Man stelle sich vor, ein Unternehmen gerät in Schieflage, schreibt über längere Zeit Verluste und droht zu scheitern. Was macht ein verantwortungsvoller Unternehmer oder Manager, der nicht in die Insolvenz gehen will? Er holt sich Rat von Experten, kauft sich einen Restrukturierer ein, versucht zu retten was zu retten ist, den Turn-around. Und Projektsanierung…?
Bei Krisen-Projekten ist das ganz anders
Man schaue sich nun die Mehrzahl der Projekte an, die in Schieflage geraten sind, die massive Verluste schreiben, weit über die geplante Zeitplanung hinausgehen, drohen, Ihre Ziele nicht zu erreichen und abgeschrieben zu werden. Was machen viele der für diese Projekte verantwortlichen Manager?
Das Eingestehen von Fehlern ist die größte Hürde vor der Sanierung
Zunächst fällt es ihnen schwer, sich überhaupt einzugestehen, dass sie selbst und nicht nur der Projektleiter und sein Team da ein Problem haben. Das an einem „Schuldigen“ festzumachen und es als eine Frage des Einsatzes und nicht des Könnens anzusehen ist die einfachste Schlussfolgerung. Antreiben der Mannschaft ist der naheliegende, aber in der Regel nicht nachhaltige Lösungsansatz, denn kurzfristigen Leistungsspitzen folgt dann meist ein hoher Krankenstand und Demotivation.
Oft auch Hinderungsgründe: Ignoranz und Scheu vor der Transparenz
Viele Manager scheuen auch die Transparenz der eigenen Verantwortung, sind vielleicht mangels geeigneter Kontroll- und Kommunikationsmechanismen viel zu weit weg von den Vorgängen im Projekt, oder suchen die Ursachen primär in fachlichen/technischen Problemen und nicht darin, wie das Projekt geführt wird. Projektmanagement wird halt auf Executive-Level oft als Commodity angesehen, etwas was z.B. jeder gute Ingenieur ja ganz nebenbei können muss. Kann und will er das, oder wird er sich im Krisenfall ganz natürlich auf das konzentrieren, was er am besten kann, und das „ungeliebte“ Projektmanagement fällt hinten runter?!
Probleme lösen sich selten von selbst
Und so wird in den meisten Krisenprojekten viel zu lange auf Selbstheilung gehofft und zugewartet, bis die Situation richtig verfahren ist. Eine Revision und Projektsanierung durch einen Experten ist als Lösungsansatz vielen Managern unbekannt oder unvorstellbar. Lieber wird das Projekt, das bereits investierte Geld und der daraus erhoffte Business-Nutzen abgeschrieben, als frühzeitig das Management in die Verantwortung einzubinden und einen Restrukturierer einzukaufen – von Extern, denn intern hat es sich ja gezeigt, dass man keine funktionierende Lösung gefunden hat. Der kann doch gar nicht so viel kosten wie das Projekt, wenn es weiter Geld verbrennt und gar scheitert !
Je früher eingegriffen wird, desto besser die Chancen
Die vorstehenden Zeilen schildern nur den „allgemeinen Teil“ der Ursachen, warum Krisen-Projekte oft zu dem werden, was sie sind. Dazu kommen selbstredend noch eine Reihe branchen- und projektart-spezifischer Gründe, die ich immer wieder bei meinen Gutachten antreffe. Dass die verbleibenden Erfolgschancen und Deckungsbeiträge einer Projekt-Sanierung umso größer sind, je früher Executives sich zu diesem Schritt entschließen, muss nicht weiter erläutert werden. Bleibt nur, an sie zu appellieren, zeitnah und verantwortungsbewusst zu entscheiden !
Was sind Ihre Erfahrungen hierzu? Diskutieren Sie mit und vertiefen Sie das Thema. Ich freue mich auf Ihren Kommentar.
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Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.
Wie immer von PMI perfekt inszeniert vergingen die Kongresstage wie im Flug. Das PMI ist offensichtlich sehr an den Emerging Markets in MEA interessiert, denn es kamen auffällig viele Vortragende von hier, und auch die Inhalte beschäftigten sich sehr oft mit den Basics des Projektmanagements – von PMPs für PMPs und solche, die es werden wollen. Dadurch kamen leider die anspruchsvolleren Themen wie Programm- und Portfoliomanagement für meinen Geschmack zu kurz. Dennoch hatte ich einige Male Gelegenheit, in den Diskussionen bei den Vorträgen und im Gespräch mit den etwas senioreren Kollegen die Themen etwas „akademischer“ zu vertiefen.
Er zeigt auch auf, dass die Erfolgsquote von Projekten sich seit 2008 wieder verschlechtert. Weniger als 2/3 aller Projekte erreichen ihre Ziele und den erhofften Business-Nutzen, 17% scheitern sogar gänzlich. In Zahlen bedeutet das $135 Mio. an verbranntem Geld pro $1 Mrd. Projektvolumen, und dabei sind Kollateralschäden am Business-Nutzen wie verpasste Marktchancen, schlechtere Effizienz, Umsatzausfälle usw. noch nicht eingerechnet. Die Studie zeigt aber auch, dass Unternehmen mit einer „reifen“ Projektorganisation im Durchschnitt zu 90% ihre Projektziele und -Nutzen realisieren, solche die nach der Maxime „tue mehr mit weniger“ verfahren hingegen nur 34% !
Mit den Jahren hat sich mein Beratungsschwerpunkt hin zum Projektmanagement verändert. Gewachsen ist der Erfahrungsschatz an guten und schlechten Beispielen, hinzugekommen sind Best Practices, die mit international anerkannten PM-Standards methodisch unterfüttert sind. Meine Basis für eine erfolgreiche Projektsanierung…
Dies ist nur eine kleine Auswahl, und die Vielfalt der Facetten und Kombinationen sind für den Projektfachmann immer wieder faszinierend, ihre scheinbar gottgegebene Wiederholung in so vielen Projekten bestürzend. Was da an Geld verbrannt wird – so viel kann kein guter Projektmanager der Welt kosten…