Es muss nicht immer alles ganz ernst gemeint sein, was ich hier wiedergebe, aber manches ist es selbst mit einem Augenzwinkern wert. Das folgende Stellenangebot aus der New York Times vom 2. Januar 1972 beschreibt doch recht eindrucksvoll, was von einem Projektmanager erwartet wird:
Advertisement for a facilities planning and development project manager
Personable, well-educated, literate individual with college degree in Engineering to work for a small firm. Long hours, no fringe benefits, no security, little chance for advancement are among the inducements offered. Job requires wide knowledge and experience in manufacturing, materials, construction techniques, economics, management and mathematics. Competence in the use of the spoken and written English is required. Must be willing to suffer personal indignities from clients, professional derision from peers in the more conventional jobs, and slanderous insults from colleagues.
Job involves frequent extended trips to inaccessible locations throughout the world, manual labor and extreme frustration from the lack of data on which to base decisions.
Applicant must be willing to risk personal and professional future on decisions based upon inadequate information and complete lack of control over acceptance of recommendations by clients. Responsibilities for the work are unclear and little or no guidance is offered. Authority commensurate with responsibility is not provided either by the firm or its clients.
Applicant should send resume, list of publications, references and other supporting documentation to…
gefunden in: Kerzner, Project Management, p. 164/165
Auch an anderer Stelle finden sich aufschlussreiche Definitionen unseres Berufs, wie z.B. in Pierer’s Universal-Lexikon 1857–1865:
Projectenmacher ist einer, der sich im Entwerfen von neuen, oft unsicheren oder unausführbaren Plänen gefällt.
Es waren häufig recht windige Burschen, die sich mit kühnen Versprechungen an potentielle Sponsoren, häufig Fürsten deutscher Kleinstaaten, heranmachten.
Ich möchte an dieser Stelle nicht den Stab über oder eine Lanze für irgendwelche Kollegen brechen. Wie überall im Leben gibt es Licht und Schatten, Genie und Wahnsinn, Koryphäen, solide Handwerker und Leute, die vorgeben, es zu können. Drum prüfe, wer sich bindet, z.B. mit dem kompetenten Projektmanager-Profiling, einem Service der PM-Professionals.eu (ein bischen Werbung muss sein 😉 )!
Nicht von ungefähr hat der Report auch in diesem Jahr wieder den Untertitel „Die hohen Kosten schlechter Performanz„, denn die statistische Häufigkeit von Projekten, die ihre Zeit-, Kosten- und/oder Nutzenziele nicht oder nur zum Teil erreichen, ist leider auf dem hohen Niveau des Vorjahres nahezu stehen geblieben.
Heute mal wieder etwas, das nicht aus meiner eigenen Feder stammt. Aber es passt hervorragend zu meinem Metier, denn in jeder Projektsanierung steckt irgendwo auch ein Stück Change / Änderung der durchführenden Organisation oder der Projektkultur.
Er zeigt auch auf, dass die Erfolgsquote von Projekten sich seit 2008 wieder verschlechtert. Weniger als 2/3 aller Projekte erreichen ihre Ziele und den erhofften Business-Nutzen, 17% scheitern sogar gänzlich. In Zahlen bedeutet das $135 Mio. an verbranntem Geld pro $1 Mrd. Projektvolumen, und dabei sind Kollateralschäden am Business-Nutzen wie verpasste Marktchancen, schlechtere Effizienz, Umsatzausfälle usw. noch nicht eingerechnet. Die Studie zeigt aber auch, dass Unternehmen mit einer „reifen“ Projektorganisation im Durchschnitt zu 90% ihre Projektziele und -Nutzen realisieren, solche die nach der Maxime „tue mehr mit weniger“ verfahren hingegen nur 34% !
In der Ausgabe der Computerwoche vom 12. Juni 2012 schreiben die Autoren Marcus Berger (Director EMM Consulting) und Dr. Thomas Henkelmann (Director Consulting Sevices, TPG The Project Group, München) über Projekt-Portfoliomanagement (PPM) und die Fallen, die sich für Unternehmen ohne ein strukturiertes PPM auftun.