Henning Zeumer - Henning Zeumer Projektmanagement

2012 Pulse of the Profession – neue Studie von PMI

In seiner neuesten Studie beleuchtet das Project Management Institute (PMI) wieder die aktuellen Strömungen, die die Entwicklung unserer Profession Projektmanagement derzeit und in der näheren Zukunft beeinflussen:

Um ihre Wettbewerbstvorteile zu sichern werden Unternehmen ihre Talent-Entwicklung weiter vorantreiben, in unserem Fall mit dem Schaffen oder der Verbesserung von Karrierepfaden für Projektmanager.
Projekt Portfolio Management wird in ökonomisch anspruchsvollen Zeiten ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor.
Agilität bleibt weiter ein Trend-Thema für Unternehmen, um sich flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können. Damit gewinnen aus dem klassischen Projektmanagement das Risiko- und Change Management weiter an Gewicht, aber auch iterative Vorgehensweisen wie Agile und Extreme.
Aus dem Programmmanagement hält der Fokus auf den Business-Nutzen der Projekte (wieder) Einzug ins bislang Lieferungs-getriebene Projektmanagement.

Uns freut natürlich besonders, dass die Studie damit unsere Vorträge vom PMI Poland Congress 2010 in Warschau und Nordic Project Zone Congress 2011 in Stockholm sozusagen bestätigt. PMI liefert außerdem auch die neuesten statistischen Zahlen, die diese Trends und die großen Vorteile eines reifen Projektmanagements für die befragten Unternehmen belegen – sozusagen neues Futter für unser Marketing.

Wir haben die Studie für Sie auf unserer Webseite hochgeladen und wünschen Ihnen eine anregende Lektüre. Zum Lesen des PDFs klicken Sie bitte hier…

Projektmanagement-Profiling zum Finden des richtigen Projektmanagers

PM-Professionals - Projektmanagement, Profiling

Es ist schon manchmal bedenklich, was man so alles erlebt, wenn Unternehmen ein neues Projekt aufsetzen und dafür einen Projektmanager suchen oder ein Projektteam zusammenstellen – selbst bei großen Unternehmen.

Der Einkauf ist mit der Beurteilung von Projektmanagern meist überfordert

Die Fachabteilung sieht vor allem die inhaltliche Seite des Projekts. Der Einkauf übernimmt das, was er davon versteht und fragt bei Dienstleistern und Providern an, die mit dem, was sie davon wiederum verstanden haben, nach der “Best Price” Maxime auf die Suche gehen. Vielfach wird ein Projektmanager bei der Akquise auch in einen Topf mit sonstigen Beratern oder Spezialisten geworfen, die unterschiedlichen Skill Levels viel zu wenig differenziert und die Verantwortung, die er tragen soll, nicht genügend bewertet.

Die organisatorischen Anforderungen an den Projektmanager, sein notwendiges praktisches und auch methodisches Erfahrungsniveau, bekommen dabei leider sehr häufig viel zu wenig Beachtung. Die Folge: Der Projektmanager ist zwar billig, aber überfordert, um das Projekt im Rahmen der Ziele strukturiert zum Erfolg zu führen. Da wäre manchmal eine qualifiziertere Auswahl und ein wenig höherer Tagessatz günstiger gewesen (nebenbei: so manches große Unternehmen müsste hier dringend einmal seine Einkaufsrichtlinien überarbeiten !) …

Interne Besetzung genau auf Projektmanagement-Qualifikation prüfen

Oft “befördert” man auch einen erfahrenen Mitarbeiter zum Projektleiter, der zwar fachlich ein Experte ist, für das “Handwerkszeug” für gutes Projektmanagement aber keine Ausbildung hat. Damit tut man weder ihm noch dem Projekt einen Gefallen, denn er wird sich auf seine Stärken im Fachlichen konzentrieren, und das strukturierte, vorausschauende Managen des Projekts wird leiden.

