Henning Zeumer - Henning Zeumer Projektmanagement

Kontinuierliches Coaching zur PgMP-Zertifizierung

Gerade hat wieder ein Kollege aus meinem professionellen Bekanntenkreis mit ein wenig Hilfe von meiner Seite erfolgreich die Zertifizierung zum PgMP geschafft – ganz herzlichen Glückwunsch !

Damit sind wir nun schon 11 Deutsche im “Yedi-Club” des Projektmanagements. Weltweit sind es nach 3 Jahren, die es diese hohe Auszeichnung nun gibt, auch erst etwas mehr als 700, die sich diesem toughen Zertifizierungsprozess erfolgreich unterzogen haben. Das sind noch viel zu wenige, die den für viele “Großprojekte” überlebenskritischen Unterschied zwischen Programm- und Projektmanagement begriffen haben – und somit ist da noch ein weites Betätigungsfeld für die wenigen, die für die Führung solcher komplexen Initiativen eine qualifizierte Ausbildung haben, auch für Sanierungsfälle…

Deshalb werden wir unsere Coachings für diese Top-Zertifizierung weiter und kontinuierlich anbieten, auch wenn es kein Massenmarkt ist. Qualität geht uns eben vor Quantität !

PM-Professionals am Start

Eine Frage an alle Freiberufler unter uns: Kennen Sie das? Man bemüht sich lange um einen Kunden, und wenn er dann beauftragen möchte, hat man gerade keine Kapazitäten mehr frei. Ihn aber nicht bedienen zu können heißt ihn zu verlieren…

Als Vice President in unserem Frankfurter PMI Chapter habe ich über einige Jahre ein recht breites Netzwerk an sehr guten Projektmanagern aufbauen können, die ich an meiner Stelle empfehlen kann. Aber auch die sind, weil sie halt gut sind, nicht immer verfügbar. Ich mache “nur” Projektmanagement, aber da gehen die Anfragen auch über alle Skill-Levels, Branchen und Projekterfahrungen, die ich nicht alle in einer Person abdecken kann. Also will ich dieses Netzwerk jetzt erweitern – aber eben nur mit richtigen und freiberuflichen Projektmanagern. Ich stelle auch hohe Anforderungen an die Kollegen in meinem Netzwerk, denn schließlich steht jeder von uns mit seinem guten Namen für eine eventuelle Vermittlung.

Dieses Netzwerk, die PM-Professionals, geht jetzt an den Start. Kein Agenturgeschäft, keine Projektmanagement-Firma, nur gegenseitige Vermittlung von Über- und Unterkapazitäten mit (natürlich geschützten) Leads. Keine unnötigen Backoffice-Tätigkeiten, Service-Pakete oder Weiterbildungen, das ist die Eigenverantwortung jedes einzelnen Kollegen. Die internen Konditionen machen die Lead-Partner untereinander frei aus, prompte Reaktion auf Offerten und Open Books sind Ehrensache, Trittbrettfahrer sortieren wir schnell wieder aus. Und über die Vielfalt unserer Erfahrungen und Spezialisierungen bieten wir ein einzigartig breites Spektrum.

Die Vorteile: Auf diese Weise werden wir zusammen als “Single Point of Contact” von unseren Kunden besser wahrgenommen, können auch als Team auftreten, wenn mehr als einer von uns gefragt ist. Wir haben mangels Overhead attraktive Preise für unsere Auftraggeber, und es kommt auch mehr bei denen an, die die Arbeit tun – ich denke, das ist im Sinne aller Beteiligten, Partner wie Kunden.

Soweit die Vision, nun gilt es, die Idee umzusetzen. Ein guter Grundstock an Netzwerk ist da, es wird durch Empfehlungen und Kennenlernen weiter wachsen und immer attraktiver werden. Haben Sie Lust, mitzumachen?

Wir sind www.PM-Professionals.eu !

Wie kann man Executives gutes Projektmanagement verkaufen?

