder aber sie entwickeln an den Unternehmenszielen vorbei bis zu ihrem unrühmlichen Ende.

Fazit all dieser Überlegungen:

In vielen Fällen sind nicht die Projektmitarbeiter – interne oder externe – für die schlechten Ergebnisse oder gar den Misserfolg von Projekten verantwortlich, sondern die fehlende oder falsche Besetzung und Unterstützung des Projektmanagers. In den USA und Asien verlangen mittlerweile viele Auftraggeber Nachweise für die Projektmanagement-Kompetenz ihrer Consultingpartner und Lieferanten. Hierzu zählen z.B. international anerkannte Zertifizierungen, wie die des Project Management Institutes (PMI), IPMA oder Prince2.

Doch da zu einem Projekt auch immer die Mitarbeit der eigenen Organisation gehört, empfiehlt es sich auch für die Unternehmen, selbst einen kompetenten Projektmanager beizustellen, sei es aus dem eigenen Stab oder mit einem externen Profi. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Budgets in erfolgreichen Projekten gut angelegt sind, signifikant.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektmanagement und Operational Excellence…