Tipps und Diskussionen - Henning Zeumer Projektmanagement

Neulich im Projekt: Projekt-Revision und -Sanierung

Waren Sie sich schon mal mit einem Ihrer Kunden oder Lieferanten nicht ganz einig über den Status oder Umfang und Fälligkeit der Lieferungen, bzw. darüber, wer für die Abweichungen vom ursprünglich Vorgesehenen die Verantwortung trägt? Ganz ungewöhnlich ist diese Situation sicher nicht, und die möglichen Ursachen dafür sind ebenso vielfältig wie die möglichen Entwicklungen, die sich daraus für das Projekt ergeben können, gewollt oder ungewollt. Eine Projekt-Revision und -Sanierung (wenn nötig) hilft, hier Klarheit zu schaffen.

Ein Fall aus meiner professionellen Praxis:

In dem Fall, den ich Ihnen heute schildern möchte, ging es um eine Portal-Software-Entwicklung, die ein Lieferant als Teilprojekt für einen Generalunternehmer liefern sollte, der das Backend-System für den Kunden einrichtete. Und weil das ein wenig proprietär ist, musste die Portalentwicklung in der Entwicklungsumgebung des GU erfolgen. Diese aber hatte so ihre Macken hinsichtlich Performance und Verfügbarkeit und war auch unvollständig in der Dokumentation. Andererseits hatte der Subunternehmer wohl die Aufgabenbeschreibung durchgelesen, ihr aber nicht entnommen, dass er für die Anforderungserhebung, Spezifikation und Verifikation der Liefergegenstände mit dem Kunden verantwortlich zeichnete, und auch die ihm nicht vertraute Entwicklungsumgebung war ihm bei Abschluss des Festpreisvertrags nicht so bewusst. Ein etwas sorgloses Risikomanagement und mangelnde Kommunikation auf beiden Seiten setzte das Sahnehäubchen oben drauf, so dass ein Meilenstein nahte, der weder eingehalten noch entschärft werden konnte.

In solchen Fällen kann man sich viele Folgeszenarien vorstellen, insbesondere wenn sich die Parteien in gegenseitigen Schuldzuweisungen festbeißen, der Kunde auf Einhaltung der Lieferungen besteht und mit Pönalen droht. Wenn dann erst mal die Anwälte mit am Tisch sitzen, kann so ein Projekt leicht insgesamt kippen, zumindest wird es dann aber hässlich und teuer.

Unparteiisches Gutachten statt juristischer Auseinandersetzung

Bevor man hier aber Systementwicklung juristisch betreiben wollte, hatte man sich besonnen und mir als externem „Unparteiischem“ den Auftrag erteilt, die Situation einer Revision zu unterziehen, um einen gesicherten Status, kritische Aktionsfelder und die Aussichten auf die Chancen für einen erfolgreichen Abschluss zu erhalten, auf dem sich weitere Verhandlungen unter allen Parteien gründen konnten. Wohlgemerkt: Bei einer Revision soll es um Lösungen gehen, nicht um das Finden eines Schuldigen!

Selten geht das Ergebnis eindeutig zulasten eines Beteiligten, so auch in diesem Fall, wobei die Details hier zu weit führen würden. Wichtig ist aber, dass man nach der Versachlichung der Gemengelage und der Identifikation der zu behebenden Probleme zu Lösungen und Vereinbarungen kommen konnte, mit denen der Gesamterfolg des Projekts aus der Gefahrenzone geholt werden konnte und die jeweiligen Business Cases mit ein paar Blessuren davon kamen.

Kein Einzelfall, wie die Erfahrung zeigt

Während in diesem Projekt der gordische Knoten mit einer objektiven Situationsanalyse und einigen, wenn auch schmerzhaften Change Requests durchschlagen werden konnte, sind es in anderen Fällen oft gerade die vielen Änderungsanträge, die zu Mehrkosten und schließlich Streit führen. Besonders beliebt ist diese Variante im Zusammenspiel von im Projektthema (z.B. Einführung eines speziellen IT-Systems) unerfahrenen Unternehmen oder Behörden mit Beratungshäusern anzutreffen. Auch hier habe ich schon einige Male mit einer Revision des Projektes, der vertraglichen Obligationen und der Projektmanagement-Prozesse klärend und vermittelnd helfen können. Dem erfahrenen und unabhängigen Projektmanagement Professional offenbaren sich meist schnell die Knack- und Schwachpunkte, und er kann außer zur Lösung akuter auch zu einer nachhaltigen Prävention weiterer Schieflagen beitragen.

Vorbeugen und kontinuierlich verbessern

Besonders schlau handeln natürlich Unternehmen, die nicht erst im Krisenfall auf externe Hilfe zurückgreifen müssen, sondern pro-aktives Risikomanagement und regelmäßige Projektaudits durchführen. Mit der Messung der Projektperformance bezüglich der gesteckten Ziele und der Überprüfung der Anwendung adäquater PM-Methoden und ‑Werkzeuge und entsprechender Regeln in kontinuierlicher Frequenz lässt sich ganz leicht eine wirkungsvolle Projekt-Qualitätssicherung darstellen, die sich auch sehr schnell in strategischen Vorteilen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit niederschlägt. Und sollten dazu die Ressourcen oder Fachleute fehlen, kann man ja immer noch (zeitweise) auf Externe zurückgreifen…

Lesen Sie hier mehr zum Thema

Den Ursachen für Krisenprojekte und anhaltende Projekt-Krisen auf der Spur

In meinem Artikel vom Mai dieses Jahres (Warum Krisenprojekte lieber abgeschrieben als saniert werden) hatte ich meine Eindrücke und Überlegungen über die Hemmnisse, in verfahrenen Situationen neutrale und kompetente Hilfe in Anspruch zu nehmen, beschrieben. Die Fehlerkultur ist eine der Ursachen für Krisenprojekte und vor allem anhaltende bzw. wiederkehrende Projektkrisen und deshalb Thema meines Artikels heute.

Unterschiedliche Behandlung von Krisen in Unternehmen vs. Projekten

Bei Unternehmens-Krisen ist es ganz selbstverständlich, einen Krisen-erfahrenen Berater („Turn-around Manager“) ins Haus zu holen, um die Firma mit seinem unabhängigen Blick ohne Betriebs-Scheuklappen wieder in Schwung zu bringen. Bei Investitionen und Projekten in Schieflage, auch wenn sie noch so teuer werden oder strategisch wichtig sind, tun sich die verantwortlichen Führungskräfte hingegen ungleich schwerer. Vor allem einzugestehen, dass sie in ein gefährliches Fahrwasser gekommen sind, aus dem sie mit eigenen Mitteln und den Fähigkeiten ihres Projektmanagements nicht mehr ohne hohe Verluste herauskommen. Eigentlich unverständlich, denn ein gescheitertes Projekt nützt niemandem mehr, es ist einfach eine teure Abschreibung, oder? Warum dann nicht auch hier ganz selbstverständlich einen erfahrenen Externen fragen, wie man doch noch einen Nutzen und ROI aus dem Krisenprojekt holen kann?!

Ich habe nach der breiten Publikation meines Artikels im Oktober eine große Menge Feedback bekommen und mich darüber mit vielen Kollegen und Kunden intensiv unterhalten. Die Ergebnisse will ich nun hier zusammenfassend wiedergeben, die Diskussion aber breit gestreut weiter anregen. Idealerweise möchte ich sie hier zusammenführen, die Information hier allen Beteiligten und Interessierten zur Verfügung stellen. Ich freue mich daher, wenn Sie meine Anregungen in den verschiedenen Medien aufnehmen und dann hier die Kommentarfunktion zur intensiven, gemeinsamen Diskussion nutzen.

