2013 - Henning Zeumer Projektmanagement

Was kümmern Sie Ihre Projekte?!

Da laufen die Geschäfte zufriedenstellend, die Orderbücher sind gut gefüllt, und man könnte sich freuen und an der Zukunft arbeiten. Aber dann kommen da wieder Probleme in so einem lästigen Projekt hoch – muss man sich denn um alles selbst kümmern?!

Die Folgen der Ignoranz sind alarmierend

Übereinstimmend berichten Untersuchungen seit Jahren, dass durchschnittlich immer noch mehr als 46% aller Projekte ihre Zeit-, Kosten- und/oder Inhalts-/ Qualitätsziele nicht erreichen, 19% werden vorzeitig beendet. 33% der Budgets wird für das „Reparieren“ von Projekten ausgegeben. Rechnen Sie mal die Summen, die hier verbrannt werden …

Burn Money Schaut man auf die Ursachen, so rangieren weniger technische (6%) und Ressourcenprobleme (9%) ganz oben, sondern mangelhaftes Projektmanagement (16%) und fehlende Unterstützung durch das Management und die Organisation (18%). Hinzu kommen in vielen Fällen noch unklare Anforderungen und Ziele (12%) der Auftraggeber sowie schlechte Kommunikation (15%) unter den Beteiligten einschließlich des Managements.

Das müsste eigentlich denen, die Investitionen zur Umsetzung in Projekten beauftragen, zu denken geben. 60% der verantwortlichen Executives wissen um die Opportunitätskosten schlechter Projekte, aber nur 20% unterstützen PM-Initiativen in ihren Unternehmen, um die Lage zu verbessern. Vielmehr wird Projektmanagement von vielen Managern als Commodity gesehen und Projekte entsprechend behandelt.

Die klassische Managementlehre übergeht das Thema Projekte

Die klassischen Lehrbücher der BWL und VWL (von Schumpeter über Keynes bis Drucker) beschränken sich auf das Management des laufenden Business der Unternehmen wie Produktion, Finanzen, Verkauf usw. Doch ist das Durchführen von Projekten zur Anpassung des Unternehmens an die Anforderungen und zur Gestaltung seiner Zukunft nicht ein überall ebenso notwendiges Tagesgeschäft und eine strategisch wichtige Aufgabe?

Projekte richtig und professionell zu managen, Prozesse und Ausstattung zu optimieren, ihnen die ihrer strategischen Bedeutung für das Erreichen der Unternehmensziele zukommende Aufmerksamkeit zu schenken – das sollte ein Imperativ für jeden Projektverantwortlichen in der Chefetage sein, genau wie es im Bereich Operations praktiziert wird. Im Business wird das Geld verdient, in Investitionen und daraus resultierenden Projekten wird Wachstum und Zukunft geschaffen ! Das professionelle Managen von Projekten müsste demnach doch auch ein strategisches Asset sein, oder?

Worin liegt nun der Business Value guten Projektmanagements?

An operativem Nutzen ist hier vor allem eine deutliche Verbesserung der PM-Prozessqualität zu nennen, oft sogar kostenneutral: TopBenefits

Effektive Überwachung und Steuerung der Projektsituation
Schnellere und effizientere Reaktion
Prozess-Performanz- und –Effizienzkontrolle
Konsistenz und Replizierbarkeit von Ergebnissen

Hinzu kommen noch eine deutliche qualitative Verbesserung der Projekt-Ergebnisse, steigende Plan- und Zieltreue (CPI/SPI mind. +20%) und Kosteneinsparungen, z.B. durch die Vermeidung von ungeplanten Überstunden, teuren Nachbesserungen usw.

Was dem Management nutzt

Das Management erhält dafür Planungssicherheit durch „saubere“ Prozesse, etwa von realistischeren Schätzungen zu realistische Planungen und somit letztlich zu Kalkulationssicherheit zu gelangen. Eine verbesserte Projektsteuerung / Governance führt zudem über bessere Entscheidungsgrundlagen und pro-aktiv gesteuerte Risiken zu weniger Verlusten und damit höheren Deckungsbeiträgen.

