Wenn Projekte in Krisensituationen geraten, sind dafür meist mehrere Faktoren in einer unheilvollen Melange verantwortlich. Das macht es schwierig, diese Grundursachen zu „spotten“ und dann gezielt anzugehen.
Nach mehr als 30 Jahren Projekterfahrung und mittlerweile auch schon über 20 Jahren Praxis als der Projekt-Sanierer habe ich darin eine gewisse Übung, vor allem einen Blick dafür, wo es hakt. Und bin deswegen auch recht schnell bei geeigneten Gegenmaßnahmen. Selten dauert meine Analyse länger als 3-4 Wochen.
Danach gibt es 4 unterschiedliche Szenarien, wie meine Mandanten mit meinen Stabilisierungs- und Verbesserungsvorschlägen umgehen können:
1. Meine Analyse dankend zur Kenntnis nehmen und weitermachen wie bisher
Nicht immer „schmecken“ meine Untersuchungsergebnisse allen Beteiligten. Sie sind halt unabhängig und unparteiisch, aber auch gnadenlos ehrlich. Es ist niemals einer allein „schuld“ an der Krise, aber manchmal haben manche einen mehr oder weniger großen Anteil daran. Und dann kommt auch ein dementsprechender Teil der Arbeit mit den Sanierungsmaßnahmen auf diejenigen zu. Da gehen nicht immer alle gerne mit. Insbesondere wenn einer von der Schieflage sogar profitiert.
Wenn man sich im Lenkungsausschuss nicht darauf einigen kann, meinen Empfehlungen zu folgen, dann war’s das. Das ist dann aber nicht wirklich eine Option, die zur Stabilisierung des Projekts führen wird. Denn mit den gleichen Methoden aus den Problemen herauszukommen, die in sie hineingeführt haben, ist (frei nach Albert Einstein) nicht möglich.
2. Dem internen Projektleiter meine ToDo-Liste zur Umsetzung geben
Das kann funktionieren und reduziert meine Beratungskosten wie die Alternative 1 auf die Krisenanalyse. Dann muss die interne Projektleitung aber auch die Kompetenzen erhalten, das zur Durchführung der Sanierungsmaßnahmen Notwendige einzufordern und zu erhalten. Und sie muss dem Krisenjob gewachsen sein, methodisch, praktisch und mit den notwendigen Konfliktlösungs- und Führungsqualitäten.
Tatsächlich bestätigen mir immer wieder interne Kollegen, dass ich zeitnah Dinge zur Verfügung erhalte, für die sie seit Monaten erfolglos kämpfen, weil angeblich zu teuer. Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts, das ist bekannt, aber wenn meine Analyse bei den Entscheidern derartige Einsichten und Zugeständnisse an die effektive Problemlösung bewirkt, dann habe ich, einen kompetenten internen Projektmanager vorausgesetzt, ein gutes Gefühl.
3. Den internen Projektleiter von mir zum Erfolg coachen lassen
In mehr als der Hälfte meiner Restrukturierungsmandate ist dies die Option der Wahl. Das hat mehrere Gründe: Was man bei einer Sanierung am wenigsten hat, ist Zeit. Der interne Projektleiter kennt das Projekt, das Team, die Aufgabe, die Stakeholder und die „Gemengelage“, in die ich mich erst noch einige Zeit einarbeiten müsste. Diese Zeit kann ich mir während des Coachens nehmen, und wir erreichen dennoch vom Start weg eine ausreichende Effektivität in der Problemlösung.
Als Coach kann ich vorhandene Projektmanagement-Lücken auffüllen, bin Sparringspartner und Ratgeber, stärke dem internen Kollegen den Rücken gegenüber Stakeholdern und der durchführenden Organisation und bin Auge und Ohr für Risiken und Nebenwirkungen. Ich übernehme jedoch keine unmittelbare Projektverantwortung, verteile Hausaufgaben und halte bzw. justiere diese nach. Dadurch ist mein Aufwand meist begrenzt und meine Kosten für den Auftraggeber dadurch niedriger, ohne Qualitäts- oder Effektivitätseinbußen.
Positiver Nebeneffekt: Der interne Kollege und ggfs. auch die ausführende Organisation lernt von mir, in ihrem Projektmanagement reifer und dadurch krisensicherer zu werden.
4. Den internen Projektleiter durch mich ersetzen
Manchmal kommt es aber auch vor, dass der interne Projektleiter abhandengekommen ist oder ausgetauscht werden muss. Das ist insofern bedauerlich als die zeitlichen Vorteile der Option 3 dann nicht zum Tragen kommen und mein Engagement zumindest in den ersten Wochen und Monaten einen höheren Einsatz erfordern, manchmal 24/7, bis das Projekt wieder in stabilerem Fahrwasser läuft.
Meine volle Unterstützung dafür erhält das Projekt und das beratene Unternehmen dabei auch von Anfang an, ich übernehme die operative Verantwortung und übergebe diese erst dann, wenn ein interner Projektmanager gefunden ist, der das Projekt erfolgreich zu Ende führen kann. Auch dann stehe ich als Coach gerne noch beratend weiter zur Verfügung.
Fazit:
Von den 4 Alternativen sind eigentlich nur die 3 letzten eine Option, um Projekte in Schief- oder gar Notlagen zu retten. Aber diese sind immer deutlich günstiger als Alternative 1, die meist nur die laufenden, zu hohen Kosten ohne Aussicht auf Besserung fort- und am Ende vielleicht sogar abschreibt. Etwa so, wie wenn man erst gar keine Sanierungsberatung in Anspruch genommen hätte.
Alle 3 anderen Optionen sparen sukzessive die Opportunitätskosten und sichern obendrein noch den Businessnutzen, für den das Projekt einmal aufgesetzt wurde.
Lesen Sie dazu auch mein Angebot zur Projektsanierung