Welche Erkenntnisse über die Behandlung von Krisenprojekten konnte ich also sammeln?

Die Ursachen für schwerwiegende Probleme in Projekten sind tatsächlich meist recht einfacher Natur. Was für mich als Fachmann trivial erscheint, ist offenbar in der Praxis weitverbreitet ein Mysterium: Es werden immer wieder und überall die gleichen, grundlegenden Fehler gemacht. In bestimmten Melangen lösen sie dann den unheilvollen Strudel aus, in den das Projekt gezogen wird. Und die, die es da hinein gesteuert haben, finden den Weg allein kaum mehr heraus. Hätten sie die Gefahr gesehen, wären sie ja erst gar nicht da hinein gekommen !
Es gibt kulturelle Unterschiede im Umgang mit der Krisensituation. Amerikanisch/englisch geführte Unternehmen lassen viel bereitwilliger und schneller „den Hammer kreisen“, um den Ursachen auf den Grund zu gehen und die Probleme auszuräumen, als deutsche. In Deutschland scheint wohl der Gesichtsverlust schwerer zu wiegen als der ökonomische Erfolg – sehr unvernünftig und teuer !
Aus dem gleichen Grund wird in Ersteren auch viel eher kompetente, externe Hilfe in Anspruch genommen. Wenn man die Lösungskompetenz nicht im Haus hat, kauft man sie eben ein. Das ist effizienter und schneller, und gerade in Krisensituationen ist Zeit ja bekanntermaßen Geld !
Konzerne verhalten sich anders als Mittelständler. In großen Organisationen sind Projektmanagement-Prozesse meist gut entwickelt und dokumentiert. Die konsequente Anwendung steht und fällt aber mit der individuellen Qualifikation der Projektleiter und den Prioritäten des Managements. Bei Schwierigkeiten gilt der erste Blick der Verantwortlichen oft der eigenen Karriere. Die Probleme werden gern ausgeblendet, schön geredet oder nicht berichtet. Im Zweifelsfall werden Schuldige gesucht, möglichst in einer anderen Abteilung. Das Management ist häufig nicht richtig eingebunden. Es erfährt erst spät von den Problemen und entscheidet sich noch später zum konsequenten Gegensteuern. Wegen der meist starken Finanzkraft der Unternehmen werden Krisenprojekte auch leichter eingestellt und abgeschrieben; manche versanden auch einfach, wenn sie nicht „von Oben“ getrieben werden.
Im Mittelstand entscheiden die Verantwortlichen zwar schneller und konsequenter – es geht ja auch meist um ihr eigenes Geld. Aber Projektmanagement als Disziplin ist selten sehr reif und ausgeprägt. Zudem haben gewachsene Unternehmenskultur und jahrzehntelang sorgenfreie Marktstellung oft eine sehr funktionale, produktorientierte Sichtweise geschaffen, in der die Geschäftsführung ihre operative Rolle in ihren Projekten noch nicht richtig gefunden hat. Mangels PM-Kapazitäten betreuen die Projektleiter in der Regel (zu) viele Projekte gleichzeitig. Sie sind zudem tief in der fachlichen Arbeit eingebunden. Externe Berater oder Ressourcen sind vermeintlich zu teuer, kennen den Betrieb ja nicht, und sind außerdem ein potenzielles Leck für Unternehmens-Interna. Hier ist es eher der gefährdete Nimbus des Patriarchats, der zu lang andauernder Hoffnung auf Selbstheilung verleitet und effizienten und effektiven Lösungen häufig im Weg steht.
Bei der Öffentlichen Hand sind die Probleme meist schon „im System“ vorprogrammiert. Die Vorschriften, z.B. VOB und HOAI, regeln Ausschreibung und Vergabe bis ins Kleinste. Danach sollen Projekte nach Vertrag laufen. Projektmanagement existiert häufig gar nicht oder ist auf Koordination ohne Kompetenzen begrenzt. Meist wird es mit an den Auftragnehmer vergeben. Die Vorschrifts-Gläubigkeit wäscht von allen Unzulänglichkeiten außerhalb der Vorschriften rein und verstellt eigenverantwortlichen Verbesserungsinitiativen den Weg. Da muss schon ein ganz prominenter „Sündenfall“, hoch politisch oder „too big to die“, her und mit einem ganz prominenten „Krisenmanager“ aus dem politischen Umfeld verdonnert werden, damit grundlegende Weichenstellungen erfolgen. Dessen eigene Kompetenz als Projektsanierer lasse ich hier einmal offen…
Projekte bei Konzernen und Öffentlicher Hand leiden auch häufig sehr unter mangelhafter Besetzung der Führungspositionen in den Projekten. Zur Vereinfachung der Beschaffung verlässt man sich auf „Preferred Suppliers“ oder arbeitet gleich nur mit den großen (und teuren) Beratungshäusern zusammen – ohne Ansehen der tatsächlichen Qualität der eingekauften Ressourcen. Die Preislisten des Einkaufs und die Rahmenverträge der Personalvermittler geben selten genügend Spielraum für ein adäquates Staffing im Projektmanagement her. Viele verantwortliche Bereichsleiter müssen deshalb mit dem vorlieb nehmen, was sie für kleines Geld bekommen – auch im Krisenfall !

Sanierung lohnt (fast) immer

Fast allen Projekten in Schieflage ist jedoch eines gemeinsam: Sie könnten mit wenig Aufwand und ein wenig unparteiischer Unterstützung zu einem noch halbwegs erfolgreichen Abschluss gebracht werden – billiger, als so weiter zu machen wie bisher ! Allein die Versachlichung von festgefahrenen Positionen und Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen mit konkreten, zielführenden Maßnahmen wäre bereits die „halbe Miete“. Der Wille dazu ist im Projekt in aller Regel vorhanden, die Bereitschaft dazu muss in den Köpfen der Verantwortlichen im Management stattfinden.

Nun zu Ihnen und Ihren Erfahrungen. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse, warum Projekte oft eher abgeschrieben als saniert werden? Schreiben Sie Ihren Kommentar, geben Sie Ihren Input zu der Diskussion um die Ursachen für Krisenprojekte, von der wir alle lernen können !

Lesen Sie mehr zum Thema Krisenprojekte und Projektsanierung…

6 Wege um eine Initiative zu versenken

Sie wollen die Chancen für das neue Vorhaben Ihrer Firma verbessern? Hier sind die Fallen, die Sie vermeiden müssen:

Der CEO sieht sich in einem Dilemma: Umsatz und Gewinn des Geschäfts seines Unternehmens steigen nur langsam, die Abteilungen haben bereits die Kosten an den Rand des Möglichen beschnitten. Sein Markt ist reif, aber er weiß, dass die Firma wachsen muss, damit sie an Wert gewinnt. Aber Zukäufe sind teuer und riskant. Also setzt er ein paar Initiativen in Bereichen mit hohem Wachstumspotenzial auf und beauftragt ein paar vielversprechende Jungmanager damit, sie zu leiten. Um sicherzustellen, dass die neuen Unternehmungen nicht gebremst werden, sollen ihre Manager an einen speziellen Lenkungskreis unter Vorsitz einer bewährten Führungskraft berichten, und sie werden in „sicherer Entfernung“ vom Tagesgeschäft durchgeführt.

