Programm-Management - Henning Zeumer Projektmanagement

6 Todsünden bei der Transformation

Executive Summary

Transformation ist kein Selbstzweck. Sie ist eine unternehmerische Notwendigkeit – und zugleich eines der größten Wertvernichtungsrisiken, wenn sie falsch aufgesetzt wird.

In der Praxis scheitern Transformationen selten an fehlenden Konzepten oder Technologien. Sie scheitern an Führungsdefiziten, unklarer Governance und mangelnder Umsetzungskompetenz. Aus über 30 Jahren Erfahrung in kritischen Projekten und Programmen lassen sich wiederkehrende Muster erkennen – die 6 Todsünden der Transformation.

Dieser Beitrag adressiert Entscheider, die Verantwortung für komplexe Veränderungsvorhaben tragen – und die Kontrolle behalten wollen.

1. Transformation nicht als strategische Führungsaufgabe begreifen

Viele Organisationen starten Transformationen reaktiv: ausgelöst durch Marktveränderungen, Kostendruck oder eskalierende Probleme. Damit wird Transformation zur Krisenmaßnahme – nicht zum strategischen Hebel.

Erfolgreiche Unternehmen verstehen Transformation als kontinuierlichen, strategisch geführten Prozess. Wettbewerbsvorteile entstehen nicht durch Aktionismus, sondern durch frühzeitige, konsequente Neuausrichtung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen.

Unbequeme Wahrheit: Wer Transformation delegiert oder zeitlich befristet „abarbeitet“, hat sie bereits verloren.

2. Fehlende oder inkonsequente Top-Management-Verantwortung

Die Richtung einer Transformation ist keine Konsensfrage. Sie ist eine Führungsentscheidung, die im TOP Management getroffen werden muss.

Und dann auch von dort getrieben. Das bedeutet eine bedingungslose Unterstützung jeglicher Initiativen und Projekte in der Restrukturierung durch das Top Management. Gerade bei einer Veränderung der Grundwerte oder des Geschäftsmodells ist Konsequenz und Authentizität ein Muss.

Natürlich müssen Mitarbeitende eingebunden werden. Die Verantwortung für Zielbild, Prioritäten und Durchsetzung liegt jedoch eindeutig beim Top-Management. Halbherzige Unterstützung, widersprüchliche Signale oder politische Kompromisse zwischen Vorstand, Geschäftsführung und Aufsichtsrat sind ein sicherer Scheiterpfad.

Transformation erfordert Klarheit, Konsequenz und – ja – auch die Bereitschaft, Irrtümer zu korrigieren, ohne die Führungsrolle aufzugeben.

3. Fragmentierte Initiativen statt ganzheitlicher Steuerung

Transformationen sind niemals Einzelprojekte. Sie betreffen Organisation, Rollen, Prozesse, Systeme, Kompetenzen und oft das Geschäftsmodell selbst.

Wer versucht, diese Dimensionen isoliert zu verändern, produziert Brüche: organisatorisch, kulturell und wirtschaftlich. Die bekannten Symptome sind Kostenexplosionen, Zeitverzug und Akzeptanzprobleme – wie wir sie schon bei großen ERP- oder CRM-Initiativen gesehen haben.

So setzt man Transformation ganzheitlich um:

Strategie und Ziele werden von der Unternehmensleitung festgelegt. Die Zieldefinition(en) müssen klar, überprüfbar und steuerbar, „SMART“ sein: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Damit lassen sich die Ziele auf ihre klare und konkrete Formulierung hin überprüfen und nachhalten, z.B. als Ziele für die Transformationsprojekte.
Der Plural „Projekte“ zeigt schon: Es werden immer viele Bereiche des Unternehmens betroffen sein – ein bisschen „schwanger“ geht nicht. Deshalb sind ein ganzheitliches Planen und Vorgehen als integriertes Gesamtprogramm unabdingbar.
Organisation, Zuständigkeiten, Entscheidungswege usw. werden sich voraussichtlich ändern. Neue oder geänderte Aufgaben werden neue Job-Profile für die Mitarbeiter entstehen lassen, manche von ihnen freistellen oder an anderer Stelle neuen Bedarf für das Recruiting aufkommen lassen.
Aus neuen Abläufen und Prozessen werden Anforderungen für Mitarbeiter-Trainings und
die Abbildung in den Unternehmens-IT-Systemen (ERP, CRM, SCM usw.) ergeben, die dort umgesetzt werden müssen.

4. Unterschätzte Umsetzungskompetenz

Die meisten Unternehmen sind exzellent in ihrem Kerngeschäft. Restrukturierung hingegen ist kein Alltagsgeschäft.

Strategische Neuausrichtungen, Restrukturierungen oder unternehmensweite Programme überfordern Organisationen häufig – nicht fachlich, sondern in der operativen Steuerung und Umsetzung durch eine nicht ausreichende interne Restrukturierungs- und Transformationskompetenz. Die Folge: hohe Abhängigkeit von externen Dienstleistern, schwindende Kontrolle und ausufernde Programme.

Externe Unterstützung ist sinnvoll. Verantwortung abzugeben, ist es nicht.

5. Projektmanagement statt Programmmanagement

Klassisches Projektmanagement greift bei Transformationen zu kurz. Komplexe Veränderungsvorhaben bestehen aus mehreren voneinander abhängigen Initiativen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten, Risiken und Stakeholdern.

Auch bei den Dienstleistern liegt der Fokus oft auf fachlicher Beratung, nicht auf professionellem Programmmanagement.

Was hier gebraucht wird, ist erfahrenes Programmmanagement auf Unternehmensseite: mit klarem Mandat, Governance-Kompetenz und der Fähigkeit, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen und zu adressieren.

Ein erfahrener Programmmanager kostet Geld. Fehlendes Programmmanagement kostet ein Vielfaches.

6. Business nicht im Driver Seat

Ein häufiger, teurer Fehler: Das Business definiert Anforderungen – die IT „liefert“.

Transformation gelingt nur, wenn die Fachbereiche die Verantwortung übernehmen. Product Ownership ist eine Business-Aufgabe, keine IT-Rolle. Hier holt man die Belegschaft ab, legt man die Basis, dass das transformierte Business auch angenommen und effektiv umgesetzt wird. Nur so entstehen tragfähige Prozesse, echte Kundenorientierung und Akzeptanz in der Organisation.

In vielen Transformationen geht es letztlich um eine überfällige Verschiebung von Produkt- zu Kundenorientierung. Das betrifft auch Marketing, Kommunikation und Change Management – und muss integraler Bestandteil des Programms sein.

Fazit: Kontrolle ist eine Führungsentscheidung

Transformation verlangt Mut zur Klarheit:
klare strategische Verankerung,
eindeutige Top-Management-Verantwortung,
ganzheitliche Steuerung,
professionelle Programm-Governance,
und Business-Führung statt Delegation.

