Zugegeben, ich greife den diesjährigen Report von PMI projektbedingt diesmal erst sehr spät auf, und das obwohl ich damit bei meinen Kunden, denen ich auch in diesem Jahr wieder aus so mancher Projektkrise geholfen habe, damit quasi „hausieren gegangen“ bin: Da seht Ihr’s, Ihr seid nicht die Einzigen, die hier Nachholbedarf haben !
Der PMI Pulse of the Profession 2016 zeigt (wieder einmal) recht deutlich und leicht verständlich, warum Projekterfolg, Geschäftserfolg und gutes Projektmanagement direkt zusammen hängen: Projekte schließen 2 1/2 mal erfolgreicher (und rentabler) ab, wenn bewährte Projektmanagement-Methoden angewandt werden. Dabei stellt er diesmal auch wie zu erwarten explizit auf den neu von PMI eingeführten Talent Triangle ab und betont die Notwendigkeit des Zusammenwirkens von technischem Projektmanagement, Leadership und strategischem Business Management für den Unternehmenserfolg.
Die im Report vorgestellten Ergebnisse der Studie weisen leider auch auf eine Verschlechterung der Projektergebnisse bei einem gleichzeitigen Rückgang der Reife des Projektmanagements in den Unternehmen hin: Von jeder Milliarde US$ an investiertem Projektbudget wurden 112 Millionen US$ durch schlecht gemanagte Projekte verbrannt, 12% mehr als im Vorjahr !
Den Grund dafür sieht PMI in einer wieder nachlassenden Aufmerksamkeit des Executive Managements für gutes Projektmanagement im Unternehmen und fordert daher:
- Schauen Sie über die technischen Fähigkeiten Ihrer Projektleiter hinaus auf strategische und geschäftliche Management-Skills und Führungsqualitäten
- Erkennen Sie die strategische Rolle eines unternehmensweiten Projektmanagements und eines Unternehmens-Projektmanagement-Office (EPMO), das auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist
- Unterstützen Sie den Projekterfolg mit engagierten Sponsoren aus dem Top Management
Aber lesen Sie selbst – und nutzen Sie die Studie als (weitere) Argumentationshilfe für gutes Projektmanagement in Ihrem Unternehmen. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre.
Zum Download der Studie klicken Sie bitte auf das PDF-Icon:
Um schnell wirksame Maßnahmen zur Sanierung zu finden braucht es viel Erfahrung in der Projektsanierung: Sicherer Blick für und Erfahrung mit den Haupt-Ursachen und den entsprechenden Maßnahmen.
Ich habe gerade einen brillianten Artikel von Keith Ferrazzi im Havard Business Review July/August 2014 über die Parallelen von Change Management und dem AA Ansatz zum Verändern von Gewohnheiten gelesen – lesenswert und gut übertragbar für Ihre eigenen Projekt-Belange.
Genau darin lag die Krux. Das Unternehmen war produktorientiert in einer funktionalen Linienorganisation gewachsen. Dem sich internationalisierenden Markt folgend war vor einigen Jahren eine Matrix mit einer nach Regionen aufgestellten Vertriebsorganisation eingeführt worden. Jetzt war es Zeit, sich kundenorientiert dem projekt-getriebenen Geschäft anzupassen, denn hier verlor man oft und viel von der in der funktionalen Matrix erarbeiteten Rendite. Die Kundenprojekte mussten letztlich rentabler werden, damit das Unternehmen insgesamt rentabel arbeitete.
Begleitet werden muss dies vom Aufbau interner Projektmanagement-Kompetenz und eines eigenen Karrierepfades innerhalb der neuen Dimension. Da Projektmanagement „Managen unter erschwerten Bedingungen“ bedeutet, eignet sich dieser nebenbei auch hervorragend zur Führungskräfte-Entwicklung im Unternehmen. Es werden dabei universelle Management-Skills gefördert wie Stress-Resistenz und Risiko-Sensibilität, Methoden-Knowhow, strukturiertes Vorgehen, soziale Kompetenz und Führungsqualitäten. Somit dürfte die Dritte Dimension für motivierte Mitarbeiter auch attraktiv genug sein, mit unternehmensspezifischem Fachwissen den Schoß der Fachabteilung in Richtung Projektmanagement zu verlassen, und rasch an Akzeptanz im Unternehmen gewinnen.
Typischerweise haben in Deutschland die meisten Unternehmen eine gewachsene, funktionale Organisationsstruktur mit Fach- und Zentralabteilungen. Besonders in unseren traditionell starken Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau ist das so, v.a. im Mittelstand, aber auch bei Beratungs- und IT-Unternehmen, Ingenieur- und Entwicklungsbüros usw. Oft finde ich in solchen Betrieben ein ausgeprägtes Eigenleben der Abteilungen und Produktionsstandorte, Silo-Denken und mangelhafte Kommunikation und Zusammenarbeit vor, ganz zu schweigen von der abteilungsübergreifenden Arbeit in Projekten.
Projektmanagement als Kernkompetenz und starke Abteilung. Schluss mit Fachspezialisten, die nebenher die Projekte leiten. Projektmanagement braucht volle Aufmerksamkeit auf Planung, Koordination und Führung – wie Unternehmensmanagement ja auch. Zeit und Zielkonflikte zweier Herzen in der Brust des Projektleiters sind Gift für die Konzentration auf’s Wesentliche. Auch seine „Denke“ muss projekt-getrieben und nicht mehr produkt-verliebt sein. Jeder bringt seine Kernkompetenz ein, der Ingenieur sein Fachwissen und der Projektmanager seine PM-Skills, zum gemeinsamen Gelingen des Ganzen. Vorgehensstandards machen es replizierbar und kalkulierbar.
Fach- und Zentralabteilungen als Dienstleister für die Projekte. Dabei hilft Ihnen der zuvor durchlebte Change in der Projektkultur Ihres Unternehmens. Die Zuarbeit der Ingenieure dient nicht mehr nur dem perfekten Produkt, sondern der vertragsgemäßen Auslieferung des Gewerks. Der Einkauf hat nicht nur die Konditionen sondern auch die Liefertreue (vielleicht auch mal mit zielführenden Zugeständnissen) im Blick. Legal verprobt partnerschaftliche Zusammenarbeit, QM prüft in den Projekten die Produktqualität und treibt die Prozessqualität voran (Continuous Improvement). HR sucht nach Skills statt nach Positionen, schult für kommende Projektbedarfe, kümmert sich um Corporate Identity unter den Mitarbeitern, usw.