Author Archives: Henning Zeumer

Sie wollen die Chancen für das neue Vorhaben Ihrer Firma verbessern? Hier sind die Fallen, die Sie vermeiden müssen:

Der CEO sieht sich in einem Dilemma: Umsatz und Gewinn des Geschäfts seines Unternehmens steigen nur langsam, die Abteilungen haben bereits die Kosten an den Rand des Möglichen beschnitten. Sein Markt ist reif, aber er weiß, dass die Firma wachsen muss, damit sie an Wert gewinnt. Aber Zukäufe sind teuer und riskant. Also setzt er ein paar Initiativen in Bereichen mit hohem Wachstumspotenzial auf und beauftragt ein paar vielversprechende Jungmanager damit, sie zu leiten. Um sicherzustellen, dass die neuen Unternehmungen nicht gebremst werden, sollen ihre Manager an einen speziellen Lenkungskreis unter Vorsitz einer bewährten Führungskraft berichten, und sie werden in „sicherer Entfernung“ vom Tagesgeschäft durchgeführt.

Hört sich bekannt an? Sollte es, denn die Geschichte hat sich so in tausenden größeren und mittleren Unternehmen in den letzten 20 – 30 Jahren zugetragen. Aber wir haben auch gesehen, dass dieses konventionelle Vorgehen ein Rezept für Misserfolg ist. Was auch erklärt, warum immer noch mehr als die Hälfte der neuen Initiativen in etablierten Firmen nicht den erwarteten großen Erfolg bringen. Und warum wahrscheinlich nur ein kleiner Teil der Unternehmen von heute (einschließlich großer Firmen) in 25 Jahren noch am Markt sein wird.

Allzu oft sehen CEOs und ihre Führungsmannschaft das Managen des Tagesgeschäfts als ihren Hauptjob an und stecken nicht genügend Zeit in ihre Zukunftsinitiativen und in die Art lernende Organisation und Kultur, die Wachstum braucht. Sie scheitern daran, die Leitlinien und Aktionen zu identifizieren, die sie – und nur sie selbst – anwenden können, um die Bedingungen für Erfolg zu schaffen, und ein Signal für die Organisation zu setzen, wie ernst sie es mit ihrer Unterstützung zum Wachstum meinen.

Es sollen hier sechs häufige Fehler aufgezeigt werden, die Executives in dieser Arena machen, und ihnen einen Leitfaden für das Führen von Investitionen und Vorhaben geben. Dabei beziehe ich mich auf das Vorgehen auf der Ebene von Programmen und Projekten, den „Vehikeln“ zur Umsetzung von Initiativen zur Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens, und nehme dazu Anleihen bei einem Ansatz auf der strategischen Unternehmensebene, beschrieben von Donald L. Laurie und J. Bruce Harreld im Havard Business Review im Juli 2013, der Firmen wie Cognizant, IBM, Johnson & Johnson, Procter & Gamble und Unilever Milliarden an Umsatz und Wertzuwachs gebracht hat.

1.     Sich nicht die richtige Übersicht verschaffen – und behalten

Nicht selten enthält die Projekt-Pipeline von Unternehmen mehrere wichtige Initiativen und Projekte gleichzeitig, oftmals auch mit gemeinsamen oder sich überschneidenden Zielen, also Programme. Ihr Fortschritt soll meist auf zweierlei Art überwacht werden: Der CEO oder ein anderer Executive auf VP-Level würden einstündige Reviews jeder Initiative alle 6-8 Wochen durchführen, und der COO oder CIO, je nach direkter Zuständigkeit für die Durchführung, geben dem Executive Team halbjährlich eine 15-Minuten Zusammenfassung zu jeder Initiative.