Wer diese Prinzipien ernst nimmt, erhöht die Erfolgschancen signifikant – und schützt den unternehmerischen Wert.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Transformation formell „grün“, faktisch aber gefährdet ist, lohnt sich ein nüchterner Blick von außen. Ein strukturiertes Gespräch klärt meist schneller, wo Sie wirklich stehen, als jedes Status-Reporting.

Lesen Sie mehr über Programmmanagement und strategische Transformationen hier…

Digitale Transformation: 7 strategische Erfolgshebel für Unternehmen

Erfolgreiche Digitalisierung ist eine ambitionierte Transformationsaufgabe. Sie setzt einen umfassenden Wandel der Unternehmen nach innen und nach außen voraus, der weit mehr erfordert als die Implementierung neuer Technologien. In den Blick zu nehmen sind: Geschäftsmodell, die gesamte Organisation mit ihren Mitarbeitenden, sämtliche Betriebsabläufe sowie Kundenbeziehungen. Digitale Transformation bedeutet, die Möglichkeiten der Digitalisierung „End-to- End“ auszuschöpfen und zu nutzen.

Was in der ersten Umbruchphase noch funktionierte – mit digitalen Produkten und Services anzutreten, die Organisation aber weitgehend analog zu belassen –, wird künftig kein gangbarer Weg mehr sein. Die Zeit von Digitalisierungsasymmetrien geht zu Ende, denn sie bedeuten ineffiziente Medienbrüche in den neuen, digitalen Prozessen. Lösungsraum und -möglichkeiten differieren je nach Branche. Folgende sieben Ansatzpunkte gehören zu einem zielorientierten Vorgehen:

1. Systematische Überprüfung und Anpassung des Geschäftsmodells.

Erfolgversprechend ist, quasi eine „Digital Due Diligence“ in eigener Sache durchzuführen – also das digitale Wertschöpfungs- und Wachstumspotenzial so zu checken, wie es ein Käufer für ein avisiertes Zielunternehmen tun würde. Der Fokus sollte darauf liegen, einerseits digitale Zukunftsfelder zu entdecken und zu besetzen, andererseits eine Strategie zu entwickeln, Wettbewerbern im digitalen Wettlauf den entscheidenden Schritt voraus zu sein.

2. Entwicklung grundlegender Fähigkeiten bei Datenanalyse und -nutzung.

Digits - Digitale Transformation, Programmmanagement

In zunehmend digitaler werdenden Märkten werden diejenigen Unternehmen einen Vorsprung besitzen, die den Wert interner und externer Daten frühzeitig erkennen und heben. Wer beim Stichwort Monetarisierung von Daten allein an den Verkauf denkt, springt viel zu kurz. Unternehmen müssen im weitesten Sinne einen wirtschaftlichen Nutzen daraus genieren. Dieser kann auch darin liegen, mit Daten die Produkt(weiter)entwicklung zu beschleunigen oder Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren.

Hierzu gehört auch die Revision aller bisherigen Vorschriften und Regeln, die für eine analoge Vorgangsbearbeitung vielleicht notwendig waren. Eine genaue Prozessanalyse und folgerichtig -optimierung ist die Grundlage digitalisierender Transformationsvorhaben.

3. Ausbau und Weiterentwicklung der IT- und Datenarchitektur.

LAN - Digitale Transformation, Programmmanagement

Die schnelle Umsetzung der zuvor genannten digitalen Zukunftsstrategien und Optimierungen gelingt nur auf Basis einer passenden technischen Infrastruktur sowie mit fähigen und schlagkräftigen Teams. Der Leiter des IT-Ressorts eines Unternehmens ist nicht unbedingt zum Kopf der digitalen Transformation zu entwickeln, sollte aber dessen Kraftwerk sein. Daten-, IT- und digitale Transformation sollten idealerweise aus einem Guss konzipiert, aber nicht als Großprojekte umgesetzt werden, sondern agil und in überschaubaren Sprints mit einem übergreifenden, strategisch denkenden Programmmanagement.

4. Nutzung von Software-Robotern und intelligente Automatisierung.

Um schnelle Digitalisierungserfolge ohne komplexe und zeitintensive Änderungen an der bestehenden IT-Infrastruktur zu erzielen, rücken robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und die technologisch weiter reichende intelligente Automatisierung mehr und mehr in den Fokus.

Zunehmend werden klassische RPA-Anwendungen mit KI-Lösungen kombiniert, was die Automatisierung manueller und repetitiver Tätigkeiten wie Rechnungsprüfung oder Berichtswesen mit Einsparpotenzialen von bis zu 30 Prozent vor allem in der Verwaltung ermöglicht – bei einer Amortisationszeit von wenigen Monaten. Intelligente Automatisierung stellt einen wichtigen Hebel für Unternehmen dar, um in das KI-Zeitalter einzutreten und einen direkten und messbaren Nutzen zu erzielen.

5. Nahtlose Integration neuer Technologien.

Vernetzung - Digitale Transformation, Programmmanagement

Auch wenn derzeit der Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) in aller Munde ist, hat das Portfolio disruptiver Tools und Anwendungen ein weitaus breiteres Spektrum erreicht. Das Web 3.0 als dezentralisierte Informationsübermittlung, Datenwirtschaft via Blockchain oder Peer-to-Peer-Organisationen erobern stetig mehr Branchen und Bereiche. Mit Metaverse entwickelt sich das Internet in einen dreidimensionalen Raum weiter. Auch die Tokenisierung, also die digitale Abbildung von Vermögenswerten, nimmt über den Versicherungs- und Finanzsektor hinaus rasant an Fahrt auf – schließlich lassen sich technologisch betrachtet auch Industrieanlagen, Kraftwerke und Patente quasi zerlegen und „tokenisieren“.

Tokenisierung und die Evolution zum Web 3.0 werden die ökonomischen Kräfteverhältnisse neu verteilen. Es entsteht ein Markt, den der Staat über Regulatorik und Anreizprogramme mit fördern sollte. Das Rennen um die globalen Hubs geht gerade in die zweite Runde.

6. Aufbrechen von Abteilungssilos zur Steigerung digitaler Innovationskraft.

So sehr das IT-Ressort die digitale Transformation auch technisch exzellent vorantreiben mag – wenn die übrigen Abteilungen in ihren gewohnten Hierarchien und Abläufen verharren, gibt das Unternehmen gewissermaßen Vollgas im Leerlauf. Um das inhärente Innovationspotenzial der Organisation gerade in der Digitalisierungsphase zu heben, braucht das Unternehmen unbedingt abteilungsübergreifende Prozesse und Tools sowie explizite Verantwortliche, die überwachen, motivieren und incentivieren.