Und schließlich sind da noch die strategischen Vorteile: am Business-Nutzen priorisierter Aufwand bringt bessere Ressourcen-Effizienz, höhere Effizienz ermöglicht mehr Durchsatz / Kapazität und dadurch Mehrumsatz und/oder Flexibilität. Zuverlässige Leistungen erhöhen die Kundenzufriedenheit und –bindung und bringen dadurch Image- und Wettbewerbsvorteile, und und und …

Es lohnt sich also, sein Projektmanagement im Unternehmen ernst und wichtig zu nehmen, und sich um seine Projekte zu kümmern. Betrachten Sie Projektmanagement doch mal als strategisches Asset – ich liefere Ihnen gerne noch viele gute Argumente dafür !

Lesen Sie hierzu auch die neueste Studie von PMI’s Pulse of the Profession „The high Cost of low Performance“

Warum Krisen-Projekte lieber abgeschrieben als saniert werden

Man stelle sich vor, ein Unternehmen gerät in Schieflage, schreibt über längere Zeit Verluste und droht zu scheitern. Was macht ein verantwortungsvoller Unternehmer oder Manager, der nicht in die Insolvenz gehen will? Er holt sich Rat von Experten, kauft sich einen Restrukturierer ein, versucht zu retten was zu retten ist, den Turn-around. Und Projektsanierung…?

Bei Krisen-Projekten ist das ganz anders

Man schaue sich nun die Mehrzahl der Projekte an, die in Schieflage geraten sind, die massive Verluste schreiben, weit über die geplante Zeitplanung hinausgehen, drohen, Ihre Ziele nicht zu erreichen und abgeschrieben zu werden. Was machen viele der für diese Projekte verantwortlichen Manager?

Das Eingestehen von Fehlern ist die größte Hürde vor der Sanierung

Zunächst fällt es ihnen schwer, sich überhaupt einzugestehen, dass sie selbst und nicht nur der Projektleiter und sein Team da ein Problem haben. Das an einem „Schuldigen“ festzumachen und es als eine Frage des Einsatzes und nicht des Könnens anzusehen ist die einfachste Schlussfolgerung. Antreiben der Mannschaft ist der naheliegende, aber in der Regel nicht nachhaltige Lösungsansatz, denn kurzfristigen Leistungsspitzen folgt dann meist ein hoher Krankenstand und Demotivation.

Oft auch Hinderungsgründe: Ignoranz und Scheu vor der Transparenz

Viele Manager scheuen auch die Transparenz der eigenen Verantwortung, sind vielleicht mangels geeigneter Kontroll- und Kommunikationsmechanismen viel zu weit weg von den Vorgängen im Projekt, oder suchen die Ursachen primär in fachlichen/technischen Problemen und nicht darin, wie das Projekt geführt wird. Projektmanagement wird halt auf Executive-Level oft als Commodity angesehen, etwas was z.B. jeder gute Ingenieur ja ganz nebenbei können muss. Kann und will er das, oder wird er sich im Krisenfall ganz natürlich auf das konzentrieren, was er am besten kann, und das „ungeliebte“ Projektmanagement fällt hinten runter?!

Probleme lösen sich selten von selbst

Und so wird in den meisten Krisenprojekten viel zu lange auf Selbstheilung gehofft und zugewartet, bis die Situation richtig verfahren ist. Eine Revision und Projektsanierung durch einen Experten ist als Lösungsansatz vielen Managern unbekannt oder unvorstellbar. Lieber wird das Projekt, das bereits investierte Geld und der daraus erhoffte Business-Nutzen abgeschrieben, als frühzeitig das Management in die Verantwortung einzubinden und einen Restrukturierer einzukaufen – von Extern, denn intern hat es sich ja gezeigt, dass man keine funktionierende Lösung gefunden hat. Der kann doch gar nicht so viel kosten wie das Projekt, wenn es weiter Geld verbrennt und gar scheitert !