Aber abgelenkt durch andere Prioritäten lassen der CEO und sein VP ihre Reviews etwas schleifen. Über kurz oder lang werden sie nur noch alle vier bis sechs Monate durchgeführt. Um es noch schlimmer zu machen grillen die beiden Executives die Leiter der Vorhaben für die falschen Dinge. Zu einer Zeit, wo die Teams versuchen, ihren Kunden zuzuhören, um die für sie wichtigen Dinge zur Definition der Inhalte, Nutzenerwartungen, Business Cases usw. zusammenzutragen, fragen sie Dinge wie „wann wird es fertig?“, „wie viel Umsatz können wir in 18 Monaten erwarten?“ oder „wie sieht der ROI voraussichtlich aus?“ Der oberflächliche Halbjahresbericht des CIO/COO geht in der Diskussion um Betriebs- und Finanzprobleme des Kerngeschäfts unter. Die Führungskräfte des operativen Geschäfts hören mit mildem Interesse zu, meinen aber sie hätten keine Aktien in den Initiativen, noch sind sie willens, diesen Ressourcen zur Verfügung zu stellen oder sie zu unterstützen.

Als Resultat erhalten die Projektteams keine sinnvolle Richtung vom Senior Management. Viele ihrer Probleme und Entscheidungen, speziell solche die Ressourcen oder Fähigkeiten erfordern, welche von den etablierten Geschäftsbereichen gehalten werden, bleiben ungelöst.

Das ist nicht ungewöhnlich: Der CEO und seine Senior Manager übernehmen nicht die gleiche volle Verantwortung für Wachstum und Veränderung wie für die Einnahmen. Sie führen sporadisch Reviews zum Vorhabens-Fortschritt durch und fokussieren Dinge, die noch nicht bekannt sein können oder gerade nicht zählen. Da das kollektive Wissen der Projektteams dem ihren weit voraus ist und deren Einsichten sich im Laufe der Projekte und Programme noch mehr vertiefen und nuancierter werden, haben die Chefs zunehmend Schwierigkeiten, die Unterhaltung zu verstehen, geschweige denn die Probleme. Infolgedessen können sie den Initiativen nicht richtig helfen und ihnen erfolgskritische Ressourcen und Rahmenbedingungen geben.

Abhilfe schafft hier nur, die Teams bei ihrer Reise zu begleiten. Das bedeutet, sinnvoll Zeit mit den Teams und ihren Kunden zu verbringen. CEOs, die wirklich engagiert sind und sich ihren Initiativen verpflichtet fühlen, widmen 20-40% ihrer Zeit diesen Aktivitäten. Sie fragen sich und die Teamverantwortlichen immer wieder „welche (Kunden-)Probleme müssen wir lösen?“, „was müssen wir lernen, um auf diesem Terrain effektiv zu sein, welche Fähigkeiten müssen wir erlangen?“, „wie bringen wir den Nutzen auf die Straße?“, „was sind die kritischen Meilensteine?“ und „wie kann ich dem Team helfen?“ Der Executive und das Team sollten jedes Meeting mit einer Liste von Aufgaben und deren Fälligkeitsdatum verlassen !

In einem Unternehmen mit einer Vielzahl solcher Initiativen mag der CEO realistischerweise nicht genug Zeit haben, um sich um alle zu kümmern. In diesem Fall sollte er einen weiteren „Stabs-Executive“ zur Unterstützung einsetzen. Die Betonung liegt auf „Unterstützung“, denn der CEO muss immer der Chef seiner Zukunftsinitiativen bleiben.

Zu Beginn einer Initiative sollten der Stabs-Executive und der Chef der funktionalen Einheit, in der sie hauptsächlich durchgeführt werden soll, zusammen als Verantwortliche arbeiten. Der Stabs-Executive sollte die finanzielle Ausstattung kontrollieren und sich für das Team beim Lernen der Kundenanforderungen, Erreichen der Meilensteine, Identifizieren von Grundursachen von Problemen und Ausräumen von Vorschriften und Verhaltensweisen, die das Vorhaben behindern, einsetzen. Gleichzeitig sollte er den Senior Linienmanager coachen. Wenn die Initiative an Fahrt gewinnt, sollte der Senior Linienmanager zunehmend die Steuerung übernehmen und schließlich verantwortlich für das Vorhaben werden. Dieser Ansatz ist wichtig, um mehr Seniors aus den operativen Bereichen dazu zu bringen, der Zukunft mehr Zeit und Verantwortung zu widmen.