7. Initiierung eines Kulturwandels in den Belegschaften.

Die Transformationsaufgabe erfordert schließlich auch eine Anpassung von Kultur und Führung. Dies ist wichtig, um die Beschäftigten mitzunehmen und für Veränderungen zu begeistern.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist das Narrativ, auch wenn dies manchem zuweilen überstrapaziert vorkommt. Die Unternehmensführung muss den Beschäftigten erklären, welche Vorteile und welcher Nutzen mit einem digitalen Umbau einhergehen, für das Unternehmen, aber besonders auch für den einzelnen Mitarbeiter. Es gilt, Optimismus aufzubauen, aber auch Risiken und Herausforderungen transparent zu adressieren und kontrolliert Wagnisse einzugehen.

AI Concerns - Digitale Transformation, Programmmanagement

Letzteres führt zur spannenden und emotional besetzten Frage nach den gesamtwirtschaftlichen Effekten auf dem Arbeitsmarkt durch eine von KI-Tools beschleunigte Digitalisierung. Die ersten Abschätzungen sind auf dem Markt und finden – auch medial – große Beachtung. Forscher des Start-up-Unternehmens OpenAI haben zusammen mit Wissenschaftlern der Universität von Pennsylvania ermittelt, dass KI-Anwendungen bis zu 80 Prozent aller Jobs in den USA beeinflussen. Bei ihnen kann mindestens ein Teil der Tätigkeiten von einem KI-Tool übernommen werden. Fast ein Fünftel der Beschäftigten arbeitet in Jobs, deren Tätigkeiten sogar bis zur Hälfte von KI ausgeführt werden können. In einer anderen Studie schätzt die Investmentbank Goldman Sachs, dass weltweit mit generativer KI ungefähr 300 Millionen Vollzeitarbeitsplätze automatisierbar seien.

Die Arbeitsmarktdebatte kann mit zwei grundsätzlichen Hinweisen eingeordnet werden. Erstens ist das Ende der Arbeit und eine neue Ära der Massenarbeitslosigkeit schon in früheren Automatisierungsperioden von Kritikern ausgerufen worden – aber faktisch nicht eingetreten. Zweitens kommt der Schub im Zuge des demografischen Wandels für einen Standort wie Deutschland wahrscheinlich gerade recht. Mit unserem real längst eingetretenen Arbeitskräftemangel werden wir am Ende froh sein, wenn KI künftig Joblücken stopft. Deutschland braucht auch bei der Einführung digitaler Technologien eine Willkommenskultur.

Mitarbeiter qualifizieren und umsetzen statt entlassen

Ein dritter Aspekt tritt hinzu: Repetitive Arbeiten sind meistens in der Verwaltung anzutreffen, wo feste Sachverhalt-Folge-Relationen und Entscheidungsregeln sehr einfach digital automatisiert werden können. Es ist sogar denkbar, dass Prozesse von selbstlernender KI weiterentwickelt und optimiert werden. Hier wird menschlicher Einsatz nur noch in der Form von Plausibilitäts- und Qualitätsprüfungen notwendig sein. Eine immense Rationalisierung und Kosteneffizienz-Steigerung werden möglich. Hingegen erfordert der Markt mit zunehmender Transparenz je nach Geschäftsmodell mehr kundenorientierte Serviceleistungen im Verkauf, Kundendienst und After Sales. Hier werden folglich mehr qualifizierte Arbeitskräfte benötigt. Damit empfiehlt sich eine Weiterbildung und Umsetzung der vorhandenen, jetzt freigesetzten Backoffice-Kräfte, die ja ohnehin oft auch mit den Vorgängen „an der Front“ bereits weitgehend vertraut sind, mit Job-Anreicherungs-Maßnahmen.

In Auszügen Quelle: Handelsblatt Research Institute, Roland Berger, 2023: State of the Nation – Erfolgsfaktor Transformation

Lesen Sie hier mehr zum Thema Digitale Transformation und Programmmanagement …

Programm-Steuerung mit kaskadierenden Meetings und Reports

Mit der Größe und Komplexität einer Initiative steigt auch die der Informationsverteilung und daran anknüpfend die der Steuerung. Ist es auf der Projektebene noch relativ einfach für den geschulten und geübten Projektleiter, die Übersicht und Fäden in der Hand zu behalten, erhöht jede Skalierung nicht nur die Anzahl der Stakeholder und Kommunikationskanäle, sondern auch die Notwendigkeit für das Programmmanagement, dieselben Informationen auf diese abgestimmt angemessen zu aggregieren und aufzubereiten. Damit Meetings und Berichtswesen nicht überborden und unnötig Zeit verbrauchen, dennoch aber ihren Zweck adäquat erfüllen, muss die Kommunikation für Programme und große Projekte sinnvoll strukturiert und geplant werden. In meiner Erfahrung haben sich dafür kaskadierend aufgebaute Strukturen bewährt.

Management-Stufen einer Organisation

Betrachten wir zum Verständnis verschiedene Management-Stufen einer Organisation, eines Unternehmensbereichs oder einer Abteilung:

PPM-PgM-P - Programmmanagement, Steuerung

Portfolio
Management aller Programme und Projekte der Einheit.
Programm
Kombination von 2 oder mehr Projekten mit dem gleichen Kunden, Produkt oder kulturellen Hintergrund.
Projekt
Individuelles, z.B. kundenorientiertes Projekt, um einen (1) Kundenvertrag zu erfüllen.

Kommunikation und Steuerung im Projekt

In den Projekten besteht Abstimmungsbedarf der Teams und Teilprojekte. Das findet in Meetings innerhalb ihrer selbst (z.B. tägliche Stand-ups) und untereinander (z.B. interdisziplinäre Wochentreffen) statt, vielfach begleitet von zusammenfassenden Berichten an die nächsthöhere Stufe. Der Projektleiter beispielsweise stellt daraus seine Steuerungsinformationen zusammen und den Projektstatusbericht an Lenkungsausschuss, evtl. andere Gremien wie Programmmanagement und Portfolio und das exekutive Management.

Dies folgt auch der Prämisse, dass der größte Teil der operativen Entscheidungen möglichst auf der Arbeits- und Projektebene getroffen werden sollte, da hier die fachliche Expertise und Detailsicht vorhanden ist. Höhere Ebenen sind üblicherweise nicht so tief in der Materie eingebunden und für eher taktische und strategische Entscheidungen zuständig. Außerdem sind sie im Fall von nicht innerhalb des Projekts lösbaren Problemen die anzurufende Eskalationsstufe.