Hört sich bekannt an? Sollte es, denn die Geschichte hat sich so in tausenden größeren und mittleren Unternehmen in den letzten 20 – 30 Jahren zugetragen. Aber wir haben auch gesehen, dass dieses konventionelle Vorgehen ein Rezept für Misserfolg ist. Was auch erklärt, warum immer noch mehr als die Hälfte der neuen Initiativen in etablierten Firmen nicht den erwarteten großen Erfolg bringen. Und warum wahrscheinlich nur ein kleiner Teil der Unternehmen von heute (einschließlich großer Firmen) in 25 Jahren noch am Markt sein wird.

Allzu oft sehen CEOs und ihre Führungsmannschaft das Managen des Tagesgeschäfts als ihren Hauptjob an und stecken nicht genügend Zeit in ihre Zukunftsinitiativen und in die Art lernende Organisation und Kultur, die Wachstum braucht. Sie scheitern daran, die Leitlinien und Aktionen zu identifizieren, die sie – und nur sie selbst – anwenden können, um die Bedingungen für Erfolg zu schaffen, und ein Signal für die Organisation zu setzen, wie ernst sie es mit ihrer Unterstützung zum Wachstum meinen.

Es sollen hier sechs häufige Fehler aufgezeigt werden, die Executives in dieser Arena machen, und ihnen einen Leitfaden für das Führen von Investitionen und Vorhaben geben. Dabei beziehe ich mich auf das Vorgehen auf der Ebene von Programmen und Projekten, den „Vehikeln“ zur Umsetzung von Initiativen zur Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens, und nehme dazu Anleihen bei einem Ansatz auf der strategischen Unternehmensebene, beschrieben von Donald L. Laurie und J. Bruce Harreld im Havard Business Review im Juli 2013, der Firmen wie Cognizant, IBM, Johnson & Johnson, Procter & Gamble und Unilever Milliarden an Umsatz und Wertzuwachs gebracht hat.

1. Sich nicht die richtige Übersicht verschaffen – und behalten

Nicht selten enthält die Projekt-Pipeline von Unternehmen mehrere wichtige Initiativen und Projekte gleichzeitig, oftmals auch mit gemeinsamen oder sich überschneidenden Zielen, also Programme. Ihr Fortschritt soll meist auf zweierlei Art überwacht werden: Der CEO oder ein anderer Executive auf VP-Level würden einstündige Reviews jeder Initiative alle 6-8 Wochen durchführen, und der COO oder CIO, je nach direkter Zuständigkeit für die Durchführung, geben dem Executive Team halbjährlich eine 15-Minuten Zusammenfassung zu jeder Initiative.

Aber abgelenkt durch andere Prioritäten lassen der CEO und sein VP ihre Reviews etwas schleifen. Über kurz oder lang werden sie nur noch alle vier bis sechs Monate durchgeführt. Um es noch schlimmer zu machen grillen die beiden Executives die Leiter der Vorhaben für die falschen Dinge. Zu einer Zeit, wo die Teams versuchen, ihren Kunden zuzuhören, um die für sie wichtigen Dinge zur Definition der Inhalte, Nutzenerwartungen, Business Cases usw. zusammenzutragen, fragen sie Dinge wie „wann wird es fertig?“, „wie viel Umsatz können wir in 18 Monaten erwarten?“ oder „wie sieht der ROI voraussichtlich aus?“ Der oberflächliche Halbjahresbericht des CIO/COO geht in der Diskussion um Betriebs- und Finanzprobleme des Kerngeschäfts unter. Die Führungskräfte des operativen Geschäfts hören mit mildem Interesse zu, meinen aber sie hätten keine Aktien in den Initiativen, noch sind sie willens, diesen Ressourcen zur Verfügung zu stellen oder sie zu unterstützen.

Als Resultat erhalten die Projektteams keine sinnvolle Richtung vom Senior Management. Viele ihrer Probleme und Entscheidungen, speziell solche die Ressourcen oder Fähigkeiten erfordern, welche von den etablierten Geschäftsbereichen gehalten werden, bleiben ungelöst.

Das ist nicht ungewöhnlich: Der CEO und seine Senior Manager übernehmen nicht die gleiche volle Verantwortung für Wachstum und Veränderung wie für die Einnahmen. Sie führen sporadisch Reviews zum Vorhabens-Fortschritt durch und fokussieren Dinge, die noch nicht bekannt sein können oder gerade nicht zählen. Da das kollektive Wissen der Projektteams dem ihren weit voraus ist und deren Einsichten sich im Laufe der Projekte und Programme noch mehr vertiefen und nuancierter werden, haben die Chefs zunehmend Schwierigkeiten, die Unterhaltung zu verstehen, geschweige denn die Probleme. Infolgedessen können sie den Initiativen nicht richtig helfen und ihnen erfolgskritische Ressourcen und Rahmenbedingungen geben.

Abhilfe schafft hier nur, die Teams bei ihrer Reise zu begleiten. Das bedeutet, sinnvoll Zeit mit den Teams und ihren Kunden zu verbringen. CEOs, die wirklich engagiert sind und sich ihren Initiativen verpflichtet fühlen, widmen 20-40% ihrer Zeit diesen Aktivitäten. Sie fragen sich und die Teamverantwortlichen immer wieder „welche (Kunden-)Probleme müssen wir lösen?“, „was müssen wir lernen, um auf diesem Terrain effektiv zu sein, welche Fähigkeiten müssen wir erlangen?“, „wie bringen wir den Nutzen auf die Straße?“, „was sind die kritischen Meilensteine?“ und „wie kann ich dem Team helfen?“ Der Executive und das Team sollten jedes Meeting mit einer Liste von Aufgaben und deren Fälligkeitsdatum verlassen !

In einem Unternehmen mit einer Vielzahl solcher Initiativen mag der CEO realistischerweise nicht genug Zeit haben, um sich um alle zu kümmern. In diesem Fall sollte er einen weiteren „Stabs-Executive“ zur Unterstützung einsetzen. Die Betonung liegt auf „Unterstützung“, denn der CEO muss immer der Chef seiner Zukunftsinitiativen bleiben.

Zu Beginn einer Initiative sollten der Stabs-Executive und der Chef der funktionalen Einheit, in der sie hauptsächlich durchgeführt werden soll, zusammen als Verantwortliche arbeiten. Der Stabs-Executive sollte die finanzielle Ausstattung kontrollieren und sich für das Team beim Lernen der Kundenanforderungen, Erreichen der Meilensteine, Identifizieren von Grundursachen von Problemen und Ausräumen von Vorschriften und Verhaltensweisen, die das Vorhaben behindern, einsetzen. Gleichzeitig sollte er den Senior Linienmanager coachen. Wenn die Initiative an Fahrt gewinnt, sollte der Senior Linienmanager zunehmend die Steuerung übernehmen und schließlich verantwortlich für das Vorhaben werden. Dieser Ansatz ist wichtig, um mehr Seniors aus den operativen Bereichen dazu zu bringen, der Zukunft mehr Zeit und Verantwortung zu widmen.

2. Nicht die besten, erfahrensten Talente in die Verantwortung setzen

Große Unternehmen übergeben die Verantwortung für Projekte und Programme typischerweise an zwei Arten von Mitarbeitern. Die erste ist die der jungen, smarten, ambitionierten Manager. Des CEOs Überlegung: Die Vorhaben sind tolle Gelegenheiten zur Entwicklung, und wenn die Youngsters versagen wird das keinen großen Einfluss auf die laufende Performanz des Unternehmens haben. Der zweite Typ sind Fachleute mit tiefer Erfahrung in einem speziellen funktionalen Gebiet, manchmal sogar mit einiger Projekterfahrung. Selten haben die Vertreter beider Typen aber eine solide Ausbildung im Projektmanagement oder Programmmanagement und fühlen sich in dieser Disziplin zuhause. Der CEO denkt selbst bei strategisch wichtigen Projekten nicht ernsthaft an einen erfahrenen Linienmanager aus dem Kerngeschäft als Kandidaten. Die werden für die Quartalsgewinne gebraucht, meint er, haben nicht den notwendigen Unternehmergeist und würden unzweifelhaft eine solche Aufgabe als Herabstufung ansehen.

