Er hätte mich nie um Rat gefragt, denn ich kenne mich ja nur mit Projektmanagement aus. Während eines Mittagessens „unter guten Bekannten“ erzählte er mir von seinem Geschäft, dass alle Werke dank guten Controllings solide schwarze Zahlen schrieben, der Vertrieb gute Aufträge akquiriere, aber das EBIT trotzdem nicht richtig zum Fliegen käme. Im Verlauf unseres Gesprächs entwickelte er die Erkenntnis, dass seine Firma ihren Gewinn eigentlich nicht mit ihren Produkten verdiente, sondern mit der Auslieferung derselben an ihre Kunden – in Projekten.
Das Unternehmen passt nicht mehr zum Markt
Genau darin lag die Krux. Das Unternehmen war produktorientiert in einer funktionalen Linienorganisation gewachsen. Dem sich internationalisierenden Markt folgend war vor einigen Jahren eine Matrix mit einer nach Regionen aufgestellten Vertriebsorganisation eingeführt worden. Jetzt war es Zeit, sich kundenorientiert dem projekt-getriebenen Geschäft anzupassen, denn hier verlor man oft und viel von der in der funktionalen Matrix erarbeiteten Rendite. Die Kundenprojekte mussten letztlich rentabler werden, damit das Unternehmen insgesamt rentabel arbeitete.
Die Betriebswirtschaft denkt zu egozentrisch
Um sich dem Problem zu nähern, müssen wir etwas in die Vergangenheit der Betriebswirtschaftslehre (BWL) zurückblicken. Linie und Matrix entstammen einer produktorientierten, egozentrischen Sicht auf den Markt. Bis in die 1990er Jahre hinein nahm der Markt dankbar das Angebot an Produkten und Dienstleistungen an. Es konnten sich über technologische Führerschaft teilweise monopol- oder oligopolistische Angebotsstrukturen entwickeln, in denen die Kunden sich mangels Alternativen nicht selten in einem Abhängigkeitsverhältnis von ihren Lieferanten befanden. Die BWL befasste sich daher dem ökonomischen Prinzip folgend mit der Beschreibung, Analyse und Optimierung der Produktion und der Organisation des laufenden Betriebs und entwickelte entsprechende Managementmodelle.
Mit zunehmender Globalisierung sind spätestens seit der Jahrtausendwende viele traditionelle Marktführerschaften infrage gestellt worden. Internationale Konkurrenz, preisgünstigere und/oder einfachere, aber ausreichende Alternativprodukte aus Schwellenländern mit niedrigeren Herstellungskosten, Transparenz von Preisen und Leistungen über moderne Kommunikationsmittel usw. haben die Dominanz der hiesigen Industrie in vielen Branchen stark angekratzt. Hinzu kommt eine Emanzipation der Kunden, gefördert durch die neue Konkurrenzsituation auf der Anbieterseite. Der Wandel vom Anbietermarkt zum Kundenmarkt fordert mehr Flexibilität von den Produzenten, aber auch das Einhalten von Verkaufsversprechen, da sonst Claims d.h. Abzüge, Nachbesserungen, Margenverluste usw. drohen.
Etablierte Managementansätze und –systeme sind nicht ausreichend
Diesen Wandel haben viele Unternehmen (wie das meines Bekannten), aber auch die moderne BWL noch nicht ausreichend nachvollzogen. Die etablierten Managementansätze und -systeme, die auf wiederkehrende Abläufe und bekannte Einflussfaktoren ausgelegt sind, sind für das Management von (Kunden-)Projekten in sich je Auftrag ändernden oder gar unbekannten Rahmenbedingungen nicht ausgelegt und ungeeignet. Oft ist sogar nicht einmal das Bewusstsein für diese Verschiedenheit der Charakteristika und Imperative von laufendem und Projektgeschäft vorhanden. Projekte aus der Linie sinnvoll zu führen scheitert daher mehrheitlich an den Zeit- und Zielkonflikten bei den Linienmanagern sowie an daraus resultierenden Ressourcenkonflikten zwischen Linie und Projekten.
Vorhandene Strukturen sind überfordert
Ein projekt-getriebenes Geschäftsmodell (zur Definition vgl. meinen Beitrag „Passt Ihre Organisationsstruktur noch zu Ihrem Business ?„) verlangt nach einer Organisationsstruktur und -kultur, bei der dem die Unternehmensrendite-erwirtschaftenden Projekt die gleiche Priorität eingeräumt wird wie dem mit dem Projekt zu erstellenden und auszuliefernden Produkt. Lokale Optimierung der KPIs von Werken oder Abteilungen, deren Erfolge in unprofessionellen Projekten wieder zunichte gemacht werden, darf nicht mehr allein im Fokus des Managements stehen, sondern die Gesamtoptimierung. Sinnvollerweise legt man daher die P&L-Verantwortung mit entsprechenden, weitreichenden Kompetenzen in die Hände der die Klammer von Auftrag bis Abnahme bildenden Projekte.
Die vorhandene Linie bzw. Matrix schafft meist die abteilungsübergreifende Querschnittsfunktion nicht wegen Zuständigkeits- oder Kompetenzkonflikten. Projekte brauchen aber eine Führung über Abteilungsgrenzen hinweg, nicht nur auf Unternehmens- sondern bereits auf Auftrags- bzw. Projektebene. Außerdem ist bis heute auf der Führungsebene der Abteilungen eher eine funktionale und „klassisch“-betriebswirtschaftliche Kompetenz anzutreffen als ausgeprägte Projektmanagement-Skills.