Allen Varianten gemeinsam ist, dass das Projekt am Ende teurer wird als erwartet, wenn es denn überhaupt ohne Schieflage und Opfer ans Ziel kommt – viel teurer als ein richtiger Projektmanager je hätte sein können ! Um dem vorzubeugen haben wir eine Beratungsdienstleistung entwickelt, um Unternehmen sicher und günstig zum geeigneten Projektmanager oder Projektmanagement-Team für ihr jeweiliges Projekt zu verhelfen:

Unser Projektmanagement-Profiling hilft Ihnen, den richtigen Projektmanager für Ihr Projekt richtig zu suchen

Checkliste - Projektmanagement, Profiling

So gehen wir beim Profiling vor: Wir nehmen Ihre Erwartungen an Ihr Projekt detailliert auf und machen Ihnen für alle wichtigen Projektmanagement-Positionen ein aussagefähiges Anforderungsprofil daraus, mit dem Sie intern und extern auf Teamsuche gehen können und das Sie auch zur Projektdefinition für die weitere Projektplanung weiter nutzen können.

Wir sagen Ihnen, welches Skill-Level Ihr Projektmanager haben sollte, in welchem Umfang und für wie lange Sie Ihn verpflichten sollten, und was ein solcher Projektmanager üblicherweise als Honorar erwartet. Wir stellen Ihnen sogar Profile für ein ganzes Projektmanagement-Team zusammen, wenn dies für den Projekterfolg notwendig erscheint. Damit haben Sie eine sichere Basis für Ihre Budget-Kalkulation und Ihre Verhandlungen und erleben keine Überraschungen. Wenn Sie möchten geben wir Ihnen auch Tipps, wie und wo Sie den Projektmanager Ihres Vertrauens am besten finden (und wo besser nicht).

Gehen Sie auf Nummer Sicher, nutzen Sie unsere jahrelange Erfahrung und Expertise für Ihren Projekterfolg!

Mehr zu unserem Service erfahren Sie auf der Webseite http://www.pm-professionals.eu/profiling.htm

Fallen im Projektmanagement

Deutsche Unternehmen haben den Wert von effizientem Projektmanagement erkannt. Was die Führungskräfte jedoch häufig noch nicht berücksichtigen, ist der richtige Mix der vielen Einzelprojekte.

Computerwoche - Portfoliomanagement In der Ausgabe der Computerwoche vom 12. Juni 2012 schreiben die Autoren Marcus Berger (Director EMM Consulting) und Dr. Thomas Henkelmann (Director Consulting Sevices, TPG The Project Group, München) über Projekt-Portfoliomanagement (PPM) und die Fallen, die sich für Unternehmen ohne ein strukturiertes PPM auftun.

https://www.computerwoche.de/article/2664316/fallen-im-projekt-management.html

Wie klein die Projektmanagement-Welt sein kann, habe ich wieder mal erfahren, als ich ebenfalls dieser Tage im Gespräch mit einem befreundeten Senior Programmmanager ein Projekt diskutieren durfte. Darin ging es um die Einführung einer Corporate Project Governance zur Unterstützung und Sicherstellung der strategischen Ausrichtung aller Unternehmens-Investitionen (= Projekte und Programme). Fokusthemen waren das Herunterbrechen von strategischen und taktischen Unternehmenszielen zu “verfolgbaren”, in Projektziele zu formulierende Benefits und die dazu gehörigen KPIs, das Aufstellen einer unternehmensweiten Balanced Scorecard für die Projekte in der Pipeline anhand dieser Unternehmensziele/Benefits, und das Definieren von geeigneten Prozessen nebst hilfreicher Templates, um die Governance dieser Projekt- und Programmlandschaft auch sinnvoll darstell- und handhabbar zu machen.