Aber diese Positionen sind keine „Entwicklungschancen“ oder Jobs für Projektmitarbeiter. Ein Zukunftsprojekt in unsicheres Gelände zu führen ist fundamental anders und schwieriger als ein Multimillionen-Geschäft mit bewährten Steuerungsmechanismen zu leiten. Konsequenterweise sollten deshalb die besten (Projekt-)Manager der Firma solche Initiativen führen. Ein wichtiges Zukunftsprojekt wird fast zwangsläufig Fähigkeiten und Ressourcen aus den laufenden Geschäftsbereichen benötigen, und diese Manager haben die internen Netzwerke und das Verständnis der Organisationskultur, das gebraucht wird, um sie auch wirklich zu bekommen. Sie wissen was geht und was nicht, und nicht zuletzt haben sie das Selbstvertrauen, um entscheidungsfreudig zu sein und wenn nötig den Kurs zu ändern.

Einen Programmmanager für ein strategisches Vorhaben zu finden ist noch schwieriger. Die meisten Manager in großen Firmen sind smart, haben gute „People Skills“, können Vertrauen und Begeisterung aufbauen, lieben den Umgang mit Kunden, kennen die Details ihres Geschäfts, haben tiefe Produktentwicklungs-Kenntnisse, machen zuverlässig ihr Business und liefern Ergebnisse. Aber zusätzlich dazu haben gute Programmmanager noch etwas mehr: Sie sind neugierig und können auf ein Problem durch unterschiedliche, oft gegensätzliche oder unkonventionelle Linsen sehen. Sie glänzen beim Mobilisieren von Ressourcen und wissen genau wo’s langgeht, aber auch wann man die Richtung wechseln muss. Sie können sehen, wenn eine Produktentwicklung nicht profitabel sein wird, und sie in eine Service Opportunity umwandeln. Sie erkennen einen nicht darstellbaren Nutzen im Business Case und wechseln den Kurs, um eine größere Chance zu nutzen. Während ihre Teams Ideen nachgehen und die Meilensteine zu erreichen suchen haben sie einen klaren Blick für das richtige Maß und die richtige Ausrichtung von Skills, Fähigkeiten, Metriken, Risiken, Maßnahmen, Kommunikation, Aktivitäten, wie Leute zusammenarbeiten und sich verhalten usw.

3. Das falsche Team zusammenzustellen und unreif zu besetzen

Senior Executives, die ein Team zusammenstellen sollen, greifen oft zu den Leuten, die gerade verfügbar sind. In vielen Fällen sind das nicht unbedingt die Stars der Firma. Außerdem wird das Team aufgestellt bevor irgendjemand genau weiß, was getan werden soll und welche Skills dafür gebraucht werden.

Hier eine andere Vorgehensweise: Konzentrieren Sie sich auf Kenntnisse, nicht auf Verfügbarkeit, und besetzen Sie Ihr Projekt erst, wenn das Ziel, der Inhalt, das Vorgehen und der Business Case klar sind. Im noch unreifen Zustand ein Projekt aufzublasen ist verschwendetes Geld.

Erstellen Sie am Beginn einer Initiative eine Tabelle mit den Kenntnissen und Fähigkeiten, die gebraucht werden. Dann versuchen Sie, die Leute zu finden (intern oder extern), die am besten in das Profil passen.

Wenn bestimmte Skills nur für einen bestimmten Zeitraum gebraucht werden, holen Sie sie sich temporär. Das Zusammenstellen von Fähigkeiten ist ein kontinuierlicher Prozess. Wenn Produktlinien erweitert und das Geschäft sich vergrößert, werden die Bedürfnisse des Vorhabens vielleicht anders oder weitergehender werden als die Skills des CFO, Verkaufsleiters oder anderer Mitarbeiter. Also werden auch hier Änderungen nötig sein.

4. Den falschen Ansatz zur Performance-Messung zu nehmen

Viele Unternehmen neigen dazu, die gleichen Metriken und Meilensteine, die sie ihrem Tagesgeschäft benutzen, auch auf ihre Projekte und Programme anzuwenden. Das ist meist nicht nur nutzlos sondern sogar schädlich.

Im etablierten Geschäft werden typischerweise Dinge wie Volumen, Umsatz und Gewinn im Verhältnis zu den Geschäftsplänen gemessen. Hingegen sollten junge Initiativen Metriken benutzen, die ihren Fortschritt im Verstehen der Kundenprobleme und des Lernens, wie man diese lösen kann, abbilden. Eine sinnvolle Messung gilt z.B. dem Fortschritt, die Kombination von Kenntnissen und Fähigkeiten zu kultivieren, um das Projekt seinem nächsten Meilenstein näher zu bringen. Andere Messgrößen können die Anzahl der Interaktionen zwischen Executives und Projektleitern und den Kunden sein, oder der Erfolg des Teams, schnell Prototypen zu bauen, die Ergebnisse von Funktions- und Markttests, oder auch Umfang und Art von Kundenbeschwerden zum Produkt über die Zeit vom ersten Prototyp an – und wie das Projekt darauf eingehen kann. Nicht alle Metriken, die am Anfang eingesetzt werden, erweisen sich als zielführend. Daher sollten sie regelmäßig überprüft und wenn nötig geändert werden.

Setzen Sie für jede Initiative Meilensteine, die relevant für das jeweilige Stadium ihrer Entwicklung sind. Das Team sollte bei der benötigten Zeit bis zum Erreichen mitreden dürfen, und das Ergebnis sollte realistisch, nicht überambitioniert sein. Aber es darf nicht erlaubt sein, Meilensteine auszusetzen, und das Erreichen sollte Voraussetzung für die weitere Freigabe von Budgets sein. Ein derart diszipliniertes Vorgehen wird helfen, dass Projekte nicht aus dem Ruder laufen.

Sinnvolle Meilensteine für eine Zukunftsinitiative sind z.B.:

Das Kundenproblem (Pain Point) identifiziert zu haben
Welches Problem wird das Produkt oder der Service aus dem Projekt lösen?
Das Nutzenversprechen (für den Kunden) formuliert zu haben
Warum wird der Kunde das Produkt haben wollen? Die Erklärung sollte reale Informationen über die Pain Points und die Nutzenerwartung reflektieren.
In der Lage sein, schnell Prototypen und Testumgebungen zu bauen
Viele Unternehmen haben gute Skills und Prozesse um ihre bestehenden Produkte im Markt zu prüfen und zu verbessern, nicht aber, um ganz neue Produkte zu testen bevor sie auf den Markt kommen. Dann müssen solche Fähigkeiten aufgebaut oder ein externer Partner dafür gefunden werden.
Eine Generalprobe erfolgreich durchführen
Ein Anwendungstest mit mindestens einem großen Kunden bzw. einer Auswahl von Key Usern sollte den Nachweis erbringen, tatsächlich ein Problem gelöst zu haben, das den Kunden wichtig ist.
Zeigen, dass für das Produkt eine breite Nachfrage besteht
Wenn die Generalprobe erfolgreich war heißt das noch nicht, dass auch andere Kunden das gleiche damit gelöste Problem haben. Die Ergebnisse des Tests müssen mit den Nutzenversprechen gespiegelt werden, um die „Marktreife“ zu bestimmen.
Einen „Geschäftsplan“ und finanzielle Ausblicke entwickeln
Der Geschäftsplan muss eigene Meilensteine und messbare Aktivitäten beinhalten wie etwa ein Arbeitsmodell für die Serienfertigung, die Beschaffungskette, Personal- und Trainingsbedarf usw. Die Grundannahmen müssen mit dem finanziellen Ausblick verbunden werden. Im Tagesgeschäft sind akkurate Finanzzahlen heilig, bei neuen Produkten jedoch ziemlich suspekt. Daher müssen Vorhersagen auch eine Aussage zur Wahrscheinlichkeit beinhalten und die hierfür getroffenen Annahmen geprüft sein. Nicht selten wurden schon gute Initiativen begraben, weil nach dem Verfehlen von ersten Forecasts die Finanzabteilung vorschnell die Mittel kappte.
Einen Umsetzungsplan entwickeln
Viel zu oft gibt es massenweise Pläne um ein Produkt zu entwickeln, aber gerade mal eine Seite, die beschreibt, wie das fertige Produkt dann im Betrieb umgesetzt wird. Das erklärt, warum viele Initiativen an dieser Stelle straucheln. Die Lösung ist, das Projektteam mit den Schlüsselpersonen aus dem Management und den funktionalen Linien zusammen zu bringen, um über alle möglichen Umsetzungsprobleme nachzudenken und einen detaillierten Plan dafür aufzustellen, auch wie man eventuelle Hindernisse aus dem Weg schafft. Und natürlich gehört dazu auch eine ToDo-Liste für jeden Verantwortlichen mit messbaren Kriterien zur Fortschrittsmessung.

5. Nicht zu wissen wie man eine komplexe Initiative mit Mitteln versieht und schützt

Eine große Zahl von Unternehmen zwingt die Finanzierung ihrer Initiativen in den Rahmen ihrer jährlichen Budgetierungszyklen, obwohl deren Bedarfe oft gar nicht so genau vorhersehbar und vom Geschäftsjahr unbeeinflusst sind. Für viele Linien-Executives ist es auch durchaus üblich, eigentlich für solche Vorhaben reservierte Mittel zur Finanzierung von Bedarfen ihres laufenden Geschäfts umzuwidmen. Beides würgt die Vorhaben ab.

Das Management muss das Geld für seine Initiativen von den jährlichen Finanzzyklen abkoppeln, es schützen und Regeln für seine Zuweisung setzen. Als Best Practice hat sich ein unabhängiges Budget erwiesen, das dann – und nur dann – freigegeben wird, wenn die oben beschriebenen Meilensteine erreicht wurden. Der CEO – oder sein unterstützender Stabs-Executive – überwacht die Performanz, teilt das Budget zu und hat Zugriff auf zusätzliches Kapital, wenn unvorhergesehene Bedarfe aufkommen. Budgets sollten nicht zurückgezogen werden, solange eine Initiative ihre Meilensteine erreicht. Auf der anderen Seite sollte man bei Verzögerungen auch sehr analytisch vorgehen und das Warum und die Auswirkungen zu verstehen suchen. Dann ist auch die Anwendung von klassischen Verfahren, um die Rentabilität des Vorhabens zu beurteilen wie DCFs oder IRR, genauso erlaubt wie bei Akquisitionen.

6. Die Kernkompetenzen der Organisation nicht wirksam einzusetzen

In den letzten zwei bis drei Jahrzehnten hat sich die Konvention durchgesetzt, dass neue Initiativen am besten vom laufenden Geschäft isoliert durchgeführt werden, um dieses nicht zu stören. Das ist falsch.

Das Kerngeschäft hat Projekten und Programmen viel zu bieten: F&E Kenntnisse, Wissen über das Verhältnis zu den Kunden, Marktforschungs-Erfahrungen und ‑Kapazitäten, juristische Expertise, Recruiting- und Personalplanungs-Knowhow, bewährte Qualitätssicherungs-Prozesse usw. Ganz und gar unabhängige Initiativen wenden viel Zeit und Geld auf, das alles erst von Grund an aufzubauen. Wenn man die Assets und Skills der bestehenden Organisation sinnvoll einsetzt kann man das Risiko der neuen Vorhaben signifikant reduzieren und auch die Zeit bis sie positiven Cash Flow generieren. Das ist mit ein Grund warum es so wichtig ist, die Führung und Steuerung von Initiativen so zu strukturieren wie oben beschrieben.

Idealerweise müssen die Ressourcen des Kerngeschäfts als Dienstleister der neuen Initiativen angepasst werden, insbesondere wenn auch das Business Modell des Unternehmens projekt-getrieben ist. Es ergeben sich dadurch eine Reihe von Synergien auch für die Business Lines, etwa bei der gemeinsamen Nutzung von Marktstudien zur Kundenzufriedenheit einerseits und zum Erkennen von interessanten Lücken im Angebot. Die Finanzabteilung fokussiert typischerweise auf das Controlling der Budgets, das Erreichen von Einnahme-Zielen und das Minimieren von Risiken. Die Zahlen aus den Initiativen sind dabei hilfreich bei der Abschätzung des Finanzbedarfs zum Erreichen der Meilensteine oder von finanziellen Auswirkungen eines Schwenks in der strategischen Ausrichtung sein werden.

Fazit:

CEOs müssen eine zentrale Rolle spielen, wenn Initiativen Ressourcen aus den Linien anfordern und konstruktiv nutzen wollen. Vielleicht ist nicht jedes Projekt aus der obersten Führungsebene zu betreuen und kann sinnvoll in die Verantwortung von Subalternen gegeben werden. Das kann eine Herausforderung für Führungskräfte sein, die in der Linie herangewachsen sind, aber keine Erfahrungen mit dem Mobilisieren von Unterstützung für neue Vorhaben besitzen. Wachstum und Zukunft eines Unternehmens ist und bleibt aber letztendlich immer Chefsache. Die Belohnung dafür ist jedoch ebenso enorm. Mit dem Ermutigen der Manager des Kerngeschäfts, Projekte und Programme mit besten Ressourcen und Wissen zu unterstützen, und mit dem Fördern solcher Skills und Verhaltensweisen wie den Kunden genau zuzuhören, zu experimentieren, innovativ zu sein usw. hilft der CEO der ganzen Organisation zu lernen, wie sie wachsen kann.

CEOs und andere Senior Executives sollten organisches Wachstum genauso ernst nehmen wie ihre Quartalszahlen. Aber sie müssen auch erkennen, dass der hier beschriebene Ansatz das etablierte System und die konventionelle Art zu Arbeiten herausfordert. Ohne angemessene Führung, Finanzierung, Messmechanismen und Steuerung scheitern Zukunftsinitiativen genauso wie andere Projekte auch. Wenn sie jedoch erfolgreich sind wird die ganze Organisation daraus lernen, wie sie ihr Unternehmen ausbalanciert, um kurzfristige Gewinne und langfristiges Wachstum gleichermaßen zu generieren.

Lesen Sie mehr darüber, wie Professionelles Projektmanagement der Schlüssel zu erfolgreichen Projekten ist…

Wie teuer mangelhaftes Projektmanagement werden kann

Nach meiner neulich veröffentlichten Fallstudie in der IT habe ich eine Vielzahl von Zuschriften erhalten, die meine Erfahrung bestätigten und mich um weitere Beispiele baten. Das impliziert zwar keine Repräsentativität, zeigt aber, dass solche Fälle nicht die Ausnahme sind. Zusammen mit repräsentativen Untersuchungen zum Projektmanagement wie die Standish Group Chaos Reports oder PMI’s Pulse of Profession lässt sich erahnen, wie viel Geld in mangelhaft gemanagten Projekten immer wieder verbrannt wird. Vollkommen unnötig, wie auch das folgende Beispiel aus meiner Praxis zeigt.