Das Unternehmen dem Geschäftsmodell anpassen
Abhilfe kann nur eine Transformation der Organisation und Unternehmenskultur hinsichtlich bestehender Hierarchien, Zuständigkeiten, Vergütungen, Denkweisen und Prioritäten usw. zu einer auf das Projektgeschäft ausgerichteten Organisation schaffen. In einer reinen Linienorganisation bedeutet dies den Wechsel zu einer Matrix Funktion-Projekt, bei bereits Matrix-organisierten Unternehmen die Einführung einer dritten Dimension auf Augenhöhe mit den bestehenden Levels. Was hierzu notwendig und zu beachten ist habe ich in meinem Beitrag „Turnaround für Unternehmen mit einem projekt-getriebenen Business“ beschrieben.
Begleitet werden muss dies vom Aufbau interner Projektmanagement-Kompetenz und eines eigenen Karrierepfades innerhalb der neuen Dimension. Da Projektmanagement „Managen unter erschwerten Bedingungen“ bedeutet, eignet sich dieser nebenbei auch hervorragend zur Führungskräfte-Entwicklung im Unternehmen. Es werden dabei universelle Management-Skills gefördert wie Stress-Resistenz und Risiko-Sensibilität, Methoden-Knowhow, strukturiertes Vorgehen, soziale Kompetenz und Führungsqualitäten. Somit dürfte die Dritte Dimension für motivierte Mitarbeiter auch attraktiv genug sein, mit unternehmensspezifischem Fachwissen den Schoß der Fachabteilung in Richtung Projektmanagement zu verlassen, und rasch an Akzeptanz im Unternehmen gewinnen.
Es sollte nicht verkannt werden, dass diese Transformation einigen, mittel- bis langfristig angelegten Aufwand bedeuten und auf viele Ängste und Widerstände in der etablierten Organisation treffen wird. Siemens-Chef Peter Löscher hat dies 2010 in seinem Vergleich mit einer „Lehmschicht“ sehr illustrativ beschrieben: Die Mitarbeiter in den Projekten brauchen sie dringend für die Qualität und den Erfolg ihrer Arbeit, das Top-Management will sie als überlebensnotwendig erkannt durchsetzen, und das mittlere Management muss mitziehen – oder gehen. Das war es auch, was ich schlussendlich meinem Bekannten für sein Unternehmen geraten habe.
Typischerweise haben in Deutschland die meisten Unternehmen eine gewachsene, funktionale Organisationsstruktur mit Fach- und Zentralabteilungen. Besonders in unseren traditionell starken Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau ist das so, v.a. im Mittelstand, aber auch bei Beratungs- und IT-Unternehmen, Ingenieur- und Entwicklungsbüros usw. Oft finde ich in solchen Betrieben ein ausgeprägtes Eigenleben der Abteilungen und Produktionsstandorte, Silo-Denken und mangelhafte Kommunikation und Zusammenarbeit vor, ganz zu schweigen von der abteilungsübergreifenden Arbeit in Projekten.
Projektmanagement als Kernkompetenz und starke Abteilung. Schluss mit Fachspezialisten, die nebenher die Projekte leiten. Projektmanagement braucht volle Aufmerksamkeit auf Planung, Koordination und Führung – wie Unternehmensmanagement ja auch. Zeit und Zielkonflikte zweier Herzen in der Brust des Projektleiters sind Gift für die Konzentration auf’s Wesentliche. Auch seine „Denke“ muss projekt-getrieben und nicht mehr produkt-verliebt sein. Jeder bringt seine Kernkompetenz ein, der Ingenieur sein Fachwissen und der Projektmanager seine PM-Skills, zum gemeinsamen Gelingen des Ganzen. Vorgehensstandards machen es replizierbar und kalkulierbar.
Fach- und Zentralabteilungen als Dienstleister für die Projekte. Dabei hilft Ihnen der zuvor durchlebte Change in der Projektkultur Ihres Unternehmens. Die Zuarbeit der Ingenieure dient nicht mehr nur dem perfekten Produkt, sondern der vertragsgemäßen Auslieferung des Gewerks. Der Einkauf hat nicht nur die Konditionen sondern auch die Liefertreue (vielleicht auch mal mit zielführenden Zugeständnissen) im Blick. Legal verprobt partnerschaftliche Zusammenarbeit, QM prüft in den Projekten die Produktqualität und treibt die Prozessqualität voran (Continuous Improvement). HR sucht nach Skills statt nach Positionen, schult für kommende Projektbedarfe, kümmert sich um Corporate Identity unter den Mitarbeitern, usw.
Nach der „reinen Lehre“ musste mein Programmmanagement einen Mehrwert stiften, der durch das Management der einzelnen Komponenten nicht erreichbar gewesen wäre. Meine Aufgaben lagen also insbesondere in der Koordination der Komponenten, dem Betrachten der Schnittstellen untereinander und mit der Kunden-Organisation, und darin, dass ich den Nutzen des Programms für den Kunden sicherstellte. Diese strategische Nutzensicht für den Kunden unterscheidet im Programmmanagement fundamental von der primär von der operativen Lieferung geprägten Sicht eines Projektmanagers (PM).
erleichtert, Kosten und Fehlerquellen eliminiert oder gar neue oder bessere Umsätze ermöglicht werden. Die IT ist dabei meist nur Mittel zum Zweck, soll den fachlichen Vorgang mit geeigneten Prozessen und Automatisierungen unterstützen. Der Wertzuwachs kommt damit nicht aus der Technik, sondern aus deren Anwendung im Business.
Erwartungen der Anwender decken.
nicht nur planmäßig abgeschlossen werden, um ein erfolgreiches zu sein, sondern der daraus angestrebte Nutzen muss auch realisiert werden. Und das geschieht in aller Regel wieder im Business durch die Anwendung des im Projekt erstellten Produktes oder Ergebnisses.