Kurz gesagt: wir haben uns angeregt den Kopf über gelebtes Programm- und Portfoliomanagement zerbrochen und wieder einmal resümieren dürfen, dass man da mit “herkömmlichem” Projektmanagement sehr schnell an die Grenzen kommt. Ist halt doch eine ganz andere Liga… ;-)

Lesen Sie mehr zum Thema auch unter http://www.pm-professionals.eu/?page_id=53

Coming Through When It Matters Most

Havard Business Review - Führungsverhalten Ich habe gerade einen spannenden Artikel im Havard Business Review Magazin gelesen. In einem umfangreichen Research weist Heidi K. Gardner nach, dass sich fast immer das Führungsverhalten von Teams signifikant zum Schlechteren ändert, wenn Druck von oben kommt: Der Projektmanager wird risiko-averser, die Vorgehensweise fokussiert Bewährtes anstelle von Optimalem, kreative oder innovative Ideen werden das Projektteam demotivierend ausgebremst. In diesem Spannungsfeld muss sich ein Top-Projektmanager beweisen, in dem er dem Druck standhält und damit seinem Team den Rücken frei – für hervorragende Ergebnisse, die den Unterschied machen.

Der Artikel ist erschienen unter

http://hbr.org/2012/04/coming-through-when-it-matters-most/ar/1

und kann mit einfacher Registrierung kostenfrei gelesen werden. Es lohnt sich !

Änderungen an PMIs Standards

Gerade ist der PMI Global Congress EMEA in Marseilles zuende gegangen – wieder ein spannendes Ereignis und Highlight in der Projektmanagement-Welt. Natürlich gab es für den interessierten Zuhörer wieder eine Menge hochklassiger Vorträge, darunter auch die bevorstehenden Änderungen an den kommenden PMI-Standards und viel Information über die aktuellen “Strömungen” im Projektmanagement. Hier ein kurzer Überblick über das Wichtigste:

Im Februar/März waren die Exposure Drafts der neuen Standards Editionen online zu begutachten, bis zum Ende dieses Jahres werden sie wohl veröffentlicht werden und gelten dann voraussichtlich ab Herbst 2013 als Prüfungsgrundlagen. Allen gemeinsam ist eine weiter verbesserte Harmonisierung zu einer einander ergänzenden Standards-”Familie” mit konsistenter Terminologie und Prozess-Logik.

Beim PMBoK 5th Edition ist das Kapitel 3, in dem die Prozesse, Prozessgruppen und ihre Interaktionen als Übersicht dargestellt werden, in den Anhang gewandert. Dafür ist nun eine neue Knowledge Area “Stakeholder Management” (Ch. 13) hinzugekommen, d.h. die Autoren folgen weiter der Notwendigkeit aus dem Projektalltag, die Soft Skills zu verstärken. Sie haben mit der Herauslösung der entsprechenden Prozesse aus dem Communications Management sowie der Übertragung großer Teile dieses Wissensgebietes aus dem Program Management Standard der nicht ganz neuen Erkenntnis Rechnung getragen, dass sich Projekte nicht im “luftleeren Raum” abspielen, sondern eng mit der durchführenden Organisation und deren Umfeld verwoben sind.

Eine weitere auffallende Veränderung ist, dass jetzt alle Knowledge Areas einen eigenen Planungsprozess haben werden. Es war nicht wirklich verständlich, warum Scope, Schedule und Cost ihre Planung “on the fly” bei 4.2 Develop Projekct Management Plan im Integration Management erfuhren. Jetzt dient dieses Kapitel richtigerweise vornehmlich dazu, die Planungen aus den Wissensgebieten zusammenzuführen und zu integrieren.

Beim Standard für Program Management 3rd Edition wurde besonders das Framework überarbeitet, mit dem die beiden Lebenszyklen von Programm und Benefits-Erzielung miteinander agieren. Dies ist wohl der Revison der Role Delineation Study im vergangenen Jahr geschuldet, durch die die Domains und Tasks aus dem Credential Handbook sich nicht mehr konsistent mit der Aufteilung im Standard deckten. Auch die Prozesse, die die Ausführung von Programmen im Organisationskontext unterstützen, wurden komplettiert und machen nun die Umsetzung unter Nutzengesichtspunkten verständlicher.