Kommunikation und Steuerung über Projekte hinaus

Auf dieser „vorgesetzten“ Stufe finden auch regelmäßig (z.B. monatlich zu den Gremiensitzungen) Projekt-Reviews statt, in denen ausführlich über den Status, Risiken, Probleme, Entscheidungen und evtl. notwendige, weitergehende Eskalationen gesprochen wird.

Cascading Governance - Programmmanagement, Steuerung

Umfasst das Programm oder Portfolio mehrere Projekte, etwa Kunden- und Produktentwicklungsprojekte, so werden diese miteinander auf dieser Stufe koordiniert und abgestimmt, soweit dies nicht schon auf der Arbeitsebene kontinuierlich geschieht.

Das jeweils übergeordnete Management wird stringent über seine Entwicklungs- und Kundenprojekte informiert und kann wiederum von ihm erwartete Entscheidungen fundiert treffen. Probleme können ebenfalls kaskadierend angegangen und aufgelöst werden.

Voraussetzungen für effiziente Kommunikation und Steuerung

Wichtig für eine funktionierende und nicht zu viel Zusatzarbeit verursachende Informationsverteilung ist

ein schlankes, transparentes, durchgängiges Berichtswesen.
kurze, schnelle Eskalations- und Entscheidungswege.

Auf Arbeitsebene sollte die Teilnehmerzahl und der Lead gestrafft, Agenda und Inhalte (offline) vorbereitet und Ergebnisse nachgehalten werden.

Das Reporting ist standardisiert und kann durchgängig auf das nächsthöhere Level aggregiert werden. Der Fokus ist auf Steuerung, Übersicht, Eskalationen und Entscheidungen gerichtet.

Zusätzliche Kommunikation und Information

Zusätzlich können regelmäßig (z.B. 2-monatlich) flankierende Leadership Meetings stattfinden, in denen eine regelmäßige Information eines erweiterten Führungsteams über strategische Entwicklung, Finanzen, operative und organisatorische Themen des Industriegeschäfts erfolgt. Optional: Einführung des Fokusthemas durch einen vorher bestimmten Referenten. Hier ist es wichtig, Feedbacks vom erweiterten Team mit Q&A zu erhalten. Die Ergebnisse finden dann ggfs. auch Niederschlag in korrespondierenden Versammlungen auf der Programmmanagement- und Arbeitsebene, um auch die Mitarbeiter in den Teams zu den funktions- und regionsübergreifenden sowie den strategischen und operationalen Themen abzuholen.

Fazit: Kommunikation, Information und Steuerung sind erfolgskritisch

Die Kommunikation wird immer wieder als besonders erfolgskritischer Faktor in Projekten und Programmen angeführt. Der hier vorgestellte Ansatz mag eine gute Anregung für Programmmanager sein, dieser schwierigen Aufgabe gerecht zu werden.

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Think Big: Strategisches Programmmanagement

Vor einiger Zeit hatte man mich zu einem großen Elektro-Konzern gerufen, um meine Expertise im Programmmanagement für einen Unternehmensbereich zu erschließen. Ich war zunächst nicht überrascht, denn große Unternehmen machen eben auch große, komplexe Projekte, für die normales Projektmanagement nicht ausreicht. Das hatte ich schon bei anderen Engagements erlebt, meist sogar als Ursache für Projekt-Schieflagen. Der Konzern hatte bereits ein umfangreiches (Multi-) Projektmanagement kultiviert, aber die Methodik für Programmmanagement war noch weitgehend unausgereift.

Von der Theorie zur Praxis

Wir begannen mit einigen Workshops über die Theorie und wie sich Programmmanagement von Projektmanagement unterscheidet. Im Kern ist das ja, neben der schieren Dimension der Initiativen, vor allem die strategische Ausrichtung von Programmen, oft nur basierend auf einer Vision bzw. Mission, in deren Umfeld dann die dafür notwendigen „taktischen“ Projekte sowie auch operative Komponenten entstehen.

Indem wir die Geschäftstätigkeiten des Bereichs dieser Sichtweise zuordneten, wurden die Strukturen als Programme erkennbar. Darauf haben wir sodann geeignete Governance-Strukturen von der Arbeits- bis zur Management-Ebene entwickelt und in der Folge im Bereich implementiert. Weil hier bereits auf der Bereichsebene von der Umsetzung von Strategie in die Operative gesprochen werden kann, möchte ich das in diesem Kontext als „operatives“ Programmmanagement bezeichnen.

Programmmanagement weiter gedacht

Denn in der Weiterentwicklung stießen wir auf eine Aufgabenstellung, die weit darüber hinausgehen sollte. Was, wenn man die interne Zielsetzung der Programme „far beyond the Borders“ auf komplette Geschäftsbeziehungen mit Schlüsselkunden erweitern würde?! Anders ausgedrückt: Wir erweiterten unsere strategische Sicht auf unsere Kunden. Das Wachstum der Geschäftstätigkeiten unserer Kunden wurde zu unserer Mission – und wir würden als Zulieferer wichtiger Komponenten „im Schlepptau“ mitwachsen…

Ein Beispiel zur Illustration: Ein Anlagenbauer arbeitet eng mit einem Kunden aus der Petrochemie zusammen, erschließt mit ihm Öl- und Gasfelder und liefert die für die Öl- und Gasgewinnung notwendigen Anlagen als Ausrüstungspartner, eventuell sogar als Generalunternehmer für mehrere oder gar alle Sites des Kunden.

Komplettes Umdenken. Das bedeutete, das wir uns tief in das Geschäftsmodell unserer Kunden hineindenken, bei deren Aktivitäten auf ihre Ziele hin unterstützend mitwirken und nebenbei ihre Bedarfe an Ausrüstung, Anlagen usw. zur Umsetzung aus unserer Produktion als „Preferred Supplier“ abdecken würden. Gleichzeitig wüchse aus unserer Kompetenz (nicht zuletzt im Programmmanagement !) und eng verflochtenen Unterstützung (und Abhängigkeit der Kunden) auch eine strategische Partnerschaft, die auf lange Dauer ausgelegt wäre.

Strategisches Programmmanagement – das Ergebnis

Ein interessanter Gedanke, nicht wahr? Wir haben es umgesetzt mit zwei unserer „Top Tiers“ und dadurch Umsatz und Gewinn mit ihnen vervielfacht – im Vergleich mit anderen Kunden, bei denen wir „nur“ Ausrüster geblieben sind. Mehr darf ich hier nicht verraten 😉.

Eine solche strategische Partnerschaft bedarf natürlich eines sehr tiefen, gegenseitigen Vertrauens. Der Kunde muss seinen Vorteil, der aus unserer Programmmanagement-Kompetenz für ihn erwächst, verstehen und sich darauf einlassen, dass wir einen Großteil der Governance übernehmen. Nicht alle sind für eine solche unternehmensübergreifende Zusammenarbeit bereit.