Die Statistik sagt: 60% der verantwortlichen Executives wissen um die Opportunitätskosten schlechter Projekte, aber nur 20% unterstützen Projektmanagement-Initiativen in ihren Unternehmen. Paradox, nicht wahr? Aber wir alle, die wir im Projektmanagement arbeiten, wissen, wie schwer es oft ist, bei den Entscheidern einen (angeblich) teuren, dafür aber guten Projektmanager genehmigt zu bekommen. Stattdessen werden dann immer wieder die Projekte deutlich länger und teurer als geplant – ist das nun günstiger?

Kosten! - Projektmanagement Jeder in unserem Geschäft hat sich sicher schon viele Gedanken gemacht, wie er den Chefs gutes Projektmanagement am besten “verkaufen” kann. Ich selbst habe schon bei vielen Initiativen und Kreisen mitgemacht, die sich hierum gemeinschaftlich Gedanken und dann Marketing bei den Executives machen wollten. Meist bleiben diese Initiativen an dem Punkt stecken, wo dann eigene Kontakte beigesteuert werden sollen.

Ich möchte daher mit diesem Blog mal die Basis verbreitern und Meinungsbilder öffentlich, d.h. für alle Mitmacher sammeln, warum es so schwer ist, das Paradoxon aufzulösen, und wie man es vielleicht trotzdem schaffen könnte. Was dann jeder einzelne daraus macht, bleibt ihm selbst überlassen – aber vielleicht wird ja dann auch mal hier berichtet, ob und wie’s geklappt hat… 😉

Zweites C-Level Camp 17. September 2010 auf dem Wißberg wieder Spitze

Auch bei der zweiten Veranstaltung unseres C-Level Camps mit dem Fokusthema “Das Projektportfolio besser steuern und unterstützen” kann der Organisator und Tagungsleiter Henning Zeumer wieder auf ein fruchtbares und in allen Feedbacks sehr gut beurteiltes Event zurückblicken. Die neue Konzeption als 1-Tages-Seminar ist ebenso gut angekommen, auch wenn sich dadurch der Kreis der teilnehmenden Führungskräfte nicht vergrößert hat – die Finanzkrise wirkt nach.

Da die Anforderungen an die Leistungs- und Anpassungsfähigkeiten der Unternehmen einerseits stetig steigen, andererseits die gerade mühsam gesenkten Kosten nicht wieder steigen sollen, kreisten alle Inhalte des Workshops um die Themen

Effizienz- und Effektivitätssteigerung bei den Prozessen in Entwicklung und Service (Projekt- und Programmmanagement)
Unterstützende Organisationsstruktur und -kultur (Verständnis von Rollen und Prozessen auf der Managementebene)
Priorisieren, Ausrichten und Steuern des Projektportfolios auf die Business- und Unternehmensziele hin (optimierter Ressourceneinsatz und Ergebnisnutzen) oder zusammengefasst um die Frage “Wie bekomme ich mehr Nutzen aus meinen Investitionen?”

Allen Teilnehmern wurde deutlich bewusst, welchen wichtigen Beitrag zum Erfolg das Managements bei den beauftragten Initiativen und Projekten leisten muss und kann, auch wenn es nicht aktiv an der Umsetzung beteiligt ist. Zusätzlich können die verantwortlichen Executives mit dem vermittelten Wissen und einigen einfachen Werkzeugen ihre Projektlandschaft nutzen-effektiver kontrollieren und steuern und sie schrittweise auf die Anforderungen und Ziele des Unternehmens hin optimieren.

Die im Seminar begonnene Diskussion setzte sich abends beim Sterne-Dinner und den anschließenden Kamingesprächen angeregt fort. Die meisten Teilnehmer hatten sich zudem für das Wochenende im Golfhotel eingebucht, so dass auch an den folgenden Tagen der Gedankenaustausch auf den reizvollen Bahnen und Greens des Golfclubs Rheinhessen eifrig weiter ging. Hierbei sind auch wieder einige gute Kontakte entstanden, zwischen denen das Netzwerken sicher noch weiter andauern wird. To be continued…