Je früher eingegriffen wird, desto besser die Chancen

Die vorstehenden Zeilen schildern nur den „allgemeinen Teil“ der Ursachen, warum Krisen-Projekte oft zu dem werden, was sie sind. Dazu kommen selbstredend noch eine Reihe branchen- und projektart-spezifischer Gründe, die ich immer wieder bei meinen Gutachten antreffe. Dass die verbleibenden Erfolgschancen und Deckungsbeiträge einer Projekt-Sanierung umso größer sind, je früher Executives sich zu diesem Schritt entschließen, muss nicht weiter erläutert werden. Bleibt nur, an sie zu appellieren, zeitnah und verantwortungsbewusst zu entscheiden !

Was sind Ihre Erfahrungen hierzu? Diskutieren Sie mit und vertiefen Sie das Thema. Ich freue mich auf Ihren Kommentar.

Lesen Sie mehr zum Thema Projektsanierung…

Wie lange können es sich Unternehmen noch leisten, den Wert von Projektmanagement gering zu schätzen?

Knappe Ressourcen auf viele Projekte in der Pipeline verteilen nach den Prioritäten, die das strategische Zielsystem des Unternehmens vorgibt. Langläufer-Projekte den sich ändernden Gegebenheiten und Anforderungen anpassen, um für das Unternehmen den maximalen Nutzen aus dem Ressourceneinsatz zu erzielen. Nicht primär Produkte oder Services abliefern, sondern das Unternehmen für das Erzielen von nachhaltigem, strategischem Nutzen über solche Leistungsgegenstände und Fähigkeiten vorbereiten. Das ist die Wertschöpfung, die hinter kompetentem Projektmanagement steht.

Projektmanagement ist eine Mangement-Aufgabe

Wo hört Projekt- und Multiprojektmanagement auf, und wo beginnt Programm- und Portfoliomanagement? Wo können Executives einfache Projekte noch als „Commodity“ delegieren, und wo gehört reifes Unternehmens-Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zur ureigenen Verantwortlichkeit des Top-Managements? Es gibt noch eine große Lücke zwischen Prozesshandbüchern, Unternehmens-Projektkultur und Projekt- und Unternehmensführung.

AuditCMSq - Projektmanagement, Wertschöpfung Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.

Das gilt genauso für Krisen-Management

Ich bin auch gespannt, wann der Business Value von Organisationalem Projektmanagement in der C-Etage so wahrgenommen wird, dass man Krisenprojekte ebenso konsequent saniert bzw. sanieren lässt wie kranke Unternehmen. Es würde für die Unternehmen Millionengewinne an ROI und Time-to-Market bedeuten, wenn das Management auch hier die Prioritäten richtig setzen und falsch aufgesetzten oder besetzten Projekten frühzeitig zu Hilfe käme, anstatt mit Zuwarten, Antreiben und Hoffnung auf Selbstheilung seine Mitarbeiter, Ressourcen, Motivation, Vertrauen und viel Geld zu verbrennen.

Lesen Sie mehr zum Thema unter dem Stichwort PM Business Value

PMI EMEA Congress 2013 in Istanbul

Auch der diesjährige PMI Congress stand wieder ganz im Zeichen von Weiterbildung und Netzwerken. Drei Tage lang, von Montag dem 22. bis Mittwoch dem 24. April haben sich diesmal rund 600 Projektmanagement-Kollegen aus dem EMEA-Raum in Istanbul zu interessanten Vorträgen und zum Erfahrungsaustausch getroffen. Das ist weniger als in den Vorjahren, dafür war die Beteiligung aus dem Mittleren Osten und aus Afrika deutlich höher. Eine Super-Gelegenheit also, viel über die PM-Kultur und die Projekte in diesen Regionen zu erfahren und wertvolle Kontakte zu knüpfen.