Auch beim Standard für Portfolio Management Nr.3 findet sich die Prozess-Übersicht jetzt im Anhang. Außerdem wurde er um 3 neue Knowledge Areas (Portfolio Strategic Management, Performance Management und Communications Management) erweitert, was nun auch dieses Buch deutlich dicker macht. Die Prozessgruppe Defining ist neu hinzugekommen, Monitoring & Controlling wurde umbenannt in Authorizing & Controlling.

Auch bei der 3. Auflage des Organizational Project Management Maturity Modells (OPM3), der voraussichtlich im Spätsommer im Exposure Draft vorliegen und Mitte nächsten Jahres veröffentlicht werden dürfte, gab es einige Umstrukturierungen und auch Neubearbeitungen, die vornehmlich der Harmonisierung mit den Standards und der einfacheren Anwendung dienen. Dabei wurde auch hier die Struktur der Standards mit Prozessen und ITTOs eingeführt.

Ab Spätsommer 2013 wird es zum PMBoK auch eine Software Extension geben, also eine Branchen-Erweiterung ähnlich wie schon für das Bauwesen und Government vorliegend. Interessant wird sein, wie hierbei die Brücke zwischen den traditionellen, planerischen und neuen, iterativen Ansätzen geschlagen wird. Die Erweiterung wird eine Beschreibung eines agilen Ansatzen beinhalten, aber kein Standard für Agile sein. Vielmehr wird sie sich in die Standards-Familie einfügen und auf dem PMBoK aufbauen.

Und schließlich wurde in vielen Vorträgen auf dem Kongress deutlich, wie sich die Rolle des Projektmanagers und des Projektmanagements selbst im Kontext der organisationalen und wirtschaftlichen Umgebungen verändert. Das Thema Compliance ist sicher eines, das sich an vielen Stellen in den Standards wiederfinden wird. Ganz signifikant war aber vor allem die zunehmende Bedeutung von Benefits, Value und Alignment auch für das Projektmanagement. Dass Projekte und Programme Business Value erzeugen und mit den Unternehmenszielen abgestimmt sein sollen, kannte man bislang aus dem Programmmanagement. Schon beim Polnischen Kongress 2009 in Warschau und beim Chapter Meeting der PMI Local Group in Hamburg 2010 hatte ich diesen Ausblick für das Selbstverständnis und Berufsbild von Senior-PMs gegeben, jetzt ist das Thema der Hype auf dem EMEA-Kongress bei der Diskussion um die Zukunft unserer Profession gewesen.

Der nächste PMI EMEA-Kongress wird übrigens im April 2013 in Istanbul stattfinden – ich freue mich schon darauf !

Operational Excellence in Projekten – Quick Wins und Nachhaltigkeit

Winston Churchill soll einmal gesagt haben: „Viele sagen, Bildung sei teuer. Aber wie teuer kommt uns Ignoranz und Inkompetenz zu stehen?!“ Angesichts Billionen an Projektbudgets jedes Jahr und immer noch über 50% an Projekten, die Ihre Ziele nicht oder nur mit deutlichen Abweichungen vom Geplanten erreichen, fühle ich mich immer wieder an diese Worte erinnert. Und an meine „Mission“, Operational Excellence in die Projekte und Projekt-Organisationen meiner Kunden zu tragen.