Der Fall:

Anlagezeichnung - Projektmanagement Ein mittelständisches Anlagenbau-Unternehmen sah sich nach Jahrzehnten unangefochtener Marktführerschaft seit ein paar Jahren wachsender Billig-Konkurrenz aus dem Ausland ausgesetzt. Die Auftragsbücher waren zwar immer noch gut gefüllt, Eigenkapital komfortabel vorhanden, aber die Kunden diskutierten zunehmend über den Preis und waren auch nicht mehr bereit, Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung hinzunehmen.

In mehreren F&E-Projekten hatte man sich an die Erhaltung der Technologie-Führerschaft zur Differenzierung im Preiskampf und zur Senkung von Produktkosten gemacht. Die meisten dieser Produktentwicklungsprojekte waren weit hinter dem Zeitplan und über den ursprünglich budgetierten Kosten. Zudem stockte die Abwicklung von Aufträgen immer wieder in den eigenen Werken, bei den Zulieferern und bei der Montage.

Die Geschäftsleitung hatte bereits eine Reihe von Beratungshäusern mit Rationalisierungs- und Prozessoptimierungsaufträgen engagiert, aber erst als ein Schlüsselprojekt in der Produktentwicklung mit 1½ Jahren Verzug vollständig seine Time-to-Market und damit seinen ROI zu verlieren drohte und die Marktanteile massiv wegbrachen, entschloss man sich im Management zur Projektrevision und -sanierung.

Das Ergebnis meines Gutachtens:

Nach knapp vier Wochen stand meine Diagnose. Hier die Kurzversion:

In der Produktentwicklung arbeiteten hochkarätige Ingenieure meist in mehreren Projekten gleichzeitig, unter der Leitung von für das jeweilige Entwicklungsobjekt besonders qualifizierten Chefingenieuren, die das Projektmanagement eher nebenbei und ohne besondere Ausbildung betrieben. Deren Fokus lag natürlich bei der Technik, Probleme erschienen als lösbar solange Zeit und Geld keine Rolle spielte. Im Lenkungsgremium war man sich uneins über die Prioritäten der Ziele „konkurrenzlose Technologie“ und „Produktkostensenkung“.

Während man hier keine für die Projekte richtungsweisenden Entscheidungen traf, immer neue Vorbehalte hatte und die auflaufenden Mehrkosten lange „wegsteckte“, verzögerten sich in den Projekten immer wieder Entwicklungsphasen und Prototypen. Personal und Maschinen für Tests und Probeläufe wurden bestellt und wieder gecancelt, standen dann zum neuen Termin nicht zur Verfügung, usw. „Aus Ressourcenmangel“ war die vorherrschende Meinung, tatsächlich aber fehlten Führung und eine verlässliche Planung und Steuerung, gewürzt mit Überlastung und ineffizientem Multitasking.

Viele Arbeiten hätten bei klarem Scope nicht zu Konflikten geführt, die Mehrzahl der Tests hätte vor dem Bau teurer Prototypen im Labor erfolgen und damit eine Vielzahl von Vorbehalten und Risiken vorab ausräumen können. Der Lenkungskreis hätte mit einem sinnvollen Reporting und einem Gefühl für eigene Projektverantwortlichkeit viel früher eingreifen können und müssen.

Das in der F&E vollständige Fehlen von Projektmanagement und Projekt-Rollenverständnis auf allen Ebenen legte ähnliche Defizite in den Abwicklungsprojekten des Unternehmens nahe.

Die Ursachen liegen in der Projektkultur des Unternehmens

Die dortigen Projektleiter standen vor der schwierigen Aufgabe, ohne wirkliche Kompetenzen und Ressourcenzugriff audit - Projektmanagement die Fertigung in den P&L-verantwortlichen Werken, die Lieferung und die Montage zu koordinieren. Der Umsatzprovisions-getriebene Verkauf kippte oft mangelhaft geklärte Aufträge und unrealistische Lieferzusagen in die Abwicklung ein. Auf der Montageseite, insbesondere bei internationalen Aufträgen, konterkarierten regionale Vertriebsinteressen, Mentalität oder Arbeitsweisen eine plangerechte Auftragserfüllung. Zulieferer und Kunden hatten häufig eine zu schwache Organisationsreife, um plangetreu beizustellen. So waren viele Projekte bereits bei Auftragsannahme „tief rot“, das Eigenleben der ausführenden Einheiten verhinderten ein zielführendes Projektmanagement, und ihr individuelles Profitstreben machten eine Gesamtoptimierung der Projektmargen unmöglich.

In beiden Bereichen waren also nicht die Projektleiter und –teams die Hauptursache der Misere, sondern mangelhaftes Bewusstsein und Wertschätzung für Projektarbeit und ‑management im Unternehmen. Neben der Rettung des F&E-Schlüsselprojektes galt es also, einen sukzessiven Wandel in der „Projektkultur“ des Unternehmens zu erreichen, weg vom funktionalen Produktdenken der Ingenieure hin zum ganzheitlichen Kundenfokus des projektgetriebenen Business. (Dies zeigt übrigens auch schön die strategische Komponente in meiner professionellen Arbeit …)

Ersteres war mit ein paar organisatorischen Maßnahmen, einigen grundsätzlichen Entscheidungen zum Projektziel und einem kleinem Griff in die Projektmanagement-Werkzeugkiste schnell bewerkstelligt. Nach einem guten halben Jahr konnte das Projekt mit einem marktfähigen Ergebnis abgeschlossen werden, ein Folgeprojekt zur weiteren Verbesserung der Technologie wurde daraufhin angestoßen.

Die Gesamtbilanz des Krisen-Projekts:

Verzug ca. 8 FTE x 1,5 Mannjahre = 650.000 Euro
Aufwand bis Fertigstellung nochmals 8 x 0,5 Mannjahre = 200.000 Euro
Revisions- und Sanierungsaufwand ca. 30.000 Euro

oder in anderen Worten

Mehrkosten insgesamt ca. 880.000 Euro (zusätzlich zum geplanten Budget 750.000 Euro)
Umsatzausfall ca. 200 in 1,5 Jahren nicht gebaute/verkaufte Einheiten = 60 Mio. Euro

Der „Kultur-Change“ im gesamten Unternehmen ist noch in vollem Gange, nachdem es dem Management anfänglich sehr schwer fiel, seine Notwendigkeit anzuerkennen. Kultur ist halt etwas Gewachsenes, Denk- und Verhaltensweisen sind nicht so einfach änderbar. Aber wenn statt der roten Null künftig wieder Erträge in der Unternehmensbilanz stehen sollen, mit den Kundenaufträgen (= Projekten) wieder Gewinn statt nur Umsatz gemacht werden soll, ist dieser Aufwand strategisch dringend notwendig und ökonomisch sinnvoll. Warten hieße dagegen, weiter Geld und Marktanteile zu verlieren.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Was man mit gutem Projektmanagement sparen kann

Leider gibt es wenige „Vorher-Nachher“-Untersuchungen, aber ein Fall aus meiner Praxis mag verdeutlichen, wie viel Geld durch Ignoranz gegenüber dem Wert von gutem Projektmanagement häufig verschenkt wird.