PMI_Istanbul_2013 Wie immer von PMI perfekt inszeniert vergingen die Kongresstage wie im Flug. Das PMI ist offensichtlich sehr an den Emerging Markets in MEA interessiert, denn es kamen auffällig viele Vortragende von hier, und auch die Inhalte beschäftigten sich sehr oft mit den Basics des Projektmanagements – von PMPs für PMPs und solche, die es werden wollen. Dadurch kamen leider die anspruchsvolleren Themen wie Programm- und Portfoliomanagement für meinen Geschmack zu kurz. Dennoch hatte ich einige Male Gelegenheit, in den Diskussionen bei den Vorträgen und im Gespräch mit den etwas senioreren Kollegen die Themen etwas „akademischer“ zu vertiefen.

Überhaupt war dieser Kongress für mich eher ein Basar des gegenseitigen Kennenlernens, der Meinungen und Ansätze. Wo in diesem Jahr das große, übergreifende Thema von PMI irgendwie fehlte, ersetzen es die Gastgeber und Teilnehmer mit einer „orientalen“, fast schon überwältigenden Vielfalt an neuen Eindrücken und Erkenntnissen. Cultural Diversity, in einer Keynote hervorragend thematisiert, wurde hier praktisch ge- und erlebt. Die Gastfreundschaft und Herzlichkeit der Mitglieder des gastgebenden türkischen PMI Chapters, die Offenheit und Wissbegierigkeit meiner Gesprächspartner, und eine perfekte Location inmitten einer faszinierenden Stadt machten den Kongress zu einem Networking-Event der Extraklasse.

Ganz besonders freut es mich, dass es nach dem guten Anfang beim Project Zone Congress des PMI Frankfurt Chapters im März wieder gelungen ist, ein Treffen von einigen der wenigen europäischen PgMPs am Rande des EMEA Congress zu arrangieren. Gemeinsam haben wir beraten, wie wir unsere Profession und speziell auch unser höheres Skill-Level bei den Executives in der Wirtschaft transparenter machen und den Business Value von strategischem und operativem Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement verdeutlichen können. Eine Idee wurde geboren, und wir hoffen auf Unterstützung durch PMI als Key Promoter unseres Berufsstands – mal sehen, was wir erreichen können.

Ich freue mich jedenfalls schon auf den nächsten PMI EMEA Congress am 5. bis 7. Mai 2014 in Dubai.

2013 Pulse of the Profession – neue Studie von PMI

Auch in diesem Jahr beleuchtet das Project Management Institute (PMI) in seiner neuesten Studie wieder die aktuellen Strömungen, die die Entwicklung unserer Profession Projektmanagement derzeit und in der näheren Zukunft beeinflussen.

Pulse of Profession Er zeigt auch auf, dass die Erfolgsquote von Projekten sich seit 2008 wieder verschlechtert. Weniger als 2/3 aller Projekte erreichen ihre Ziele und den erhofften Business-Nutzen, 17% scheitern sogar gänzlich. In Zahlen bedeutet das $135 Mio. an verbranntem Geld pro $1 Mrd. Projektvolumen, und dabei sind Kollateralschäden am Business-Nutzen wie verpasste Marktchancen, schlechtere Effizienz, Umsatzausfälle usw. noch nicht eingerechnet. Die Studie zeigt aber auch, dass Unternehmen mit einer „reifen“ Projektorganisation im Durchschnitt zu 90% ihre Projektziele und -Nutzen realisieren, solche die nach der Maxime „tue mehr mit weniger“ verfahren hingegen nur 34% !

Diese Erkenntnis ist ja nun nicht neu und wird auch nicht nur vom PMI glaubhaft vertreten. Gutes Projektmanagement ist definitiv eine Investition in ein strategisches Asset eines jeden Unternehmens, nicht einfach nur eine Commodity oder Nebentätigkeit ! Und wenn man selbst das Knowhow (noch) nicht hat, dann ist es wirtschaftlich durchaus vertretbar, sich Fachleute an Bord zu holen – für ein wichtiges Projekt oder zum Aufbau interner Strukturen, Prozesse und Werkzeuge, die gutes Projektmanagement ermöglichen. So viel können gute Projektmanager gar nicht kosten wie in mangelhaften Projekten ohne sie verbrannt wird !