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Vorbereitungen für Krisenszenarien treffen

Wir leben in schwierigen Zeiten: Die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg, Lieferketten-Engpässe, Fachkräftemangel und manch anderes Unvorhergesehenes sind Rahmenbedingungen, die viele Manager umtreiben und nachdenken lassen, ob sie geplante Investitionen und Projekte anfangen, fortführen oder besser auf Halt setzen sollten. Viele Unternehmen stellen daher aktuell Krisenpläne (man könnte auch sagen ein Risikomanagement) für verschiedene Szenarien auf, um auf eventuelle Entwicklungen vorbereitet zu sein.

Ein Fall aus meiner Praxis

Eines meiner neueren Mandate hatte eben dies zur Aufgabe: Ein strategisch wichtiges Programm war im letzten Jahr mit ambitionierten Zielen und zukunftsweisendem Nutzenpotenzial gestartet worden. Das Time-to-Market war kritisch, wenn man die Vorteile der Technologieführerschaft auskosten wollte. Aber die ersten Probleme ergaben sich schon beim Staffing, denn das angestoßene Recruiting hatte bei weitem nicht den erhofften Erfolg, der für die angestrebten, sportlichen Fortschritte notwendig gewesen wäre. Zudem dezimierten aufflackernde Corona-Ausfälle auch die Stammmannschaft zusätzlich. Was also tun, wenn man die geschäftskritischen Ziele nicht aufgeben wollte?!

Meine „Trickkiste“ hatte da ein bewährtes Hilfsmittel zur Stelle: Das gute, alte „Magische Dreieck“, diesmal aus Zeit, Umfang und Ressourcen (statt Kosten) zusammengesetzt. Man kann eine Komponente verändern, was Einfluss auf die beiden anderen hat. In diesem Fall war die Zeit am kritischsten, die Ressourcen die Variablen und der somit erreichbare Umfang das Ergebnis. Das bedeutete, dass wir im Team mit dem Management eine Priorisierung der angestrebten Ergebnisse definieren mussten, ausgerichtet am erwarteten Geschäftsnutzen dieser Komponenten. Dabei orientierten wir uns an einer möglichst einfach gehaltenen Nutzwertanalyse, hätten das aber auch beliebig granular treiben können.

Risikomanagement im Portfolio

Die Ergebnisse unserer Priorisierung haben wir daraufhin mithilfe einer modifizierten Portfolio-Methodik in eine für verschiedene Szenarien flexible Programm- und Ressourcenplanung umgesetzt. In einfacheren Projekten kann dafür auch ein regelmäßig revalidiertes Backlog dienen. Wir haben dann mit den vorhandenen Ressourcen die Realisierung anfangen, vorantreiben und mit jedem neuen oder wieder einsatzfähigen Mitarbeiter skalieren können. Als ich das Programm wieder verlies stand die realistische Umsetzungsplanung bei ca. 80% des ursprünglich angestrebten Umfangs, genug, um damit aussichtsreich an den Markt zu gehen.

Vorausschauendes Risikomanagement für Krisenszenarien

Das Beispiel zeigt, dass man auch in unsicheren Zeiten strukturiert wichtige Initiativen so aufsetzen und planen kann, dass man auf viele Szenarien schnell und passgenau reagieren kann, ohne die Businessziele zu begraben. Andere denkbare Beispiele abzufangender Risiken sind gestörte Lieferketten oder durch Krisen verschärfter Material- und Energiemangel. In diesen Fällen sind die zu betrachtenden Engpassfaktoren vielleicht andere, aber sie können genauso (evtl. multivariat) behandelt und beobachtet werden.

In jedem Fall aber, wenn Budgets auf dem Prüfstand stehen und Kürzungen ein Projekt zum Anhalten zwingen würden, ist es überlegenswert, ob nicht eine Fortführung mit reduziertem Scope oder Tempo einen besseren Spareffekt bringt, anstatt ein gutes, eingespieltes Team aufzulösen. Weitermachen mit Teilzeit-Ressourcen oder in Kurzarbeit ist oft einem kompletten Freeze und späterem Wiederbeginnen mit ganz neu einzuarbeitenden Ressourcen vorzuziehen.

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Mastery Matters – Warum Exzellenz im Projekt- und Programmmanagement über Zukunftsfähigkeit entscheidet

Ausgangslage

Unternehmen stehen heute unter permanentem Transformationsdruck. Ob Marktvolatilität, Disruption, technologische Umbrüche oder regulatorische Anforderungen – strategisch relevante Veränderungen sind zur neuen Normalität geworden. Konsolidieren, fokussieren, wachsen, internationalisieren oder gezielt attraktiv für Investoren werden: Die Stoßrichtungen unterscheiden sich, die Muster dahinter kaum.

Drahtseilakt - Programmmanagement, Projektmanagement Exzellenz

Die Konsequenz ist nahezu immer dieselbe: große, kritische Transformations- und Change-Initiativen – häufig als Programme aufgesetzt – mit hohem Investitionsvolumen, langer Wirkungsdauer und unmittelbarer Relevanz für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Scheitern ist keine Option. Und dennoch ist es eher die Regel als die Ausnahme.

Das strukturelle Problem

In den seltensten Fällen verfügen Organisationen intern über ausreichend Erfahrung und Führungskompetenz für genau diese Art von Vorhaben. Nicht Methodenwissen ist der Engpass, sondern die Fähigkeit,

komplexe Programme unter Unsicherheit zu steuern,
politische und organisationale Dynamiken zu beherrschen,
Management-Entscheidungen konsequent in Umsetzung zu überführen.

Der reflexhafte Ruf nach zusätzlichen internen Ressourcen oder neuen Festanstellungen greift zu kurz. Der Markt für wirklich erfahrene Transformations- und Programmmanager ist extrem eng. Klassische Beratungshäuser sind verfügbar – aber teuer und nicht automatisch wirksamer. Gleichzeitig besteht berechtigte Sorge, externes Know-how nicht nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Ein bewährter Ansatz: Interim Programm- und Turnaround-Management

Multitool - Programmmanagement, Projektmanagement Exzellenz

Eine praxiserprobte Alternative ist der gezielte Einsatz eines erfahrenen Interim-(Programm-)Managers. Nicht als Berater auf Distanz, sondern in operativer Führungsverantwortung:

Der Auftrag ist klar umrissen:

Aufsetzen und Stabilisieren des Programms
Etablieren wirksamer Governance und Entscheidungsmechanismen
Fokussierung auf Business-Nutzen statt formaler Fortschrittsberichte
Aufbau interner Kompetenz und strukturierte, effiziente Übergabe an einen internen Nachfolger

Der konkrete Nutzen für das Top-Management

Dieser Ansatz adressiert mehrere Management-Ziele gleichzeitig:

Sie haben mehr Zeit für die Auswahl eines wirklich gut qualifizierten Bewerbers
Zeitgewinn: Sie können ohne operativen Druck einen wirklich geeigneten internen Kandidaten auswählen.
Sofortige Wirkung: Der Nutzen der Funktion entsteht unmittelbar – nicht erst nach Monaten des Onboardings (Time-to-Market !).
Risikoreduktion: Das Programm wird professionell aufgesetzt, bevor sich Fehlentwicklungen verfestigen.
Qualitätsbenchmark: Die Arbeit des Interim Managers definiert den Maßstab für die künftige interne Rolle.
Nachhaltigkeit: Know-how bleibt im Unternehmen, Strukturen und Entscheidungslogiken sind etabliert.
Sparring auf Augenhöhe: Auch über das Mandat hinaus steht ein belastbarer, unabhängiger Ansprechpartner zur Verfügung – zum Abfangen künftiger Spitzen und zum „Sparring“ für Ihre Mitarbeiter und Ihre Projektorganisation.

Kahn - Programmmanagement, Projektmanagement Exzellenz

Erfahrung zählt – besonders in kritischen Phasen

Ich habe diese Rolle mehrfach übernommen: in Unternehmens- und Bereichstransformationen, bei M&A-Integrationen, in großvolumigen Prozessoptimierungen und Digitalisierungsprogrammen. Die Muster ähneln sich – unabhängig von Branche oder Technologie.

Eine realistische Erwartungshaltung ist entscheidend: Veränderung braucht Zeit. Nicht wegen der Technik, sondern wegen der Menschen und der Organisation. Geduld, Klarheit und Konsequenz in der Führung sind erfolgskritisch. Qualität der Steuerung schlägt Geschwindigkeit der Ankündigung.

Fazit

Projekt- und Programmmanagement ist keine methodische Disziplin am Rand, sondern eine zentrale Managementaufgabe. In kritischen Transformationen entscheidet nicht Aktivität, sondern Exzellenz.

The Art of Project Management Excellence – Mastery matters.

Wenn Sie vor einer kritischen Transformation stehen, ein Programm ins Stocken geraten ist oder Sie eine neutrale, erfahrene Zweitmeinung benötigen, lohnt sich ein vertrauliches Gespräch. Nicht zur Analyse um der Analyse willen, sondern mit klarem Fokus auf Stabilisierung, Nutzen und Umsetzung.

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Die besten Geschichten schreibt das Leben

Eigentlich ist Problemprojekte Sanieren kinderleicht. Denn die Ursachen sind meist genauso trivial wie die Lösungen zur Projektsanierung.

Der Klassiker

Ein Projekt streitet sich mit den beteiligten Fachabteilungen um Ressourcen. Es braucht gute Leute mit Ahnung von der Materie, die Linie braucht die aber auch und will – wenn überhaupt – nur die, die eh nur auf der Bank sitzen, abgeben. Ein Klassiker. Am Ende verlieren beide, weil’s so nicht wie geplant voran gehen kann. Eigentlich logisch, oder? Die Lösung: Die Fachabteilungen wollen doch etwas vom Projekt. Also setze man sie in den Driver Seat, mache sie zu den „Product Ownern“, nehme sie für das Projekt in die Verantwortung !

Oft sind die Probleme offensichtlich, aber der Mandant „wehrt“ sich gegen die Lösung.

brennende Zeit - Projektmanagement, Projektsanierung

Ein Projekt im „quasi-öffentlichen“ Dienst stand etwa 6 Wochen vor dem geplanten Go-Live. Der war schon mehrfach verschoben (gesamte Projektlaufzeit bis dato ca. 1 ½ Jahre) und das Budget weit überzogen worden. Bereits im Vorgespräch in der Videoschalte erfuhr ich, dass die Projektverantwortlichkeiten, Rollen und Zuständigkeiten bisher nicht abschließend geklärt seien, der IT-Dienstleister seinen Part daher auch nicht wie auch immer geplant abliefere und der Go-Live jetzt aber unbedingt eingehalten werden müsste. Also da hätte ich doch mal eine Idee…

Pikanterweise gab man sich sehr budgetsensibel wegen Freigabeverfahren usw. und entschied sich zur Projektsanierung für „eine billigere“ Lösung. Wenn’s ja nicht wieder Steuergelder wären, könnte es mir egal sein!

VaBanque - Projektmanagement, Projektsanierung

Apropos Budget – ein weiteres Beispiel:

Ein großer Energieversorger hatte ein geschäftskritisches Projekt (ich wusste schon, dass es für die Projektsanierung ein Programm werden würde) zur Einführung einer sehr speziellen Software vor. Dafür gibt’s nicht so viele Projektmanager mit ausreichender Erfahrung, aber ich hatte das schon zweimal erfolgreich gemacht. Allein der für Projektmanagement vorgesehene Tagessatz war für einen durchschnittlich guten Projektleiter ohne Spezialskills angemessen, man wollte aber das Budget nicht „unnötig“ anheben. Schon bei dieser Entscheidung hat man de facto das Projektbudget unnötig und deutlich erhöht…

Oder das beratene Unternehmen sieht den Sinn hinter den Lösungsvorschlägen nicht. So geschehen nach einer Revision eines SAP S/4HANA Projekts, das in 3 ½ Jahren bereits 3 geplante Go-Lives nicht gesehen und sein Planbudget um mehrere Millionen Euro überzogen hatte. Das Audit ergab ein Totalversagen des Projektmanagements, auch beim Implementierungs-Dienstleister, weil der Kunde sich weigerte, auch nur die Grundzüge eines strukturierten Vorgehens (z.B. nach SAP Activate Best Practices) anzunehmen. Projektmanagement hätte da nur die Tagesabläufe gestört, ein Mehrwert des „Overheads“ war nicht vermittelbar.

Ich kann also auch nicht jedes Projekt retten oder vor dem Krisenfall bewahren, insbesondere wenn man mich nicht lässt. In diese Kategorie fallen auch Zwei weitere Fallbeispiele. Hier hatte ich allerdings bereits einige Zeit für Sanierungsmaßnahmen.

(Über)lebenswichtige Maßnahmen wegen Ressourcenmangel eingestellt

Glühbirnen - Projektmanagement, Projektsanierung

Beim ersten haben wir mit der Geschäftsleitung und einer kleinen Truppe Engagierter einen großen Ideenkatalog aufgestellt, wie wir in einem reifen Markt unseren AfterSales mit viel Kundennutzen so aufstellen könnten, um dieses lukrative Geschäft zu intensivieren und Marktanteile zu sichern und auszubauen. Allen war klar, dass dies trotz technologischer Führerschaft notwendig sein würde, wenn wir in ein paar Jahren noch marktrelevant sein wollten.

