Research und Publikationen - Henning Zeumer Projektmanagement

Coming Through When It Matters Most

Havard Business Review - Führungsverhalten Ich habe gerade einen spannenden Artikel im Havard Business Review Magazin gelesen. In einem umfangreichen Research weist Heidi K. Gardner nach, dass sich fast immer das Führungsverhalten von Teams signifikant zum Schlechteren ändert, wenn Druck von oben kommt: Der Projektmanager wird risiko-averser, die Vorgehensweise fokussiert Bewährtes anstelle von Optimalem, kreative oder innovative Ideen werden das Projektteam demotivierend ausgebremst. In diesem Spannungsfeld muss sich ein Top-Projektmanager beweisen, in dem er dem Druck standhält und damit seinem Team den Rücken frei – für hervorragende Ergebnisse, die den Unterschied machen.

Der Artikel ist erschienen unter

http://hbr.org/2012/04/coming-through-when-it-matters-most/ar/1

und kann mit einfacher Registrierung kostenfrei gelesen werden. Es lohnt sich !

PMP-Qualifikation – Ein Asset für PMPs und Unternehmen

Seit 2001 gibt es das PMP PrepProgramm (P3) des PMI Frankfurt Chapter. Bereits die vierte Version des PMBoK^® ist Lernstoff des aktuellen P3 Nr. 19, schon über 120 Kandidaten sind durch die Hände unserer Coaches gegangen. Nur ganz wenige von ihnen sind (soweit uns bekannt ist) noch keine PMPs geworden! Sie sind dann meist zur Projektmanagement-Zertifizierung nicht angetreten.

Wo wir nun die Hundert-Schwelle überschritten haben, wollten wir einmal der immer wieder gestellten Frage nachgehen: Was bringt denn eigentlich die Projektmanagement-Zertifizierung – dem PMP selbst und natürlich seinem Unternehmen? Im Dezember 2005 versandten wir einen Fragebogen an die Ehemaligen mit 18 Fragen von “was hat sich durch den PMP geändert” über “welche Verbesserungen” und seitherige Weiterbildung bis zur Einschätzung der Projektperformance vor bzw. ohne professionelles PM. Durch Kombination der Antworten sollten Rückschlüsse zur Lösung der o.g. Kardinalfrage möglich sein.

Um es vorweg zu nehmen: Mit erfreulichen 41 Rückläufen (=43%) zeigte sich das hohe Interesse der Probanten, aber die Stichprobe kann natürlich nicht den Anspruch auf statistische Repräsentativität erheben. Wichtiger war uns auch, ein erstes Gefühl für einen Trend und einen gangbaren Ansatz für umfangreichere Studien mit belastbaren Projektdaten zu bekommen. Und das war erfolgreich.

Einige Key Findings der Untersuchung in kurzer Zusammenfassung:

Siegel - Projektmanagement-Zertifizierung

Alle Teilnehmer haben vom P3-Kurs profitiert, auch die Nicht-PMPs. Größter Nutzen ist ein “bewussteres” PM, das auch häufig an Kollegen weitergegeben wird.
Das zeigt sich v.a. auch in der Weise, wie das individuelle PM sich verbessert hat. Am häufigsten wurden hier sorgfältigeres und konsequentes Scope und Risikomanagement genannt, gefolgt von besserer Aktivitäten- und Kostenschätzung und -kontrolle.
Stärkste Veränderung ist bei fast allen ein deutlich besseres Standing und die Anerkenntnis der Kompetenz als PM mit Projektmanagement-Zertifizierung. Weniger Probanten haben sich durch den PMP beruflich verändert, höchstens mehr Verantwortung übernehmen können. Eher untergeordnet ist ein höheres Salair.
Überhaupt scheint die Projektmanagement-Zertifizierung allein selten zu besserem Verdienst zu führen – in Kombination mit einer Weiterbildung, Spezialisierung und/oder einem Positionswechsel dagegen schon häufiger. Zumal dies die individuelle PM-Performance noch einmal zusätzlich fördert.
Erfahrung und Anwendung spielt ebenfalls für Verdienst und Performance eine wichtige Rolle: Die “alten Hasen” aus den ersten P3-Programmen geben deutlich stärkere Verbesserungen an.

Bis hierhin die Aussagen zu den persönlichen Benefits.

Wie profitieren nun die Unternehmen von der höheren Qualifikation ihrer Mitarbeiter?

Wertsteigerung - Projektmanagement-Zertifizierung

Dazu zuerst noch einmal eine Bestandsaufnahme: Business Case und Strategische Ziele werden meist gut erreicht (die häufigsten Nennungen kamen hier aus der Beratung). Auch Scope- und Qualitätstreue sind relativ ausgeprägt (v.a. in der Industrie). Sorgenkinder sind aber nach wie vor die Termine und besonders die Kosten.
Die Kombination des Anteils der erfolgreichen Projekte ohne bzw. vor Einsatz von ausgebildeten PMs laut Einschätzung der Probanten und ihrer persönlichen Performance-Verbesserung gibt Hinweise auf großes Potenzial. Durchschnittswerte für Steigerungen zwischen 3,7% für die Termintreue bis zu 7,1% für das Erreichen des Business Case sprechen für PM als gute Investition!
Beim SPI und CPI sind die Verbesserungen mit jeweils 10% ebenfalls vielversprechend. Das bedeutet, dass in unserer Stichprobe durch die Qualifizierung der Probanten eine Wertsteigerung von 10 Cent pro investiertem Euro erzielt werden konnte. Auf der Performanceseite der Projekte ist gleichzeitig eine um 10% verbesserte Erreichung der Planwerte zu verbuchen.
Auch wenn dies noch nicht die Regel ist, so verlangen doch bereits einige Kunden explizit einen Projektmanement-Zertifizierung des Projektmanagers. Die Mehrzahl dieser Kunden ist auch bereit, hierfür höhere Stundensätze zu bezahlen!
Noch eine gute Nachricht: In überraschend vielen Unternehmen ist ein PMP kein Einzelfall, PM-Standards und die PM-Karriere werden gefördert. Vertieftes PM-Know how auf Geschäftsleitungsebene ist jedoch noch eher die Ausnahme.