Besuchen Sie auch den PMI Community Blog und die PMI-Webseite zum Thema.

Viel Freude beim Lesen und viele (neue oder bekannte) Erkenntnisse. Zum Download der Studie klicken Sie bitte auf das PDF-Icon:

P.S.: In meinem Artikel von letztem Jahr können Sie noch auf die Studie für 2012 zugreifen. Ein Vergleich der Prognosen mit der Realität ist immer wieder interessant … 😉

Zeit für Veränderung…

Große Dinge werfen ihre Schatten voraus, und so möchte ich Sie heute schon auf wichtige Veränderungen in meinem Service-Portfolio aufmerksam machen.

Die letzten Jahre haben gezeigt, dass meine Erfahrung und Expertise immer mehr von Gutachten und Sanierungen für notleidende Projekte und Programme in Anspruch genommen werden. Es bleibt zu wenig Zeit für ein breites Service-Portfolio.

Deshalb habe ich mich entschieden, mich noch mehr auf mein Spezialgebiet zu konzentrieren. Für die vielen anderen Fälle, in denen erfahrene, professionelle Projektmanager gebraucht werden, habe ich mein Netzwerk „PM-Professionals“ noch mehr verstärkt. Alle bisherigen Dienstleistungen werden also unter diesem Label und meiner qualitätssichernden Supervision für Sie weiter zur Verfügung stehen.

Die Veränderungen werden Sie auch in meiner Internet-Präsenz wiederfinden, die ich gerade grundlegend umgestalte. Es ist also auch Zeit (und für Sie auch noch einmal die Gelegenheit), von meiner „alten“ Webseite und dem breiten Überblick auf mein Service-Portfolio Abschied zu nehmen. Über den Launch der neuen Seiten werde ich Sie in ca. 2-3 Wochen rechtzeitig informieren.

Danke für Ihr bisheriges Vertrauen – ich freue mich schon jetzt auf die vielen großen Dinge, die ich gemeinsam mit Ihnen angehen darf !

Aus Fehlern lernen: Troubled Project Recovery

Kennen Sie das? Sie beginnen eine neue Aufgabe, und alles kommt Ihnen irgendwie sehr bekannt vor. Erfahrung eben…

Als ich vor fast 30 Jahren nach dem Studium mein Berufsleben begann, entschied ich mich bewusst gegen ein Trainee und eine fachlich begrenzte Einstiegsposition bei einem einzelnen Unternehmen, sondern für das breite Lernen in einer Unternehmensberatung aus vielen guten und auch schlechten Beispielen.

Aus Erfahrungen lernen

Nach wenigen Jahren Praxis sammelte ich auf dem Weg von der Ladentür bis zum Chefbüro eines neuen Klienten in der Regel bereits eine Handvoll Vorschläge zur Verbesserung der Verkaufs- und Ertragssituation des Unternehmens. Die vielfältige Erfahrung hatte mich Best Practices gelehrt, wie man den Kunden der beratenen Firma möglichst wenig Steine in den Weg legt, um ihr Geld auszugeben.

Hennig Zeumer 72 dpi 17704 - Projektsanierung, Erfahrung Mit den Jahren hat sich mein Beratungsschwerpunkt hin zum Projektmanagement verändert. Gewachsen ist der Erfahrungsschatz an guten und schlechten Beispielen, hinzugekommen sind Best Practices, die mit international anerkannten PM-Standards methodisch unterfüttert sind. Meine Basis für eine erfolgreiche Projektsanierung…

Mit Erfahrung beraten

Wenn ich heute zu einem notleidenden Projekt gerufen werde und eine erste Bestandsaufnahme gemacht habe, offenbaren sich meist schnell eine Auswahl von Problemen aus einer Reihe von typischen Fehlern, die in allen Krisenprojekten immer wieder anzutreffen sind, unabhängig von Branche oder Projektart. Hier kann dann die Projektsanierung ansetzen.