Ich habe diese Ideen in Initiativen und Projekte formuliert und aufeinander aufbauend als Programm strukturiert. Ein paar davon haben wir sogar umzusetzen begonnen. Dann meinten ein paar Geschäftsführer von Niederlassungen in Schwellenländern, es ginge doch auch so ganz gut in ihren Märkten und sie hätten zu wenige Ressourcen. Die Budgets wurden gestrichen, das Unternehmen war zu „lean“ aufgestellt, um die Projekte durchzuführen.

Projektsanierung hieße hier: Man sollte halt im Sommer die Säge schärfen, damit man vor Einbruch des Winters in den Wald gehen kann und nicht auf der Hand liegende Chancen vergeben muss.

Nicht verstehen (wollen) und zu viel auf einmal wollen

Beim zweiten Case ging es um einen aus dem Ruder (organisatorisch wie auch finanziell) laufenden Geschäftsbereich eines Maschinenbauers, der anhand von wenigen Pilot-Aufträgen von Kunden neue, zukunftsträchtige Produkte auf den Markt bringen wollte. Entwicklungsprojekte und Kundenprojekte liefen aber recht unsynchronisiert, lange Verzögerungen auf zugesagte Termine und zunehmender Kundenunmut waren die Folge mit dem Risiko von hohen Pönalen, dem Verlust der Serienaufträge und des Vorsprungs am Markt. Wir hatten einfach zu wenige Ressourcen für immer mehr (zusätzlich zu den Piloten hereingenommene) Kundenprojekte, und die Entwicklungsprojekte kamen mit ihrer Arbeit – mit den gleichen Ressourcen – nicht hinterher. Der Ursache-Wirkung-Mechanismus ist klar, oder?!

Ich habe mich also zur Projektsanierung als Programmmanager daran gemacht, im Geschäftsbereich Strukturen, Werkzeuge und Prozesse zur Steuerung von Ressourcen, Abhängigkeiten, gemeinsamen Risiken und der Kommunikation untereinander zu etablieren – nach der Devise „einen Zaun bauen, und dann die Hühner einfangen“. Es hatten sich sodann unter meiner Moderation bereits Kreise gebildet, die eine bessere Abstimmung der Kunden- und R&D-Projekte betreiben wollten. Das Recruiting für kritische Ressourcen war angelaufen, und für die Softwareentwicklung, die immer wieder die Fertigstellungstermine umwarf, hatte ich Projektaudits vorgesehen.

Schachmatt - Projektmanagement, Projektsanierung

Dann wurde mein Auftrag nicht verlängert. Die Bereichsleitung hatte nicht verstanden, was ich da tat, was Programmmanagement heißt, was notwendig zu tun war. Sie war mehr mit der Außendarstellung zum Vorstand als mit den Inhalten des Programms beschäftigt und sah mich vielleicht auch als potenzielle Konkurrenz an. Obwohl wir bereits total überlastet waren, nahm sie, während sie die Situation dem Vorstand beklagte, drei weitere Kundenprojekte „die man nicht ablehnen konnte“ an, in der Hoffnung, damit schönere Zahlen für den Bereich zu generieren. Ich drücke den Kollegen die Daumen…

Jede Beratung kann nur so gut sein, wie der Beratene es zulässt.

Manchmal bringt sie ja auch einfach nur zu viel Transparenz, unbequeme Wahrheiten und/oder unangenehme Must-Dos mit sich – vor allem wenn Dinge so offensichtlich und trivial sind. Das Leben schreibt wirklich die besten Geschichten zum Erzählen. Es gibt aber auch die guten Beispiele ohne Beratungs- und Lernresistenz, und die bringen Unternehmen und Mitarbeiter weiter ohne je das Gefühl zu haben, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen.

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Digitale Transformation – Verheißung und Mamutaufgabe für gutes Programmmanagement

Verbesserung des Kundenerlebnisses mit digitalen Lösungen, die Steigerung der operativen Exzellenz durch die Anpassung an sich verändernde Märkte und die digitale Transformation und Automatisierung der operativen Prozesse mit Verbesserung der Effizienz in der Administration – eine wunderbare, neue Welt durch Digitalisierung.

Das ist DIE Chance für IT-Leiter und CIOs, aus dem Schatten des Vorstands nach vorn zu treten und nicht mehr nur „Enabler“ sondern „Treiber“ des neuen Geschäfts zu sein ! Schließlich digitalisieren wir ja mit modernen IT-Technik, weil unsere Prozesse schneller, automatisierter, kundenfreundlicher und kostengünstiger sein sollen und zusätzliches Potenzial freilegen sollen – mal ausnahmsweise nicht schon vom Business gefordert. Aber Vorsicht: von den letzten 5 Projekten, die meiner Hilfe und Sanierung bedurften, waren 3 Digitalisierungs- und Transformations-Projekte. Also scheint es wohl so seine Tücken damit zu haben…

Warum viele Digitalisierungs-Initiativen in Probleme geraten

Komplexität - Digitalisierung, Transformation, Programmmanagement

Zunächst einmal ist es wohl die Komplexität der Abhängigkeiten, in denen sich eine solche Umstellung (= Transformation) vollzieht. Es geht nicht nur darum, einzelne Bereiche oder Abläufe zu digitalisieren. Mit jedem Baustein stößt man an andere, die, bezieht man sie nicht gleich mit ein, einen Medien- oder Logikbruch erfahren und somit den ganzen positiven Effekt zunichte zu machen drohen.

Eine gesamtheitliche Digitalisierungsstrategie muss also zuallererst her. Der Aufbau eines „Digitalen Ecosystem“ umfasst sowohl technische als auch organisatorische Komponenten. Also muss zunächst genau analysiert werden, was man unter Digitalisierung verstehen will, welche (Fach)Bereiche davon betroffen sein werden, mit welchen Abläufen und Schnittstellen, wie man für ein solches Programm mit Ressourcen, Knowhow (unter anderem auch im Programmmanagement !) und Budget aufgestellt ist usw. Und nicht zuletzt wird sich diese wohl wichtigste Initiative der letzten und kommenden Jahre mit ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen und der davon abgeleiteten Unternehmensstrategie SMART messen lassen müssen. Damit liegt der Ball für die Sponsorenrolle beim Gesamtvorstand und beim CEO !

Aller Anfang ist schwer – wie starten?

Wohl jedes Unternehmen wird in ein so komplexes Vorhaben mit einer Menge Fragezeichen und Unsicherheiten starten. Das kann man gar nicht alles prädiktiv auf dem Schirm haben, das muss man vom Groben zu den Feinheiten entwickeln.