Erstes C-Level Camp 23./24. Juni am Bodensee ein Erfolg

Die Premiere hat geklappt: Unser erstes C-Level Camp mit dem Fokusthema „Das Projektportfolio besser steuern und unterstützen“ war ein voller Erfolg für alle Beteiligten. Ein kleiner aber hochkarätiger und –motivierter Kreis (2 CEOs, 1 CIO, 2 Bereichsleiter) hatte sich zu unserem Event eingefunden, um auf die Fährte der Antwort auf die Frage aller Fragen zu kommen: „Wie bekomme ich mehr Nutzen aus meinen Investitionen?“
An zwei Seminartagen im Kongress- und Wassersportzentrum „Ultramarin“ brachte Seminarleiter und Veranstalter Henning Zeumer in den Vormittags-Workshops die Diskussion über die Rolle und den notwendigen Beitrag des Managements zu ihren Initiativen und Projekten in Gang. Mit Fallbeispielen und gespielten Sitzungen des „Lenkungsausschusses“ zeigte er, was Executives über Projektarbeit wissen müssen und was Sie ihre Projektmanager fragen sollten, ebenso wo und wie zielgerichtete, aktive Unterstützung durch das Management wichtig ist, um Projekte sicher und erfolgreicher zu machen. Der zweite Tag gehörte dem nutzen-optimalen Einsatz knapper Ressourcen und dem Priorisieren, Ausrichten und Steuern des Projektportfolios auf die Business- und Unternehmensziele hin.

Da aber die praktische Anwendung von „Best Practices“ erst im Tagesgeschäft die Nagelprobe erfährt, galten die Nachmittage und Abende der beiden Tage dem intensiven Ideen- und Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander und mit dem Referenten. Eine entspannte Diskussionsatmosphäre war beim Segeln auf einer exklusiven 40 Fuß Yacht bald hergestellt. Die sportliche Herausforderung schweißte schnell ein homogenes, offenes Team zusammen, das die begonnenen Themen auch nach dem Dinner noch bis tief in die Nacht fortsetzte.

In der Rückschau haben wir alle viel gelernt und nehmen viele neue Eindrücke und Tipps mit zurück in unser Business. Tagungsleiter und Skipper Henning Zeumer kann sich nun an den „Feinschliff” für den im September 2010 geplanten Golf-Event machen. Die Teilnehmer attestierten den Transfer von viel wertvollem Know-how aus der Management-Perspektive, um Ihr Projektportfolio sicherer, die Projekt-ROIs kalkulierbarer und ihre Initiativen erfolgreicher zu machen. Die neuen, wertvollen Kontakte werden sie noch lange und intensiv zum Erfahrungsaustausch und Networking nutzen.

PMP-Qualifikation – Ein Asset für PMPs und Unternehmen

Seit 2001 gibt es das PMP PrepProgramm (P3) des PMI Frankfurt Chapter. Bereits die vierte Version des PMBoK^® ist Lernstoff des aktuellen P3 Nr. 19, schon über 120 Kandidaten sind durch die Hände unserer Coaches gegangen. Nur ganz wenige von ihnen sind (soweit uns bekannt ist) noch keine PMPs geworden! Sie sind dann meist zur Projektmanagement-Zertifizierung nicht angetreten.

Wo wir nun die Hundert-Schwelle überschritten haben, wollten wir einmal der immer wieder gestellten Frage nachgehen: Was bringt denn eigentlich die Projektmanagement-Zertifizierung – dem PMP selbst und natürlich seinem Unternehmen? Im Dezember 2005 versandten wir einen Fragebogen an die Ehemaligen mit 18 Fragen von “was hat sich durch den PMP geändert” über “welche Verbesserungen” und seitherige Weiterbildung bis zur Einschätzung der Projektperformance vor bzw. ohne professionelles PM. Durch Kombination der Antworten sollten Rückschlüsse zur Lösung der o.g. Kardinalfrage möglich sein.

Um es vorweg zu nehmen: Mit erfreulichen 41 Rückläufen (=43%) zeigte sich das hohe Interesse der Probanten, aber die Stichprobe kann natürlich nicht den Anspruch auf statistische Repräsentativität erheben. Wichtiger war uns auch, ein erstes Gefühl für einen Trend und einen gangbaren Ansatz für umfangreichere Studien mit belastbaren Projektdaten zu bekommen. Und das war erfolgreich.