2.     Nicht die besten, erfahrensten Talente in die Verantwortung setzen

Große Unternehmen übergeben die Verantwortung für Projekte und Programme typischerweise an zwei Arten von Mitarbeitern. Die erste ist die der jungen, smarten, ambitionierten Manager. Des CEOs Überlegung: Die Vorhaben sind tolle Gelegenheiten zur Entwicklung, und wenn die Youngsters versagen wird das keinen großen Einfluss auf die laufende Performanz des Unternehmens haben. Der zweite Typ sind Fachleute mit tiefer Erfahrung in einem speziellen funktionalen Gebiet, manchmal sogar mit einiger Projekterfahrung. Selten haben die Vertreter beider Typen aber eine solide Ausbildung im Projektmanagement oder Programmmanagement und fühlen sich in dieser Disziplin zuhause. Der CEO denkt selbst bei strategisch wichtigen Projekten nicht ernsthaft an einen erfahrenen Linienmanager aus dem Kerngeschäft als Kandidaten. Die werden für die Quartalsgewinne gebraucht, meint er, haben nicht den notwendigen Unternehmergeist und würden unzweifelhaft eine solche Aufgabe als Herabstufung ansehen.

Aber diese Positionen sind keine „Entwicklungschancen“ oder Jobs für Projektmitarbeiter. Ein Zukunftsprojekt in unsicheres Gelände zu führen ist fundamental anders und schwieriger als ein Multimillionen-Geschäft mit bewährten Steuerungsmechanismen zu leiten. Konsequenterweise sollten deshalb die besten (Projekt-)Manager der Firma solche Initiativen führen. Ein wichtiges Zukunftsprojekt wird fast zwangsläufig Fähigkeiten und Ressourcen aus den laufenden Geschäftsbereichen benötigen, und diese Manager haben die internen Netzwerke und das Verständnis der Organisationskultur, das gebraucht wird, um sie auch wirklich zu bekommen. Sie wissen was geht und was nicht, und nicht zuletzt haben sie das Selbstvertrauen, um entscheidungsfreudig zu sein und wenn nötig den Kurs zu ändern.

Einen Programmmanager für ein strategisches Vorhaben zu finden ist noch schwieriger. Die meisten Manager in großen Firmen sind smart, haben gute „People Skills“, können Vertrauen und Begeisterung aufbauen, lieben den Umgang mit Kunden, kennen die Details ihres Geschäfts, haben tiefe Produktentwicklungs-Kenntnisse, machen zuverlässig ihr Business und liefern Ergebnisse. Aber zusätzlich dazu haben gute Programmmanager noch etwas mehr: Sie sind neugierig und können auf ein Problem durch unterschiedliche, oft gegensätzliche oder unkonventionelle Linsen sehen. Sie glänzen beim Mobilisieren von Ressourcen und wissen genau wo’s langgeht, aber auch wann man die Richtung wechseln muss. Sie können sehen, wenn eine Produktentwicklung nicht profitabel sein wird, und sie in eine Service Opportunity umwandeln. Sie erkennen einen nicht darstellbaren Nutzen im Business Case und wechseln den Kurs, um eine größere Chance zu nutzen. Während ihre Teams Ideen nachgehen und die Meilensteine zu erreichen suchen haben sie einen klaren Blick für das richtige Maß und die richtige Ausrichtung von Skills, Fähigkeiten, Metriken, Risiken, Maßnahmen, Kommunikation, Aktivitäten, wie Leute zusammenarbeiten und sich verhalten usw.

3.     Das falsche Team zusammenzustellen und unreif zu besetzen

Senior Executives, die ein Team zusammenstellen sollen, greifen oft zu den Leuten, die gerade verfügbar sind. In vielen Fällen sind das nicht unbedingt die Stars der Firma. Außerdem wird das Team aufgestellt bevor irgendjemand genau weiß, was getan werden soll und welche Skills dafür gebraucht werden.