Soweit die Kurzversion der Ergebnisse unserer Erhebung. Die komplette Auswertung steht mit dem Link unten zum Download bereit.

Die vorliegende Erhebung ist für uns ein erster Schritt zur Evaluierung und Quantifizierung der Benefits der Qualifizierung im PM – sowohl für den einzelnen PMP als auch für das ihn unterstützende Unternehmen. Die meisten Antworten auf den Fragebogen spiegeln subjektive Schätzungen der Probanten wieder. Eine genauere und umfangreichere Erhebung von Projektdaten und Lessons Learned in den Unternehmen sollte genauere und belastbare Ergebnisse erbringen.

Ergebnisse der Umfrage bei Absolventen der PMP Prep-Programme des PMI Frankfurt Chapters e.V. im Dezember/Januar 2005/2006:

Zum Download bitte auf das PDF-Icon klicken:

4 häufigste Probleme in notleidenden Projekten

Das Center for Business Practices (Havertown, USA) hat im April 2006 in einer Umfrage unter 84, meist in den USA arbeitenden Projektmanagern insgesamt 3.874 Projekte untersucht. Die Unternehmen schlossen durchschnittlich Projekte im Wert von $65 Millionen innerhalb eines Jahres ab. 47% der Projekte gerieten in Not, wurden saniert oder abgebrochen. Hier die 4 häufigsten Probleme in notleidenden Projekten bzw. deren Hauptsymptome:

Kritische Probleme, Meilensteine zu erreichen oder Leistungsgegenstände zu erstellen
Hohes Risiko, dass das Projekt nicht den angenommenen Nutzen liefern wird
Die Fertigstellung des Projektes wird unakzeptabel lange hinter Plan erfolgen bzw. das Projekt liegt unakzeptabel weit hinter dem Zeitplan
Kritische oder stark steigende technische Probleme im Projekt

Bei der Frage, wie das Projekt gerettet werden könne, antworteten die Projektmanager in 24% der Unternehmen, dass zur Sanierung von notleidenden Projekten ein standardisierter Prozess vorhanden sei, in 31% der Unternehmen existiert für diesen Fall keinerlei Plan…

Einer weiteren Studie des Hauses zufolge über 16.110 Projekte mit einem Gesamtwert von $29,8 Milliarden werden 7% der Projekte leidlich zum Ende gebracht, 25% bleiben gefährdet bis zum Schluss und 6% scheitern gänzlich. Und 33% der Projektausgaben entfallen auf Maßnahmen zur Rettung in Eigenregie bzw. zur Kompensation von durch die Projektkrisen verursachten Probleme.

pmevidence - Probleme in notleidenden Projekten Eine Studie der Standish Group (CHAOS Research 2006) bestätigt diese Ergebnisse nahezu: 46% gefährdeten Projekten stehen 35% erfolgreiche, aber auch 19% gescheiterte Initiativen gegenüber. Eine Tendenz zu erfolgreicheren Projekten sei aber in den letzten Jahren dank zunehmend besserer Ausbildung der Projektmanager und Einführung von projekt-unterstützenden Strukturen in den Unternehmen deutlich spürbar.

Die Ausgaben für professionelles Projektmanagement rechnen sich also gegen die größten Probleme in notleidenden Projekten !

Lesen Sie mehr zu diesem Thema…

Was Projektmanager so tun

Ein Projektmanager in den USA arbeitet dem 2006 PM Survey of Architecture, Engineering, Planning and Environmental Consulting Firms der Zweig White Information Services LLC (Natick, Mass.) zufolge im Durchschnitt 49 Stunden pro Woche. Von dieser Zeit verbringt er 39% mit Design oder anderen technischen Aktivitäten, 36% für Marketing und Geschäftsanbahnung, nur 11% davon hat er Zeit für seine Projektmanagement-Aufgaben, 10% entfallen auf Firmen- oder Büromanagement und 4% auf sonstige Tätigkeiten.

pmquota2 - Projektmanagement, Projektmanager Auch wenn diese Untersuchung nur einen Branchenausschnitt abdeckt, ist der “Missbrauch” des Projektmanagers für aufgabenfremde Arbeiten, insbesondere für fachliche Mitarbeit und Business Development auch in den meisten anderen Branchen und auch in allen anderen Ländern eher die Regel als die Ausnahme. Das erklärt auch, warum viele notleidende Projekte oft schon allein dadurch eine deutliche Situationsverbesserung erfahren, dass dem fachlich sehr guten, aber mit dem “PM on Top” überforderten Projektleiter ein Projektmanager zur Seite gestellt wird, der sich ausschließlich um’s Projektmanagement (und damit um die Sanierung) kümmert.

Fazit: Projektmanagement ist kein “Nebenjob”!