Welches sind die häufigsten Ursachen für eine Schieflage?

Mangelhafte Auftragsklärung, meist verbunden mit unkontrollierten Änderungen: Das Problem beginnt oft schon beim Vertrieb, mit unrealistischen, mit den Ausführenden nicht abgestimmten Erwartungen, und/oder wenn die Basis der Planungen unvollständige oder widersprüchliche Anforderungen waren. Dann kann kein Plan aufgehen, dann sind Verluste schon zu Beginn des Projekts vorprogrammiert !
Mangelhafte Unterstützung durch das Management und die Organisation: Der Projektmanager soll liefern, bekommt aber von seiner Organisation nicht genügend oder nicht die richtigen Ressourcen, hat keine Kompetenzen zum Durchgriff oder für Entscheidungen, oder wird mit Herausforderungen, die nicht im Projekt lösbar sind, allein gelassen. Oft gründen diese Probleme in gewachsenen Strukturen und in der Unternehmenskultur, die nicht genügend Reife für ein Businessmodell haben, in dem das Geld in Projekten nicht nur abgewickelt, sondern verdient werden muss. Alle Teile des Unternehmens müssen den Projekterfolg ohne Einschränkungen auch wollen !
Fehlendes PM-Knowhow und/oder Führung auf Seiten des Projektleiters: Diese „Schuldzuweisung“ ist für (fast) alle Beteiligten die einfachste, löst aber nicht das Problem. In vielen Fällen ist der Projektleiter ein begnadeter und erfahrener Fachexperte, kennt aber die vielen sinnvollen Methoden und Hilfsmittel für gutes Projektmanagement nur wenig. Oft ist er auch zeitlich mit seinen vielen Fachaufgaben im Konflikt, um seinen Job als PM richtig auszuführen. Im Zweifelsfall konzentriert er sich dann auf das, was er am besten und sichersten kann – und das Management des Projekts bleibt auf der Strecke, mit allen Folgewirkungen !
Unterentwickelte Infrastruktur für Projekte: Es muss nicht einmal an geeigneten Standards und Werkzeugen fehlen. Viele Unternehmen haben bereits ein Projekthandbuch und viele Vorlagen und Prozesse für ihre Projekte, verwenden diese aber nicht konsequent. Vielfach tritt dieser Fehler im Zusammenhang mit den vorstehenden auf, zeigt sich in individuell unterschiedlicher Anwendung, unklaren Kompetenzen, unkoordiniertem Resourcing, und/oder schlechter Kommunikation zwischen Team und den beteiligten Abteilungs-Silos. Wenn die Voraussetzungen und Umgebungsfaktoren für Projektarbeit nicht stimmen, können Projekte nur schwer erfolgreich sein !

Achsbruch - Projektsanierung, Erfahrung Dies ist nur eine kleine Auswahl, und die Vielfalt der Facetten und Kombinationen sind für den Projektfachmann immer wieder faszinierend, ihre scheinbar gottgegebene Wiederholung in so vielen Projekten bestürzend. Was da an Geld verbrannt wird – so viel kann kein guter Projektmanager der Welt kosten…

Auf der Erfahrung aufbauen

Sind die Schwachstellen aber erkannt, dann kann man sie gemeinsam und gezielt in der Projektsanierung angehen. Manchmal braucht es etwas Zeit, die Säge zu schärfen, bevor man in den Wald geht, oder einen Zaun zu bauen, um dann die Hühner wieder einzufangen. Aber in aller Regel lernen die Beteiligten aus ihren Fehlern am meisten, können mit etwas Anstrengung und gutem Willen auf allen Seiten das Projekt noch zu einem befriedigenden Ergebnis und Deckungsbeitrag führen. Und das Unternehmen behält, wenn es die Lessons Learned ernst nimmt, ein wertvolles Asset, um künftigen Schieflagen in seinen Projekten wirksam vorzubeugen.

Lesen Sie mehr über meine Expertise bei der Projektsanierung für gefährdete Projekte – klicken Sie hier …