Hier eine andere Vorgehensweise: Konzentrieren Sie sich auf Kenntnisse, nicht auf Verfügbarkeit, und besetzen Sie Ihr Projekt erst, wenn das Ziel, der Inhalt, das Vorgehen und der Business Case klar sind. Im noch unreifen Zustand ein Projekt aufzublasen ist verschwendetes Geld.

Erstellen Sie am Beginn einer Initiative eine Tabelle mit den Kenntnissen und Fähigkeiten, die gebraucht werden. Dann versuchen Sie, die Leute zu finden (intern oder extern), die am besten in das Profil passen.

Wenn bestimmte Skills nur für einen bestimmten Zeitraum gebraucht werden, holen Sie sie sich temporär. Das Zusammenstellen von Fähigkeiten ist ein kontinuierlicher Prozess. Wenn Produktlinien erweitert und das Geschäft sich vergrößert, werden die Bedürfnisse des Vorhabens vielleicht anders oder weitergehender werden als die Skills des CFO, Verkaufsleiters oder anderer Mitarbeiter. Also werden auch hier Änderungen nötig sein.

4.     Den falschen Ansatz zur Performance-Messung zu nehmen

Viele Unternehmen neigen dazu, die gleichen Metriken und Meilensteine, die sie ihrem Tagesgeschäft benutzen, auch auf ihre Projekte und Programme anzuwenden. Das ist meist nicht nur nutzlos sondern sogar schädlich.

Im etablierten Geschäft werden typischerweise Dinge wie Volumen, Umsatz und Gewinn im Verhältnis zu den Geschäftsplänen gemessen. Hingegen sollten junge Initiativen Metriken benutzen, die ihren Fortschritt im Verstehen der Kundenprobleme und des Lernens, wie man diese lösen kann, abbilden. Eine sinnvolle Messung gilt z.B. dem Fortschritt, die Kombination von Kenntnissen und Fähigkeiten zu kultivieren, um das Projekt seinem nächsten Meilenstein näher zu bringen. Andere Messgrößen können die Anzahl der Interaktionen zwischen Executives und Projektleitern und den Kunden sein, oder der Erfolg des Teams, schnell Prototypen zu bauen, die Ergebnisse von Funktions- und Markttests, oder auch Umfang und Art von Kundenbeschwerden zum Produkt über die Zeit vom ersten Prototyp an – und wie das Projekt darauf eingehen kann. Nicht alle Metriken, die am Anfang eingesetzt werden, erweisen sich als zielführend. Daher sollten sie regelmäßig überprüft und wenn nötig geändert werden.

Setzen Sie für jede Initiative Meilensteine, die relevant für das jeweilige Stadium ihrer Entwicklung sind. Das Team sollte bei der benötigten Zeit bis zum Erreichen mitreden dürfen, und das Ergebnis sollte realistisch, nicht überambitioniert sein. Aber es darf nicht erlaubt sein, Meilensteine auszusetzen, und das Erreichen sollte Voraussetzung für die weitere Freigabe von Budgets sein. Ein derart diszipliniertes Vorgehen wird helfen, dass Projekte nicht aus dem Ruder laufen.

Sinnvolle Meilensteine für eine Zukunftsinitiative sind z.B.:

• Das Kundenproblem (Pain Point) identifiziert zu haben
  Welches Problem wird das Produkt oder der Service aus dem Projekt lösen?
• Das Nutzenversprechen (für den Kunden) formuliert zu haben
  Warum wird der Kunde das Produkt haben wollen? Die Erklärung sollte reale Informationen über die Pain Points und die Nutzenerwartung reflektieren.
• In der Lage sein, schnell Prototypen und Testumgebungen zu bauen
  Viele Unternehmen haben gute Skills und Prozesse um ihre bestehenden Produkte im Markt zu prüfen und zu verbessern, nicht aber, um ganz neue Produkte zu testen bevor sie auf den Markt kommen. Dann müssen solche Fähigkeiten aufgebaut oder ein externer Partner dafür gefunden werden.
• Eine Generalprobe erfolgreich durchführen
  Ein Anwendungstest mit mindestens einem großen Kunden bzw. einer Auswahl von Key Usern sollte den Nachweis erbringen, tatsächlich ein Problem gelöst zu haben, das den Kunden wichtig ist.
• Zeigen, dass für das Produkt eine breite Nachfrage besteht
  Wenn die Generalprobe erfolgreich war heißt das noch nicht, dass auch andere Kunden das gleiche damit gelöste Problem haben. Die Ergebnisse des Tests müssen mit den Nutzenversprechen gespiegelt werden, um die „Marktreife“ zu bestimmen.
• Einen „Geschäftsplan“ und finanzielle Ausblicke entwickeln
  Der Geschäftsplan muss eigene Meilensteine und messbare Aktivitäten beinhalten wie etwa ein Arbeitsmodell für die Serienfertigung, die Beschaffungskette, Personal- und Trainingsbedarf usw. Die Grundannahmen müssen mit dem finanziellen Ausblick verbunden werden. Im Tagesgeschäft sind akkurate Finanzzahlen heilig, bei neuen Produkten jedoch ziemlich suspekt. Daher müssen Vorhersagen auch eine Aussage zur Wahrscheinlichkeit beinhalten und die hierfür getroffenen Annahmen geprüft sein. Nicht selten wurden schon gute Initiativen begraben, weil nach dem Verfehlen von ersten Forecasts die Finanzabteilung vorschnell die Mittel kappte.
• Einen Umsetzungsplan entwickeln
  Viel zu oft gibt es massenweise Pläne um ein Produkt zu entwickeln, aber gerade mal eine Seite, die beschreibt, wie das fertige Produkt dann im Betrieb umgesetzt wird. Das erklärt, warum viele Initiativen an dieser Stelle straucheln. Die Lösung ist, das Projektteam mit den Schlüsselpersonen aus dem Management und den funktionalen Linien zusammen zu bringen, um über alle möglichen Umsetzungsprobleme nachzudenken und einen detaillierten Plan dafür aufzustellen, auch wie man eventuelle Hindernisse aus dem Weg schafft. Und natürlich gehört dazu auch eine ToDo-Liste für jeden Verantwortlichen mit messbaren Kriterien zur Fortschrittsmessung.

5.     Nicht zu wissen wie man eine komplexe Initiative mit Mitteln versieht und schützt

Eine große Zahl von Unternehmen zwingt die Finanzierung ihrer Initiativen in den Rahmen ihrer jährlichen Budgetierungszyklen, obwohl deren Bedarfe oft gar nicht so genau vorhersehbar und vom Geschäftsjahr unbeeinflusst sind. Für viele Linien-Executives ist es auch durchaus üblich, eigentlich für solche Vorhaben reservierte Mittel zur Finanzierung von Bedarfen ihres laufenden Geschäfts umzuwidmen. Beides würgt die Vorhaben ab.

Das Management muss das Geld für seine Initiativen von den jährlichen Finanzzyklen abkoppeln, es schützen und Regeln für seine Zuweisung setzen. Als Best Practice hat sich ein unabhängiges Budget erwiesen, das dann – und nur dann – freigegeben wird, wenn die oben beschriebenen Meilensteine erreicht wurden. Der CEO – oder sein unterstützender Stabs-Executive – überwacht die Performanz, teilt das Budget zu und hat Zugriff auf zusätzliches Kapital, wenn unvorhergesehene Bedarfe aufkommen. Budgets sollten nicht zurückgezogen werden, solange eine Initiative ihre Meilensteine erreicht. Auf der anderen Seite sollte man bei Verzögerungen auch sehr analytisch vorgehen und das Warum und die Auswirkungen zu verstehen suchen. Dann ist auch die Anwendung von klassischen Verfahren, um die Rentabilität des Vorhabens zu beurteilen wie DCFs oder IRR, genauso erlaubt wie bei Akquisitionen.