Der Fall:

Ein Systemhaus hatte ein Festpreisprojekt für die Implementierung eines Software-Systems verkauft. Es suchte nun mangels eigener, verfügbarer Kapazitäten einen Projektmanager für die „Auftragsabwicklung“. Ich hatte auf die Anfrage hin die Anforderungen und Komplexität der Aufgabe aufgenommen (Projekt-Profiling). Aus meinem Netzwerk PM-Professionals.eu hatte sich ein qualifizierter Kollegen angeboten. Das Vorstellungsgespräch ergab einen „Perfect Fit“. Nur beim Tagessatz konnte keine adäquate Übereinkunft erzielt werden, die für das Systemhaus „betriebswirtschaftlich darstellbar“ gewesen wäre. Im Ergebnis wurde ein Projektleiter für 150 Euro pro Tag weniger engagiert, wohl wissend, dass dessen Qualifikation geringer war.

Schleuder-Euro - Projektmanagement Ich gab dem Geschäftsführer zu Bedenken, dass er wohl den PM-Aufwand zu gering kalkuliert habe und bot ihm an, nach einem halben Jahr Projektlaufzeit kostenlos einen Projekt-Gesundheits-Check auf dieses Projekt durchzuführen.

Bestandsaufnahme nach sechs Monaten:

Mein Audit nach sechs Monaten ergab deutliche Verzögerungen des geplanten Projektfortschritts durch Unterschätzen des Arbeitsaufwandes bei der Programmierung, Brüche in der Planung der Ressourcen und Beistellungen, unvorhergesehene Probleme bei den Schnittstellen, und latenten, schlecht gelenkten Disput über die vereinbarten Lieferungen und Leistungen. Die Stimmung im Projekt war bereits dabei, sich auf Positionen zurückzuziehen und diese zu sichern. Weiterer Ärger stand mit dem näher kommenden Termin für einen ersten Testlauf des Gesamtsystems ins Haus, weil dieses noch nicht so weit fertiggestellt war.

Das Ergebnis:

In nackten Zahlen stellte sich das so dar:

Einsparung Projektleiter 6 Monate x 20 Arbeitstage x 150 Euro = 18.000 Euro
Verzug des Projekts ca. 6 Wochen x 6 Mitarbeiter-FTE à 600 Euro/Tag = 108.000 Euro
Vertragsstrafe bei Verpassen des Integrationstest-Meilensteins 100.000 Euro (Wahrscheinlichkeit ohne Sanierung ca. 80%) = Risikowert 80.000 Euro
Kalkulation Mehraufwand für Sanierung ca. 4 Wochen zusätzliche 4 FTE = 48.000 Euro plus mein Honorar 24.000 Euro

Das Fazit:

Die Entscheidung, einen billigeren, aber nicht ausreichend qualifizierten Projektleiter zu engagieren, hatte das Unternehmen nach einem halben Jahr also bereits 90.000 Euro gekostet. Hinzu kamen 72.000 Euro, um den harten Meilenstein halten zu können und die Vertragsstrafe von weiteren 100.000 Euro zu vermeiden. Angesichts eines Risikowerts von 80.000 Euro und ohne Sanierung zu erwartende, weitere Verzögerungen eine betriebswirtschaftlich vertretbare Option. Insgesamt also Mehrkosten / Margenverlust durch unangebrachte „Sparsamkeit“ am falschen Ende zu Projektbeginn ca. 162.000 Euro ! Ich habe nicht nachgefragt, wieviel Marge sich das Systemhaus ursprünglich bei diesem Projekt erhofft hatte…

Selten bekommt man die Gelegenheit, so ein Audit „mit Ansage“ durchführen zu dürfen, denn nur wenige Executives wollen sich die Blöße, einen Fehler transparent zu machen, geben. Aber das Beispiel zeigt – nach meiner Erfahrung repräsentativ – wie wenig gutes Projektmanagement im Management immer noch wertgeschätzt wird (= sein Business Value), und dass ein guter Projektmanager gar nicht so viel kosten kann, wie ohne ihn an Geld verbrannt wird. Und es gibt auch eine Ahnung, wieviel mehr noch es gekostet hätte, wenn der Geschäftsführer nicht statt auf „Bordmittel“ zu hoffen die Größe gehabt hätte, eine echte Lösung zu betreiben und um Hilfe zu bitten…

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Was kümmern Sie Ihre Projekte?!

Da laufen die Geschäfte zufriedenstellend, die Orderbücher sind gut gefüllt, und man könnte sich freuen und an der Zukunft arbeiten. Aber dann kommen da wieder Probleme in so einem lästigen Projekt hoch – muss man sich denn um alles selbst kümmern?!

Die Folgen der Ignoranz sind alarmierend

Übereinstimmend berichten Untersuchungen seit Jahren, dass durchschnittlich immer noch mehr als 46% aller Projekte ihre Zeit-, Kosten- und/oder Inhalts-/ Qualitätsziele nicht erreichen, 19% werden vorzeitig beendet. 33% der Budgets wird für das „Reparieren“ von Projekten ausgegeben. Rechnen Sie mal die Summen, die hier verbrannt werden …

Burn Money Schaut man auf die Ursachen, so rangieren weniger technische (6%) und Ressourcenprobleme (9%) ganz oben, sondern mangelhaftes Projektmanagement (16%) und fehlende Unterstützung durch das Management und die Organisation (18%). Hinzu kommen in vielen Fällen noch unklare Anforderungen und Ziele (12%) der Auftraggeber sowie schlechte Kommunikation (15%) unter den Beteiligten einschließlich des Managements.

Das müsste eigentlich denen, die Investitionen zur Umsetzung in Projekten beauftragen, zu denken geben. 60% der verantwortlichen Executives wissen um die Opportunitätskosten schlechter Projekte, aber nur 20% unterstützen PM-Initiativen in ihren Unternehmen, um die Lage zu verbessern. Vielmehr wird Projektmanagement von vielen Managern als Commodity gesehen und Projekte entsprechend behandelt.

Die klassische Managementlehre übergeht das Thema Projekte

Die klassischen Lehrbücher der BWL und VWL (von Schumpeter über Keynes bis Drucker) beschränken sich auf das Management des laufenden Business der Unternehmen wie Produktion, Finanzen, Verkauf usw. Doch ist das Durchführen von Projekten zur Anpassung des Unternehmens an die Anforderungen und zur Gestaltung seiner Zukunft nicht ein überall ebenso notwendiges Tagesgeschäft und eine strategisch wichtige Aufgabe?

Projekte richtig und professionell zu managen, Prozesse und Ausstattung zu optimieren, ihnen die ihrer strategischen Bedeutung für das Erreichen der Unternehmensziele zukommende Aufmerksamkeit zu schenken – das sollte ein Imperativ für jeden Projektverantwortlichen in der Chefetage sein, genau wie es im Bereich Operations praktiziert wird. Im Business wird das Geld verdient, in Investitionen und daraus resultierenden Projekten wird Wachstum und Zukunft geschaffen ! Das professionelle Managen von Projekten müsste demnach doch auch ein strategisches Asset sein, oder?

Worin liegt nun der Business Value guten Projektmanagements?

An operativem Nutzen ist hier vor allem eine deutliche Verbesserung der PM-Prozessqualität zu nennen, oft sogar kostenneutral: TopBenefits

Effektive Überwachung und Steuerung der Projektsituation
Schnellere und effizientere Reaktion
Prozess-Performanz- und –Effizienzkontrolle
Konsistenz und Replizierbarkeit von Ergebnissen

Hinzu kommen noch eine deutliche qualitative Verbesserung der Projekt-Ergebnisse, steigende Plan- und Zieltreue (CPI/SPI mind. +20%) und Kosteneinsparungen, z.B. durch die Vermeidung von ungeplanten Überstunden, teuren Nachbesserungen usw.

