Viele Projekte beginnen ihren Lebenszyklus mit dem sogenannten Projekt-Trichter. Darunter versteht man, dass alle Projektideen ein vorgegebenes Verfahren durchlaufen, in dem sie auf alle möglichen Business-Kriterien auf ihre Machbarkeit abgeklopft werden, bis schließlich über eine Priorisierung die Projekte herausgefiltert werden, die tatsächlich zur Initiierung und damit zur Umsetzung kommen.
Eine wichtige Stufe dieser Methode ist in vielen Fällen die Machbarkeit-Studie. Manchmal wird hierfür sogar ein eigenes (Vor-)Projekt aufgesetzt, wenn die Beurteilung des Vorhabens sehr komplex ist und die Zusammenarbeit eines meist abteilungs-übergreifenden Teams erfordert. In jedem Fall ist sie jedoch Teil von gutem Projektmanagement.
Finanzielle und technische Machbarkeit im Vordergrund
Die häufigsten Untersuchungen, denen das Vorhaben unterzogen wird, gelten der Einschätzung seiner technischen und seiner finanziellen Machbarkeit. Deren Priorität ist interessanterweise oft abhängig davon, ob auf der Managementebene mehr Ingenieure oder Kaufleute entscheiden.
- Bei der technischen Machbarkeit werden vor allem der Innovationsgrad, die damit verbundenen Risiken und der erforderliche Aufwand zur Entwicklung abgeschätzt. Je mehr man sich auf technisches Neuland vorwagt oder je mehr man dazu wegen eigener Unerfahrenheit im Thema externe Unterstützung braucht, etwa bei der Einführung einer neuen Software, desto höher sind diese Faktoren natürlich einzuschätzen. Aber auch die damit verbundenen Chancen, beispielsweise über eine technologische Führerschaft im Markt, können eine große Rolle spielen.
- Der zu treibende Aufwand aus der technischen Umsetzung ist das Kriterium für die Finanzierbarkeit des Unterfangens. Dabei sollten nicht nur die vorhandenen Geldmittel für das Projektbudget eine Rolle spielen, sondern auch die zur Ausführung vorhandenen Ressourcen, also Mitarbeiter-Kapazitäten und ihre Skills. Letztere sind nicht frei verfügbar, auch nicht am Markt, und können schnell zum Engpass werden, auch wenn Geld dafür genug da wäre. Auf der Habenseite steht der mögliche Gewinn oder die Ersparnis durch die erfolgreiche Umsetzung des Projekts, wobei auch Time-to-Market und finanzielle Kennzahlen wie Deckungsbeitrag und Cash-flow eine zu kalkulierende Rolle spielen.
Damit sind die Machbarkeit-Studien in vielen Unternehmen bereits abgeschlossen. Weit nachgeordneter werden aber zwei gern vernachlässigte Bewertungskriterien behandelt, die mir jedoch in keiner Weise weniger wichtig erscheinen und leider häufig durch Ignorieren zu eingeschränktem Nutzen der Investitionen bis hin zu Flop führen können. Gutes Projektmanagement sollte das berücksichtigen.
Weitere Kriterien für die Machbarkeit nicht vernachlässigen
- Jedes Projekt wird unternommen, um eine Veränderung herbeizuführen. Viele dienen vor allem der Rationalisierung von Arbeits- und Prozessabläufen, was wiederum tief in die Arbeitswelt der Mitarbeiter eingreift. Manchmal gehen – sogar beabsichtigt – eine große Anzahl an einfachen Tätigkeiten, d.h. Arbeitsplätze verloren.
Können Mitarbeiter auf „höherwertigere“ Arbeiten übernommen und umgeschult werden? Der soziale Aspekt der Initiative kann tief bis in das Image des Unternehmens als Arbeitgeber und seine soziale Verantwortung gehen. Die Wirkung nach innen und außen sollte nicht unterschätzt werden – Stichwort Medien. - Sehr eng mit der sozialen Machbarkeit verbunden ist das Kriterium Akzeptanz. Selbst wenn ein Projekt sozial ausgewogene Ergebnisse hervorbringt, kann es scheitern, wenn diese nicht akzeptiert werden. Die Gründe können vielfältig sein: Manchmal wollen Mitarbeiter den neuen Prozess oder die neue Software einfach nicht annehmen, sehen den Vorteil für sich nicht, bestenfalls für das Unternehmen. Oft liegt das an ungenügendem Budget für geeignete Change-Maßnahmen, Trainings, Überzeugungsarbeit – Dinge, die aus Sparsamkeit gern in Eigenregie erfolgen sollen und dann aber leider ausfallen.
Schlechter, im Projektmanagement ungenügend beachteter Change schlägt sich zumindest in verspätetem Nutzen und damit Cash-flow nieder. Manchmal liegt es aber auch an einer Überforderung der Mitarbeiter mit zu viel Veränderung in zu kurzer Zeit, etwa beim Auflösen eines langen Investitionsstaus, oder schlicht an der Weigerung aus der Organisationskultur heraus. Projektergebnisse, die nicht akzeptiert und deshalb nicht angewandt werden, sind aber eine Fehlinvestition !
Es lohnt sich also, bereits in diesem frühen (Vor-)Stadium einer Initiative alle Blickwinkel darauf einzunehmen und zu untersuchen. Ein Projekt kann im (Zeit-, Kosten-, Inhalts- und Qualitäts-)Plan abgeschlossen werden, sein Nutzen entsteht aber erst mit der Anwendung seines Ergebnisses, also im Betrieb.
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