6.     Die Kernkompetenzen der Organisation nicht wirksam einzusetzen

In den letzten zwei bis drei Jahrzehnten hat sich die Konvention durchgesetzt, dass neue Initiativen am besten vom laufenden Geschäft isoliert durchgeführt werden, um dieses nicht zu stören. Das ist falsch.

Das Kerngeschäft hat Projekten und Programmen viel zu bieten: F&E Kenntnisse, Wissen über das Verhältnis zu den Kunden, Marktforschungs-Erfahrungen und ‑Kapazitäten, juristische Expertise, Recruiting- und Personalplanungs-Knowhow, bewährte Qualitätssicherungs-Prozesse usw. Ganz und gar unabhängige Initiativen wenden viel Zeit und Geld auf, das alles erst von Grund an aufzubauen. Wenn man die Assets und Skills der bestehenden Organisation sinnvoll einsetzt kann man das Risiko der neuen Vorhaben signifikant reduzieren und auch die Zeit bis sie positiven Cash Flow generieren. Das ist mit ein Grund warum es so wichtig ist, die Führung und Steuerung von Initiativen so zu strukturieren wie oben beschrieben.

Idealerweise müssen die Ressourcen des Kerngeschäfts als Dienstleister der neuen Initiativen angepasst werden, insbesondere wenn auch das Business Modell des Unternehmens projekt-getrieben ist. Es ergeben sich dadurch eine Reihe von Synergien auch für die Business Lines, etwa bei der gemeinsamen Nutzung von Marktstudien zur Kundenzufriedenheit einerseits und zum Erkennen von interessanten Lücken im Angebot. Die Finanzabteilung fokussiert typischerweise auf das Controlling der Budgets, das Erreichen von Einnahme-Zielen und das Minimieren von Risiken. Die Zahlen aus den Initiativen sind dabei hilfreich bei der Abschätzung des Finanzbedarfs zum Erreichen der Meilensteine oder von finanziellen Auswirkungen eines Schwenks in der strategischen Ausrichtung sein werden.

 Fazit:

CEOs müssen eine zentrale Rolle spielen, wenn Initiativen Ressourcen aus den Linien anfordern und konstruktiv nutzen wollen. Vielleicht ist nicht jedes Projekt aus der obersten Führungsebene zu betreuen und kann sinnvoll in die Verantwortung von Subalternen gegeben werden. Das kann eine Herausforderung für Führungskräfte sein, die in der Linie herangewachsen sind, aber keine Erfahrungen mit dem Mobilisieren von Unterstützung für neue Vorhaben besitzen. Wachstum und Zukunft eines Unternehmens ist und bleibt aber letztendlich immer Chefsache. Die Belohnung dafür ist jedoch ebenso enorm. Mit dem Ermutigen der Manager des Kerngeschäfts, Projekte und Programme mit besten Ressourcen und Wissen zu unterstützen, und mit dem Fördern solcher Skills und Verhaltensweisen wie den Kunden genau zuzuhören, zu experimentieren, innovativ zu sein usw. hilft der CEO der ganzen Organisation zu lernen, wie sie wachsen kann.

CEOs und andere Senior Executives sollten organisches Wachstum genauso ernst nehmen wie ihre Quartalszahlen. Aber sie müssen auch erkennen, dass der hier beschriebene Ansatz das etablierte System und die konventionelle Art zu Arbeiten herausfordert. Ohne angemessene Führung, Finanzierung, Messmechanismen und Steuerung scheitern Zukunftsinitiativen genauso wie andere Projekte auch. Wenn sie jedoch erfolgreich sind wird die ganze Organisation daraus lernen, wie sie ihr Unternehmen ausbalanciert, um kurzfristige Gewinne und langfristiges Wachstum gleichermaßen zu generieren.

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