Knappe Ressourcen auf viele Projekte in der Pipeline verteilen nach den Prioritäten, die das strategische Zielsystem des Unternehmens vorgibt. Langläufer-Projekte den sich ändernden Gegebenheiten und Anforderungen anpassen, um für das Unternehmen den maximalen Nutzen aus dem Ressourceneinsatz zu erzielen. Nicht primär Produkte oder Services abliefern, sondern das Unternehmen für das Erzielen von nachhaltigem, strategischem Nutzen über solche Leistungsgegenstände und Fähigkeiten vorbereiten. Das ist die Wertschöpfung, die hinter kompetentem Projektmanagement steht.
Projektmanagement ist eine Mangement-Aufgabe
Wo hört Projekt- und Multiprojektmanagement auf, und wo beginnt Programm- und Portfoliomanagement? Wo können Executives einfache Projekte noch als „Commodity“ delegieren, und wo gehört reifes Unternehmens-Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zur ureigenen Verantwortlichkeit des Top-Managements? Es gibt noch eine große Lücke zwischen Prozesshandbüchern, Unternehmens-Projektkultur und Projekt- und Unternehmensführung.
Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.
Das gilt genauso für Krisen-Management
Ich bin auch gespannt, wann der Business Value von Organisationalem Projektmanagement in der C-Etage so wahrgenommen wird, dass man Krisenprojekte ebenso konsequent saniert bzw. sanieren lässt wie kranke Unternehmen. Es würde für die Unternehmen Millionengewinne an ROI und Time-to-Market bedeuten, wenn das Management auch hier die Prioritäten richtig setzen und falsch aufgesetzten oder besetzten Projekten frühzeitig zu Hilfe käme, anstatt mit Zuwarten, Antreiben und Hoffnung auf Selbstheilung seine Mitarbeiter, Ressourcen, Motivation, Vertrauen und viel Geld zu verbrennen.
Lesen Sie mehr zum Thema unter dem Stichwort PM Business Value
Ich denke, wenn Sie gerufen werden, ist der Leidensdruck im konkreten Projekt im Fokus, mit Schadenbegrenzung und Abwehr von Schuldzuweisungen. Häufig wird dann ein Schuldiger ausserhalb des Lenkungsgremiums gesucht und gefunden. Dabei dürfte selten Gelegenheit für nachhaltige Änderungen in der Bewertung von Projektmanagement sein.
Die Wertschätzung professionellen Projektmanagements kann ab einer gewissen Ebene aufwärts nur noch mit Zahlen „erkauft“ werden. Ich habe mir auf der Ebene immer das Umfeld genau angesehen, die betriebswirtschaftliche Größenordnung und das Gefahrenpotential für die Projektbeteiligten. Damit hatte ich immer ein gutes Argument gegenüber dem höheren Management. Je höher man in der Hirarcjhie ankommt, umso wichtiger werden aber auch die „soften“ Motivationsfaktoren wie Prestige, Image, Anerkennung. Weltenbewegend kann die Andeutung einer Verlustmöglichkeit, oder eines Gewinns auf dieser Ebene sein.
Meine Meinung ist, das eine professionelle PM-Struktur mit entsprechend hohen Kompetenzen einen adäquaten Rahmen braucht. Das „Managen auf Zeit“ in einem Projekt ist häufig niedriger bewertet, als das kontinuierliche Managen einer fixen Abteilung oder eines etablierten Bereiches. Völlig daneben gegriffen. Selten haben wir ein „Einmalprojekt“ und dann nie wieder eines, im Gegenteil, Projektabwicklungen werden immer häufiger und fast genau so häufig jedes mal neu gestafft. Die Flexibilität eines Projektmanagements erfordert beweglichere und bessere Geister, am besten spezialisierte Profis und die sollte man „halten“!
Das wirtschaftliche Volumen eines großen Projektes (oder mehrerer) liegt dabei häufig im Firmenvergleich verdammt hoch. Am Besten eine Analyse durch die Betriebswirtschaftliche Abteilung selbst durchführen lassen, damit ist das der harte unwiederlegbare Ansatzpunkt, um ein professionelles PM zum Beispiel mit einer eigenen Abteilungsstruktur, Budget und personellen Kompetenzen zu „institutionalisieren“ (im besten Verständnis!) und damit zu etablieren, oder dem vorhandenen Projektmanagement einen höheren Stellenwert und die nötigen Kompetenzen zukommen zu lassen.
Herzlichen Dank für Ihr Feedback, Herr Nachreiner. Sie bestätigen im Wesentlichen meine Beobachtungen.