Einige Key Findings der Untersuchung in kurzer Zusammenfassung:

Siegel - Projektmanagement-Zertifizierung

Alle Teilnehmer haben vom P3-Kurs profitiert, auch die Nicht-PMPs. Größter Nutzen ist ein “bewussteres” PM, das auch häufig an Kollegen weitergegeben wird.
Das zeigt sich v.a. auch in der Weise, wie das individuelle PM sich verbessert hat. Am häufigsten wurden hier sorgfältigeres und konsequentes Scope und Risikomanagement genannt, gefolgt von besserer Aktivitäten- und Kostenschätzung und -kontrolle.
Stärkste Veränderung ist bei fast allen ein deutlich besseres Standing und die Anerkenntnis der Kompetenz als PM mit Projektmanagement-Zertifizierung. Weniger Probanten haben sich durch den PMP beruflich verändert, höchstens mehr Verantwortung übernehmen können. Eher untergeordnet ist ein höheres Salair.
Überhaupt scheint die Projektmanagement-Zertifizierung allein selten zu besserem Verdienst zu führen – in Kombination mit einer Weiterbildung, Spezialisierung und/oder einem Positionswechsel dagegen schon häufiger. Zumal dies die individuelle PM-Performance noch einmal zusätzlich fördert.
Erfahrung und Anwendung spielt ebenfalls für Verdienst und Performance eine wichtige Rolle: Die “alten Hasen” aus den ersten P3-Programmen geben deutlich stärkere Verbesserungen an.

Bis hierhin die Aussagen zu den persönlichen Benefits.

Wie profitieren nun die Unternehmen von der höheren Qualifikation ihrer Mitarbeiter?

Wertsteigerung - Projektmanagement-Zertifizierung

Dazu zuerst noch einmal eine Bestandsaufnahme: Business Case und Strategische Ziele werden meist gut erreicht (die häufigsten Nennungen kamen hier aus der Beratung). Auch Scope- und Qualitätstreue sind relativ ausgeprägt (v.a. in der Industrie). Sorgenkinder sind aber nach wie vor die Termine und besonders die Kosten.
Die Kombination des Anteils der erfolgreichen Projekte ohne bzw. vor Einsatz von ausgebildeten PMs laut Einschätzung der Probanten und ihrer persönlichen Performance-Verbesserung gibt Hinweise auf großes Potenzial. Durchschnittswerte für Steigerungen zwischen 3,7% für die Termintreue bis zu 7,1% für das Erreichen des Business Case sprechen für PM als gute Investition!
Beim SPI und CPI sind die Verbesserungen mit jeweils 10% ebenfalls vielversprechend. Das bedeutet, dass in unserer Stichprobe durch die Qualifizierung der Probanten eine Wertsteigerung von 10 Cent pro investiertem Euro erzielt werden konnte. Auf der Performanceseite der Projekte ist gleichzeitig eine um 10% verbesserte Erreichung der Planwerte zu verbuchen.
Auch wenn dies noch nicht die Regel ist, so verlangen doch bereits einige Kunden explizit einen Projektmanement-Zertifizierung des Projektmanagers. Die Mehrzahl dieser Kunden ist auch bereit, hierfür höhere Stundensätze zu bezahlen!
Noch eine gute Nachricht: In überraschend vielen Unternehmen ist ein PMP kein Einzelfall, PM-Standards und die PM-Karriere werden gefördert. Vertieftes PM-Know how auf Geschäftsleitungsebene ist jedoch noch eher die Ausnahme.

Soweit die Kurzversion der Ergebnisse unserer Erhebung. Die komplette Auswertung steht mit dem Link unten zum Download bereit.

Die vorliegende Erhebung ist für uns ein erster Schritt zur Evaluierung und Quantifizierung der Benefits der Qualifizierung im PM – sowohl für den einzelnen PMP als auch für das ihn unterstützende Unternehmen. Die meisten Antworten auf den Fragebogen spiegeln subjektive Schätzungen der Probanten wieder. Eine genauere und umfangreichere Erhebung von Projektdaten und Lessons Learned in den Unternehmen sollte genauere und belastbare Ergebnisse erbringen.