Was dem Management nutzt

Das Management erhält dafür Planungssicherheit durch „saubere“ Prozesse, etwa von realistischeren Schätzungen zu realistische Planungen und somit letztlich zu Kalkulationssicherheit zu gelangen. Eine verbesserte Projektsteuerung / Governance führt zudem über bessere Entscheidungsgrundlagen und pro-aktiv gesteuerte Risiken zu weniger Verlusten und damit höheren Deckungsbeiträgen.

Und schließlich sind da noch die strategischen Vorteile: am Business-Nutzen priorisierter Aufwand bringt bessere Ressourcen-Effizienz, höhere Effizienz ermöglicht mehr Durchsatz / Kapazität und dadurch Mehrumsatz und/oder Flexibilität. Zuverlässige Leistungen erhöhen die Kundenzufriedenheit und –bindung und bringen dadurch Image- und Wettbewerbsvorteile, und und und …

Es lohnt sich also, sein Projektmanagement im Unternehmen ernst und wichtig zu nehmen, und sich um seine Projekte zu kümmern. Betrachten Sie Projektmanagement doch mal als strategisches Asset – ich liefere Ihnen gerne noch viele gute Argumente dafür !

Lesen Sie hierzu auch die neueste Studie von PMI’s Pulse of the Profession „The high Cost of low Performance“

Warum Krisen-Projekte lieber abgeschrieben als saniert werden

Man stelle sich vor, ein Unternehmen gerät in Schieflage, schreibt über längere Zeit Verluste und droht zu scheitern. Was macht ein verantwortungsvoller Unternehmer oder Manager, der nicht in die Insolvenz gehen will? Er holt sich Rat von Experten, kauft sich einen Restrukturierer ein, versucht zu retten was zu retten ist, den Turn-around. Und Projektsanierung…?

Bei Krisen-Projekten ist das ganz anders

Man schaue sich nun die Mehrzahl der Projekte an, die in Schieflage geraten sind, die massive Verluste schreiben, weit über die geplante Zeitplanung hinausgehen, drohen, Ihre Ziele nicht zu erreichen und abgeschrieben zu werden. Was machen viele der für diese Projekte verantwortlichen Manager?

Das Eingestehen von Fehlern ist die größte Hürde vor der Sanierung

Zunächst fällt es ihnen schwer, sich überhaupt einzugestehen, dass sie selbst und nicht nur der Projektleiter und sein Team da ein Problem haben. Das an einem „Schuldigen“ festzumachen und es als eine Frage des Einsatzes und nicht des Könnens anzusehen ist die einfachste Schlussfolgerung. Antreiben der Mannschaft ist der naheliegende, aber in der Regel nicht nachhaltige Lösungsansatz, denn kurzfristigen Leistungsspitzen folgt dann meist ein hoher Krankenstand und Demotivation.

Oft auch Hinderungsgründe: Ignoranz und Scheu vor der Transparenz

Viele Manager scheuen auch die Transparenz der eigenen Verantwortung, sind vielleicht mangels geeigneter Kontroll- und Kommunikationsmechanismen viel zu weit weg von den Vorgängen im Projekt, oder suchen die Ursachen primär in fachlichen/technischen Problemen und nicht darin, wie das Projekt geführt wird. Projektmanagement wird halt auf Executive-Level oft als Commodity angesehen, etwas was z.B. jeder gute Ingenieur ja ganz nebenbei können muss. Kann und will er das, oder wird er sich im Krisenfall ganz natürlich auf das konzentrieren, was er am besten kann, und das „ungeliebte“ Projektmanagement fällt hinten runter?!

Probleme lösen sich selten von selbst

Und so wird in den meisten Krisenprojekten viel zu lange auf Selbstheilung gehofft und zugewartet, bis die Situation richtig verfahren ist. Eine Revision und Projektsanierung durch einen Experten ist als Lösungsansatz vielen Managern unbekannt oder unvorstellbar. Lieber wird das Projekt, das bereits investierte Geld und der daraus erhoffte Business-Nutzen abgeschrieben, als frühzeitig das Management in die Verantwortung einzubinden und einen Restrukturierer einzukaufen – von Extern, denn intern hat es sich ja gezeigt, dass man keine funktionierende Lösung gefunden hat. Der kann doch gar nicht so viel kosten wie das Projekt, wenn es weiter Geld verbrennt und gar scheitert !

Je früher eingegriffen wird, desto besser die Chancen

Die vorstehenden Zeilen schildern nur den „allgemeinen Teil“ der Ursachen, warum Krisen-Projekte oft zu dem werden, was sie sind. Dazu kommen selbstredend noch eine Reihe branchen- und projektart-spezifischer Gründe, die ich immer wieder bei meinen Gutachten antreffe. Dass die verbleibenden Erfolgschancen und Deckungsbeiträge einer Projekt-Sanierung umso größer sind, je früher Executives sich zu diesem Schritt entschließen, muss nicht weiter erläutert werden. Bleibt nur, an sie zu appellieren, zeitnah und verantwortungsbewusst zu entscheiden !

Was sind Ihre Erfahrungen hierzu? Diskutieren Sie mit und vertiefen Sie das Thema. Ich freue mich auf Ihren Kommentar.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Wie lange können es sich Unternehmen noch leisten, den Wert von Projektmanagement gering zu schätzen?

Knappe Ressourcen auf viele Projekte in der Pipeline verteilen nach den Prioritäten, die das strategische Zielsystem des Unternehmens vorgibt. Langläufer-Projekte den sich ändernden Gegebenheiten und Anforderungen anpassen, um für das Unternehmen den maximalen Nutzen aus dem Ressourceneinsatz zu erzielen. Nicht primär Produkte oder Services abliefern, sondern das Unternehmen für das Erzielen von nachhaltigem, strategischem Nutzen über solche Leistungsgegenstände und Fähigkeiten vorbereiten. Das ist die Wertschöpfung, die hinter kompetentem Projektmanagement steht.

Projektmanagement ist eine Mangement-Aufgabe

Wo hört Projekt- und Multiprojektmanagement auf, und wo beginnt Programm- und Portfoliomanagement? Wo können Executives einfache Projekte noch als „Commodity“ delegieren, und wo gehört reifes Unternehmens-Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zur ureigenen Verantwortlichkeit des Top-Managements? Es gibt noch eine große Lücke zwischen Prozesshandbüchern, Unternehmens-Projektkultur und Projekt- und Unternehmensführung.

AuditCMSq - Projektmanagement, Wertschöpfung Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.

Das gilt genauso für Krisen-Management

Ich bin auch gespannt, wann der Business Value von Organisationalem Projektmanagement in der C-Etage so wahrgenommen wird, dass man Krisenprojekte ebenso konsequent saniert bzw. sanieren lässt wie kranke Unternehmen. Es würde für die Unternehmen Millionengewinne an ROI und Time-to-Market bedeuten, wenn das Management auch hier die Prioritäten richtig setzen und falsch aufgesetzten oder besetzten Projekten frühzeitig zu Hilfe käme, anstatt mit Zuwarten, Antreiben und Hoffnung auf Selbstheilung seine Mitarbeiter, Ressourcen, Motivation, Vertrauen und viel Geld zu verbrennen.

Lesen Sie mehr zum Thema unter dem Stichwort PM Business Value