Fakt ist, dass ganz viele Executives wohl um den Wert guten Projektmanagements wissen, aber viel zu wenig in das Projektmanagement ihrer Unternehmen investieren. Umfragen zeigen, dass PM immer noch häufig als „Nebenjob“ on top gemacht werden muss. Viele Projektleiter haben zwar immense Projekterfahrung, aber keine PM-Ausbildung. Deshalb machen die PMs Projektmanagement jeweils anders, halt wie der eigene Erfahrungshorizont reicht. Dadurch sind auch die Projektergebnisse sehr individuell, und auch unterschiedlich gut kalkulierbar. Wie gesagt: Bei immer noch knapp 50% der Projekte fangen die Abschreibungen schon an, bevor die Rechnung geschrieben ist…

Ein repräsentativer Fall aus meiner professionellen Praxis

Die oben beschriebene Situation war der Ausgangspunkt für eine Initiative, zu der ich vor einiger Zeit gerufen wurde, um sie mit Rat und helfender Supervision zu unterstützen. Das Unternehmen lieferte hervorragende Ergebnisse von der technischen Seite her. Aber die Projekte aufzusetzen und zu kontrollieren war immer mühselig. Das Management versank entweder in allen möglichen Berichten und Formaten oder hatte zuwenig sinnvolle Informationen, so dass es immer wieder hässliche Überraschungen gab.

Wir fingen auf Projektebene mit einer Aufnahme der Projektmanagement-Praktiken und typischen Probleme an. Wir interviewten die Projektmanager und die Teams und verglichen mit den Wahrnehmungen des Managements. Dabei fanden wir ziemlich schnell heraus, dass die Teams am meisten darunter litten, bei jedem Projekt das Rad des Aufsetzens des Projekts neu erfinden zu müssen. Der Druck begann bereits am Anfang, weil nicht genügend Zeit für ein ordentliches Setup und Planen zur Verfügung stand. Viele grundsätzliche Probleme mit Ausstrahlung auf den gesamten Projektverlauf hatten ihre Ursache dort. Die Lösungen waren auch immer abhängig vom Handwerkszeug des jeweiligen Projektmanagers und seinen Kompetenzen.

Die Lösung war unerwartet schnell und einfach

Es dauerte nicht lange bis wir 9 größere, systemische Fehler in der PM-Organisation des Unternehmens gefunden hatten. Und es brauchte auch keine große Mühe, um die Projektmanager und Teams davon zu überzeugen, bei der Behebung mit- und damit ihnen das Leben leichter zu machen.

Ohne hier ins Detail zu gehen: Wir sammelten alles vorhandene PM-Knowhow und erfolgreiche PM-Praktiken, was auf diversen Laptops verborgen lag, und stellten daraus ein Standardset an Prozessen, Werkzeugen und Vorlagen zusammen, wie es in allen Projekten benötigt würde. Außerdem setzten wir eine Initiative für Organisations-Änderung auf, um ein Rahmenwerk an Rollen, Verantwortlichkeiten und PM-Infrastruktur auf Organisationsebene zur Unterstützung von Operational Excellence einzuführen. Dass wir dies in einer gemeinsamen Anstrengung zusammen mit den Leuten auf der Projektebene taten, verhinderte, dass wir unnötigen Overhead erzeugten, und förderte die Identifikation der Teams mit den Ergebnissen.

Diese haben wir inkrementell in einer „agilen“ Vorgehensweise entwickelt. So konnten die Teams und Manager mit jeder neuen Lieferung von den Quick Wins in ihren laufenden Projekten profitieren. Die Initiative wiederum zog Nutzen aus den direkten Erfahrungen in der Praxis. Es brauchte daher wenig Zeit, um die Ergebnisse an den Anforderungen der Mitarbeiter und der Organisation zu optimieren. Wir bauten uns unsere eigene, konsistente „Operational Excellence“ für die Projekte des Unternehmens.

In dieser Phase beschränkte sich meine Rolle auf Hilfestellung, Beratung und koordinierende Supervision der Initiative, die ihre eigene Dynamik entwickelte. Die Leute, vom Team bis zum Management, genossen die Fortschritte und den Knowhow-Transfer, der auch ihren eigenen Skills und persönlichen Erfolg zugute kam. Und auch die Projekte brachten schließlich zunehmend bessere Ergebnisse mit besserer Plantreue und weniger Abschreibungen, Druck und Überstunden.

Was kommt als nächstes?