Ergebnisse der Umfrage bei Absolventen der PMP Prep-Programme des PMI Frankfurt Chapters e.V. im Dezember/Januar 2005/2006:

Zum Download bitte auf das PDF-Icon klicken:

4 häufigste Probleme in notleidenden Projekten

Das Center for Business Practices (Havertown, USA) hat im April 2006 in einer Umfrage unter 84, meist in den USA arbeitenden Projektmanagern insgesamt 3.874 Projekte untersucht. Die Unternehmen schlossen durchschnittlich Projekte im Wert von $65 Millionen innerhalb eines Jahres ab. 47% der Projekte gerieten in Not, wurden saniert oder abgebrochen. Hier die 4 häufigsten Probleme in notleidenden Projekten bzw. deren Hauptsymptome:

Kritische Probleme, Meilensteine zu erreichen oder Leistungsgegenstände zu erstellen
Hohes Risiko, dass das Projekt nicht den angenommenen Nutzen liefern wird
Die Fertigstellung des Projektes wird unakzeptabel lange hinter Plan erfolgen bzw. das Projekt liegt unakzeptabel weit hinter dem Zeitplan
Kritische oder stark steigende technische Probleme im Projekt

Bei der Frage, wie das Projekt gerettet werden könne, antworteten die Projektmanager in 24% der Unternehmen, dass zur Sanierung von notleidenden Projekten ein standardisierter Prozess vorhanden sei, in 31% der Unternehmen existiert für diesen Fall keinerlei Plan…

Einer weiteren Studie des Hauses zufolge über 16.110 Projekte mit einem Gesamtwert von $29,8 Milliarden werden 7% der Projekte leidlich zum Ende gebracht, 25% bleiben gefährdet bis zum Schluss und 6% scheitern gänzlich. Und 33% der Projektausgaben entfallen auf Maßnahmen zur Rettung in Eigenregie bzw. zur Kompensation von durch die Projektkrisen verursachten Probleme.

pmevidence - Probleme in notleidenden Projekten Eine Studie der Standish Group (CHAOS Research 2006) bestätigt diese Ergebnisse nahezu: 46% gefährdeten Projekten stehen 35% erfolgreiche, aber auch 19% gescheiterte Initiativen gegenüber. Eine Tendenz zu erfolgreicheren Projekten sei aber in den letzten Jahren dank zunehmend besserer Ausbildung der Projektmanager und Einführung von projekt-unterstützenden Strukturen in den Unternehmen deutlich spürbar.

Die Ausgaben für professionelles Projektmanagement rechnen sich also gegen die größten Probleme in notleidenden Projekten !

Lesen Sie mehr zu diesem Thema…

Was Projektmanager so tun

Ein Projektmanager in den USA arbeitet dem 2006 PM Survey of Architecture, Engineering, Planning and Environmental Consulting Firms der Zweig White Information Services LLC (Natick, Mass.) zufolge im Durchschnitt 49 Stunden pro Woche. Von dieser Zeit verbringt er 39% mit Design oder anderen technischen Aktivitäten, 36% für Marketing und Geschäftsanbahnung, nur 11% davon hat er Zeit für seine Projektmanagement-Aufgaben, 10% entfallen auf Firmen- oder Büromanagement und 4% auf sonstige Tätigkeiten.

pmquota2 - Projektmanagement, Projektmanager Auch wenn diese Untersuchung nur einen Branchenausschnitt abdeckt, ist der “Missbrauch” des Projektmanagers für aufgabenfremde Arbeiten, insbesondere für fachliche Mitarbeit und Business Development auch in den meisten anderen Branchen und auch in allen anderen Ländern eher die Regel als die Ausnahme. Das erklärt auch, warum viele notleidende Projekte oft schon allein dadurch eine deutliche Situationsverbesserung erfahren, dass dem fachlich sehr guten, aber mit dem “PM on Top” überforderten Projektleiter ein Projektmanager zur Seite gestellt wird, der sich ausschließlich um’s Projektmanagement (und damit um die Sanierung) kümmert.

Fazit: Projektmanagement ist kein “Nebenjob”!