Eine „agile“ Vorgehensweise wird notwendig sein, um sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren zu können und flexibel genug zu sein, auf Irrtümer oder falsche Entwicklungen schnell und effizient reagieren zu können, bevor größere Verluste entstehen. Die Komplexität der Schnittstellen zwischen den zu entwickelnden Komponenten erfordert jedoch nach meiner Erfahrung und Überzeugung ein übergeordnetes, „hybrides“ Programmmanagement, das die einzelnen Fäden der Transformation zusammenführt, aufeinander abstimmt und dabei den jeweilig größtmöglich erzielbaren Gesamtnutzen im Auge behält.

Wo liegen die Probleme

Es gibt kein Patentrezept oder eine „bewährte Roadmap“ für ein Digitalisierungsprogramm. Jedes Unternehmen ist anders, und damit jede Strategie und jedes Umsetzungskonzept individuell. Ich möchte aber an dieser Stelle auf die vielen Fallstricke, Hürden und Grenzen aufmerksam machen, die ich in meinen „geheilten“ Projekten und Programmen erlebt habe und an die jede Digitalisierungsinitiative zwangsläufig stoßen wird, an deren Überwindung bzw. Lösung sich Erfolg oder Misserfolg messen wird:

Grenzen in der Unternehmenskultur: gerade in „gewachsenen“ Unternehmen greift Digitalisierung in viele, wenn nicht fast alle Bereiche der Unternehmensorganisation ein. Vorstand und Fachbereiche müssen Hoheiten abgeben, Ihre Rollen in der zukünftigen, digitalen Welt neu bestimmen. Das wird nicht ohne Reibungen gehen.
Grenzen in der Unternehmensorganisation: Nicht selten werden die Akzente der Produkte und Serviceleistungen in diesem Zug neu definiert. Es entsteht vielleicht ein ganz neues, vielleicht sogar projekt-getriebenes Businessmodell. Digitalisierung geht immer einher mit einer schonungslosen Revision und Vereinheitlichung von Prozessen und Abläufen, damit diese rationalisiert, digitalisiert und automatisiert werden können. Auch hier werden liebgewordene Gewohnheiten und Kompetenzen massiv auf den Prüfstand kommen.
Grenzen in der Technik-Kompetenz: Digitalisierung kommt mit neuen Betriebskonzepten wie skalierbaren, cloud-basierten und mobilen Lösungen, oft mit In-Memory-Technologien und Big Data (z.B. auf Basis SAP S/4 HANA o.ä.), Unified Communications & Collaboration (UCC), einer digitalen Identität für jeden Mitarbeiter, digitalen Arbeitsplätzen und O365 für den effizienten Zugriff auf Informationen, etc.. Sind wir dafür schon vorbereitet und genügend aufgestellt? Haben wir das Prozess- und Technik-Knowhow in unseren Reihen? Brauchen wir dafür externe Hilfe – Dienstleister für die Umsetzung, und erfahrene Projekt- und Programmmanager auf unserer Seite, die das Ausufern verhindern?
Grenzen in der Datenqualität und dem Datenmanagement: Das digitale Aufbereiten großer Datenmengen wird gnadenloses Offenlegen von schlecht gepflegten oder falsch generierten Daten mit sich bringen. Der Aufwand für Datenbereinigung in den Legacy-Systemen und die Definition und Planung von künftig zu erfassenden oder zu generierenden Daten darf nicht unterschätzt werden. Und mit dem Essen wird der Appetit kommen…!

Leuchtturm - Digitalisierung, Transformation, Programmmanagement

Wie man besser voran kommt

Die „natürlichen Grenzen“ beim Start der Digitalisierungsinitiative muten sicher erst einmal gigantisch an, sind aber mit Umsicht und Realismus handelbar, nicht jedoch unter unrealistischem Zeitdruck. Die Komplexität erfordert ein kompetentes Programmmanagement zur Steuerung. Und es muss klar sein, dass das alles eine Menge Geld kosten wird. Die Pay-offs einer gelungenen Transformation sind jedoch mindestens ebenso groß. Nicht zuletzt wird für die meisten Unternehmen mittel- bis langfristig der Verbleib im Markt davon abhängen.

Wer es gut machen will, sollte begleitend auch noch beachten bzw. in Erwägung ziehen:

Maßnahmen zur Sicherung des Digital Trust und der Datensicherheit. Die neuen Cloud- und mobilen Komponenten bieten da einige Angriffspunkte.
Ein Digital-Labor zum Aufbau und Test von Prototypen. Dazu gehört auch eine durchdachte Teststrategie und –konzeption, wie z.B. regressives, automatisiertes Testen, und auch die Kapazitäten eines oder mehrerer, guter Testmanager.
Digital Reverse Mentoring, ein Multiplikatorennetzwerk, Digitalisierungsschulungen, ein Corporate Digital Committee zur Initiierung unternehmensweiter Digitalisierungsinitiativen, jährliche Digitalisierungsreports, ein Digital Core Team und Digitalisierungspartnerschaften. Die Transformation wird viel Corporate Change mit sich bringen. Dies zu vernachlässigen würde die Hauptakteure im Spiel, die Anwender nur unzureichend abholen und damit die Effektivität und den Erfolg der Investition stark einschränken, wenn nicht sogar vereiteln.
UseCases zu AR/VR/MR, IoT, Prozessdigitalisierung, RPA, Blockchain, smarten Services, elektronischer Zutrittskontrolle und zur Sprachassistenz inklusive Proof of Concepts (PoCs) mit Minimum Viable Products (MVPs), u.v.m.. Hier sind der unternehmerischen Kreativität der Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt, und in mancher Innovation steckt vielleicht auch noch ein nicht zu unterschätzender Marktvorteil.

Fazit:

Digitalisierung ist mit Sicherheit nicht nur ein vorübergehender Hype, sondern ein Muss für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.

Die Digitalisierungsinitiative ist nicht einfach ein paar Digitalisierungsprojekte sondern ein komplexes, mit der Unternehmens-Strategie abgestimmtes und streng am Business-Nutzen ausgerichtetes Transformations-Programm. Gern auch agil.

Man muss das entsprechende Knowhow (Prozess, Technik, Programmmanagement) im Hause oder zumindest auf der Seite des CIO am Konferenztisch gegenüber externen IT-Dienstleistern haben, sonst kann es teuer und hässlich werden.

Als Belohnung winken ein selbstorganisierendes, nachhaltiges und skalierbares Digital Ecosystem, vielfältige mögliche Kundeninitiativen, Up- und Cross-Selling, neue Kundenaufträge, erprobte Use Cases und smarte Services mit verbesserter Customer Experience und Operational Excellence. Und nicht zuletzt die Fähigkeit, sich an sich verändernde Märkte flexibler anpassen zu können – als Zukunftsperspektive für das ganze Unternehmen.