Dass Zulieferer in Projekten manchmal die schönste Planung verhageln ist ja nichts Ungewöhnliches. Ich habe da auch schon oft erlebt, dass das Verständnis von Projektmanagement aufseiten der Subs eine plangetreue Zuarbeit gar nicht zuließ.
Aus meiner langen Erfahrung in der Projektrevision heraus habe ich eine Methode entwickelt, um die Projektmanagement-Fähigkeiten von Zulieferern bereits bei der Ausschreibung zu einem zu validierenden Kriterium machen zu können. Dann könnte Ihr Einkauf im Risikofall hier eine für das spätere Projekt qualitätssichernde Maßnahme oder Auflage, z.B. ein entsprechendes Expediting und/oder die Empfehlung zur externen Verstärkung im Projektmanagement, einziehen.
Haben Sie Lust, das Thema mit mir weiter zu vertiefen? In jedem Fall freue ich mich über Ihr Feedback.
Ein mittelständisches Anlagenbau-Unternehmen sah sich nach Jahrzehnten unangefochtener Marktführerschaft seit ein paar Jahren wachsender Billig-Konkurrenz aus dem Ausland ausgesetzt. Die Auftragsbücher waren zwar immer noch gut gefüllt, Eigenkapital komfortabel vorhanden, aber die Kunden diskutierten zunehmend über den Preis und waren auch nicht mehr bereit, Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung hinzunehmen.
die Fertigung in den P&L-verantwortlichen Werken, die Lieferung und die Montage zu koordinieren. Der Umsatzprovisions-getriebene Verkauf kippte oft mangelhaft geklärte Aufträge und unrealistische Lieferzusagen in die Abwicklung ein. Auf der Montageseite, insbesondere bei internationalen Aufträgen, konterkarierten regionale Vertriebsinteressen, Mentalität oder Arbeitsweisen eine plangerechte Auftragserfüllung. Zulieferer und Kunden hatten häufig eine zu schwache Organisationsreife, um plangetreu beizustellen. So waren viele Projekte bereits bei Auftragsannahme „tief rot“, das Eigenleben der ausführenden Einheiten verhinderten ein zielführendes Projektmanagement, und ihr individuelles Profitstreben machten eine Gesamtoptimierung der Projektmargen unmöglich.
Heute mal wieder etwas, das nicht aus meiner eigenen Feder stammt. Aber es passt hervorragend zu meinem Metier, denn in jeder Projektsanierung steckt irgendwo auch ein Stück Change / Änderung der durchführenden Organisation oder der Projektkultur.
Ich gab dem Geschäftsführer zu Bedenken, dass er wohl den PM-Aufwand zu gering kalkuliert habe und bot ihm an, nach einem halben Jahr Projektlaufzeit kostenlos einen Projekt-Gesundheits-Check auf dieses Projekt durchzuführen.
Schaut man auf die Ursachen, so rangieren weniger technische (6%) und Ressourcenprobleme (9%) ganz oben, sondern mangelhaftes Projektmanagement (16%) und fehlende Unterstützung durch das Management und die Organisation (18%). Hinzu kommen in vielen Fällen noch unklare Anforderungen und Ziele (12%) der Auftraggeber sowie schlechte Kommunikation (15%) unter den Beteiligten einschließlich des Managements.