Im kommenden Jahr ist eine weitere, ergänzende Initiative geplant, um das Erreichte in die eigenständige Pflege und einen weiteren Ausbau unter der Regie des QM-Beauftragten des Unternehmens zu überführen, was evtl. auch eine Erweiterung in einen unternehmensweiten Kontext einschließt. Ich werde dies mit Coaching und regelmäßigen Audits begleiten, um die Qualität der Operational Excellence zu sichern. Die Personalabteilung soll einige PM-Seminare für die Mitarbeiter organisieren, und wahrscheinlich wird eine Gruppe von Mitarbeitern ein Projektbüro mit Shared Services zur Unterstützung der laufenden Projekte einrichten.

Um noch einmal auf Winston Churchill zurück zu kommen: Ein Unternehmen kann offensichtlich gar nicht soviel für Operational Excellence in Projekten ausgeben, wie es daraus Nutzen gewinnen kann: aus effizientem und effektivem Ressourceneinsatz, weniger Risiko, Kosten und Konflikten, besserem Erreichen von Zielen und Meilensteinen und konsistent reproduzierbaren Projektergebnissen und -erfolgen. Gar nicht zu sprechen von höherer Kundenzufriedenheit und dem Wettbewerbsvorteil aus dieser neuen Kompetenz und Zuverlässigkeit.

Lesen Sie mehr zum Thema Operational Excellence und was man mit gutem Projektmanagement sparen kann…

Programm vs. Projekt – der richtige Management-Ansatz vermeidet Schieflage

Häufig werde ich gefragt, wo denn der Unterschied zwischen Programm- und Projektmanagement liege. In der Tat sind die Grenzen zwischen Programm vs. Projekt in der Praxis oft fließend, werden die Strukturen, Rollen und Aufgaben nicht immer trennscharf definiert und gelebt. Und genau da liegen die Fallstricke für einen Programm-Manager, die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen, weshalb ich heute einmal ein wenig zur Veranschaulichung beitragen möchte.

Zu komplex für Projektmanagement-Methoden

Programme sind große, komplexe Initiativen, die in mehreren „Teilprojekten“ einzelne Module eines neuen Ergebnisses erstellen, anpassen und einführen sollen. Dazu ist meistens eine großangelegte Datenerfassung und ‑Migration oder ein Um- bzw. Einbau bestehender Anlagen und Ausrüstung nötig. Weiter muss man oft das (die) in mehreren Schritten einzuführende System (Anlage) bereits operativ betreiben und auch nach Abschluss der (Teil-)Implementierungen (weiter) supporten bzw. warten. Ein Programm umfasst also mehrere einzelne Komponenten, die aufeinander aufbauen und nur zusammen den letztendlich gewünschten Nutzen ergeben. Außerdem geht es im Allgemeinen schon von der Dimension und Dauer her über ein normales Projekt hinaus.

Apollo - Programm vs. Projekt

Und noch eine Besonderheit: Programme beginnen oft mit einer Vision, bei der noch niemand weiß, wie diese konkret Realität werden soll. Es gibt also nicht wie in Projekten eine Inhalts- und Umfangsbeschreibung, die man abarbeiten könnte, sondern diese muss erst entstehen: Viele Teilkomponenten müssen innerhalb des Programms erst erdacht und definiert werden, um dann später zum gemeinsamen Zielergebnis integriert werden zu können. Auch die Dauer eines Programms ist durch die Komplexität nicht immer festgelegt, und die sich auf dem Weg ergebenden Veränderungen können selbst das Ziel noch beeinflussen oder gar verändern.

Ein anschauliches Beispiel ist die erste Mondlandung, von J.F. Kennedy 1962 propagiert, noch im gleichen Jahrzehnt realisiert zu werden. Was es dazu gebraucht hat (Startrampe, Trägerrakete, Mondfähre, lebenserhaltende Systeme, Flugberechnung und -kontrolle usw.) musste erst erdacht und erfunden werden. Alle Flüge im Apollo-Programm vor Apollo 8 dienten ausschließlich der Erkundung und Erprobung des Systems vor der eigentlichen Mondreise. Und das Programm war mit dem Erfolg noch lange nicht abgeschlossen, sondern wurde zur weiteren Forschung und Verbesserung fortgeführt.