Aber wenn ich dann schon mal zu einer Revision oder Sanierung gerufen werde, suche ich nicht nach einem Schuldigen, sondern nach den Problemen und Ihrer Lösung. Mit einer Aburteilung und/oder der Einstellung des Projekts ist niemandem gedient, denn der erwartete Business Nutzen aus dem Projekt bleibt dann ja aus. Und ich bin auch immer wieder positiv überrascht, wie der „Proof of Concept“ häufig wirkt: Es ist gar nicht so selten, dass ich hinterher gefragt werde, wie ich das denn nun gemacht habe, und ob ich es dem Unternehmen beibringen könne, damit solche Situationen nicht wieder entstehen. Klar, kann ich … 😉
Solange man versucht PM als Kostenstelle zu begreifen, die als Reaktion von Input einen Output liefert und dabei nicht hinterfragt wie das denn passiert, wird sich auch nichts ändern.
Auch ist das klassische Linienmanagement in vielen Unternehmen nur noch Poolverwalter von Ressourcen aus den Fachabteilungen, da die Projekte inzwischen querschnittlich das Kerngeschäft abbilden. Dann aber meistens ohne das zugehörige PM-Prozessverständnis innerhalb des schon etablierten BPM. Letzteres meist ERP-basierend toolgestützt und PM nicht wirklich als eigenständige Organisation abbildend.
Das in diesem Umfeld dann schnell Geld verbrannt wird ist folgerichtig. Und Verantwortung innerhalb eines zerfaserten Geflechts von Schnittstellenmanagern übernehmen zu können (und dann auch wollen…) wird zu Recht als individuelle Kamikaze empfunden und dämpft die Motivation. Denn misserfolge werden zu gerne als Projektfehlschläge diffamiert…
Was zu beobachten ist, ist die Vermischung von Portfolio- und Programmmanagement mit all seinen allein schon aus der Definition entstehenden Nachteilen und Unmöglichkeiten. Dann die oft zu beobachtende rudimentäre Ressourcenverwaltung ohne ganzheitlichen Ansatz und die innere Leistungsverrechnung auf Vollkostenbasis um eigene Kostenstellen zu entlasten, was dann externe MA – selbst wenn sie teuer sind – billig erscheinen lässt.
Auch der kostensparende Ansatz PM-Organisation nur bei Bedarf aufzustellen schafft immer wieder Anlaufkosten in der Startphase, lässt nach dem Ende der Projekte Synergien verschwinden, Know-how vergessen und etablierte Prozesse einbrechen. Es gibt inzwischen zahlreiche übereinstimmende und unabhängige Untersuchungen, dass PMOs über die Jahre betrachtet mehr nutzen als kosten!
Die Projektorganisation als „arbeitendes Gespenst“ der Linienorganisation bei der Leistungserbringung im Kerngeschäft ist längst etabliert – nur nicht in den zugehörigen Führungsprozessen.
Hallo,
zwar ist dieser blog schon etwas älter aber nach wie vor brennend aktuell und wird es auch bleiben.
Das Engagement eines externen PM ist von vornherein ein Schuld- bzw. Inkompetenz Eingeständnis, jedenfalls wird es so gelebt. Die wöchentlichen (dashboard-) Reports sind Alibi- & Extistenzberechtigungsnachweise (z. B. Prosa-KPI!).
Die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit eines fundierten (!) PPPM wird schlichtweg ignoriert. Dafür wird täglich eine neue „Sau“ durch das Dorf getrieben, natürlich mit neuen englischen Modeworten. Und wenn das alte Viech nicht mehr krauchen kann, wird es auf ein Brett mit Rädern gestellt (siehe Cloud, Digitalisierung, Transmission, xyz i.0,…) In des Königs neue Kleider wagt auch niemand zu lachen und das allfällige Kind daddelt auf einer PS4..
Der messianische Eifer ist mir abhanden gekommen, wer hätte das gedacht. Was bleibt? Der tägliche Kampf um die Kundenzufriedenheit und einen Nutzentransfer, darquf reduziert es sich.
Gruß FS
Hallo Herr Schröder,
na, ganz so desillusioniert bin ich auch nach 30 Jahren noch nicht 🙂 Zumal ich ja durchaus Entwicklungen zum Positiven sehe:
Aber ich bin auch überzeugt, dass die Unternehmen, die die Notwendigkeit und strategische Bedeutung guten Projektmanagements weiter verkennen und ignorieren, es künftig immer schwerer im Markt haben werden. Rein schon aus Zwang zur Rentabilität…
Beste Grüße
Henning Zeumer
Wau, der Blog ist immer noch, bzw. viel aktueller als jemals zuvor!