Knappe Ressourcen auf viele Projekte in der Pipeline verteilen nach den Prioritäten, die das strategische Zielsystem des Unternehmens vorgibt. Langläufer-Projekte den sich ändernden Gegebenheiten und Anforderungen anpassen, um für das Unternehmen den maximalen Nutzen aus dem Ressourceneinsatz zu erzielen. Nicht primär Produkte oder Services abliefern, sondern das Unternehmen für das Erzielen von nachhaltigem, strategischem Nutzen über solche Leistungsgegenstände und Fähigkeiten vorbereiten. Das ist die Wertschöpfung, die hinter kompetentem Projektmanagement steht.
Projektmanagement ist eine Mangement-Aufgabe
Wo hört Projekt- und Multiprojektmanagement auf, und wo beginnt Programm- und Portfoliomanagement? Wo können Executives einfache Projekte noch als „Commodity“ delegieren, und wo gehört reifes Unternehmens-Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zur ureigenen Verantwortlichkeit des Top-Managements? Es gibt noch eine große Lücke zwischen Prozesshandbüchern, Unternehmens-Projektkultur und Projekt- und Unternehmensführung.
Wissenschaft und Management müssen noch (an)erkennen, dass es neben der Führung des laufenden Geschäfts einen mittlerweile ebenso wichtigen Führungsbereich gibt, der über Investitionen und Initiativen (= Projekte und Programme) das Unternehmen an die Anforderungen des Marktes und der Zukunft anpasst und vorbereitet. Dann besteht die Chance, dass die Wertschöpfung in diesem Bereich so ausreichend wertgeschätzt wird, dass er wie das laufende Geschäft professionell gemanagt werden kann und so endlich bessere Erfolgsquoten und Zielerreichung erwirtschaften kann als bisher.
Das gilt genauso für Krisen-Management
Ich bin auch gespannt, wann der Business Value von Organisationalem Projektmanagement in der C-Etage so wahrgenommen wird, dass man Krisenprojekte ebenso konsequent saniert bzw. sanieren lässt wie kranke Unternehmen. Es würde für die Unternehmen Millionengewinne an ROI und Time-to-Market bedeuten, wenn das Management auch hier die Prioritäten richtig setzen und falsch aufgesetzten oder besetzten Projekten frühzeitig zu Hilfe käme, anstatt mit Zuwarten, Antreiben und Hoffnung auf Selbstheilung seine Mitarbeiter, Ressourcen, Motivation, Vertrauen und viel Geld zu verbrennen.
Lesen Sie mehr zum Thema unter dem Stichwort PM Business Value
Wie immer von PMI perfekt inszeniert vergingen die Kongresstage wie im Flug. Das PMI ist offensichtlich sehr an den Emerging Markets in MEA interessiert, denn es kamen auffällig viele Vortragende von hier, und auch die Inhalte beschäftigten sich sehr oft mit den Basics des Projektmanagements – von PMPs für PMPs und solche, die es werden wollen. Dadurch kamen leider die anspruchsvolleren Themen wie Programm- und Portfoliomanagement für meinen Geschmack zu kurz. Dennoch hatte ich einige Male Gelegenheit, in den Diskussionen bei den Vorträgen und im Gespräch mit den etwas senioreren Kollegen die Themen etwas „akademischer“ zu vertiefen.
Er zeigt auch auf, dass die Erfolgsquote von Projekten sich seit 2008 wieder verschlechtert. Weniger als 2/3 aller Projekte erreichen ihre Ziele und den erhofften Business-Nutzen, 17% scheitern sogar gänzlich. In Zahlen bedeutet das $135 Mio. an verbranntem Geld pro $1 Mrd. Projektvolumen, und dabei sind Kollateralschäden am Business-Nutzen wie verpasste Marktchancen, schlechtere Effizienz, Umsatzausfälle usw. noch nicht eingerechnet. Die Studie zeigt aber auch, dass Unternehmen mit einer „reifen“ Projektorganisation im Durchschnitt zu 90% ihre Projektziele und -Nutzen realisieren, solche die nach der Maxime „tue mehr mit weniger“ verfahren hingegen nur 34% !
Mit den Jahren hat sich mein Beratungsschwerpunkt hin zum Projektmanagement verändert. Gewachsen ist der Erfahrungsschatz an guten und schlechten Beispielen, hinzugekommen sind Best Practices, die mit international anerkannten PM-Standards methodisch unterfüttert sind. Meine Basis für eine erfolgreiche Projektsanierung…
Dies ist nur eine kleine Auswahl, und die Vielfalt der Facetten und Kombinationen sind für den Projektfachmann immer wieder faszinierend, ihre scheinbar gottgegebene Wiederholung in so vielen Projekten bestürzend. Was da an Geld verbrannt wird – so viel kann kein guter Projektmanager der Welt kosten…
Projektmanager müssen eine ganze Menge Skills mitbringen. Sie müssen planen, koordinieren, kontrollieren, kommunizieren und vieles mehr können. Am wichtigsten aber, und das verbindet sie mit dem Management, sind ihre Führungs-Qualitäten. Und die beginnen damit, aus Individuen und Spezialisten ein Team zu machen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.