Den strategischen Nutzen maximieren

Nach der „reinen Lehre“ muss Programm-Management einen Mehrwert stiften, der durch das Management der einzelnen Komponenten nicht erreichbar ist. Die Aufgaben liegen insbesondere in der Koordination der Komponenten, dem Betrachten der Schnittstellen untereinander und mit der (Kunden-)Organisation, und darin, den Nutzen des Programms für den Kunden sicherzustellen. Ein Programm-Manager (PgM) muss zusätzlich zur operativen Leitung des Programms vor allem den Puls des Kunden fühlen, und abwägen, was am besten in die Strategie dessen Geschäfts passt. Seine strategische Nutzensicht unterscheidet ihn fundamental von der primär von der Lieferung geprägten Sicht eines Projektmanagers (PM).

Der Fokus auf die Maximierung des (Kunden-)Nutzens bedeutet auch, dass Änderungen nicht „notwendiges Übel“ am ursprünglich festgelegten (Projekt-)Inhalt und -Umfang sind, sondern implizit vorgesehen, so, wie sich die Notwendigkeit, z.B. in Gestalt zusätzlicher Komponenten, und/oder ein Zusatznutzen über die Laufzeit hinweg ergeben. Auch das unterscheidet PgM vom Multi- oder Super-PM, wo die Lieferleistungen und -Zeiträume zu Beginn festgelegt werden.

Programmmanager müssen anders denken als Projektmanager

Bei meinem Boarding war das Programm bereits in Schieflage: erster Meilenstein geplatzt, der Kunde verweigerte die Teilabnahme trotz Lieferung aller Features, weil ihm die Usability und Performance nicht genügte. Im Vertrag stand dazu nichts. Überdies gab es mittlerweile ein paar neue Features, die der Kunde auch gern haben, der Lieferant aber erst nach Abschluss des ersten Vertrags angehen wollte. Verfahrene Situation, Hektik im Key Account und bei den Vertragsanwälten, mein Vorgänger verlies das Programm…

Nun bekommt man nicht die Verantwortung für solch eine Riesen-Initiative, wenn man nicht als PM schon richtig gute Leistungen gezeigt hat. Aber das allein genügt für ein Programm meist nicht, wenn nicht zusätzliche PgM-Methodik und –Handeln hinzukommt.

Ich musste also meinen Auftraggeber überzeugen, aus dem Großprojekt ein richtiges Programm zu machen, mit dem Kunden vornehmlich über dessen Nutzen und Business Case zu reden, und nutzenstiftende Änderungen als zielführend zu antizipieren. Der Kunde wiederum musste sich auf kostenpflichtige Change Requests einlassen, auch wenn er vertragsmäßig gerade am längeren Hebel saß.

Programmmanager müssen anders denken als Projektmanager

Nur gemeinsam und mit Blick auf den Nutzen, den die Investition für den Kunden bringen soll, macht eine solche Sinn – schon bei Projekten, und noch viel mehr bei Programmen. Das ist im harten Business-Alltag sicher manchmal ein Spagat, denn auch für den Auftragnehmer muss es sich ja rentieren. Wo sich im Projektmanagement zwei PMs, einer von Kunden- und einer von Lieferantenseite, meist gut ergänzen, ist im Programm oft ein gemeinsamer PgM als Stakeholder-Manager, Gesamtnutzen-Maximierer und Regisseur das bessere Setup.

Die Haupt-Stakeholder beider Seiten sitzen überdies häufig genug zusammen und beraten mit Blick auf einen gemeinsamen Interessenausgleich, wohin die Reise gehen soll. Dann wird der PgM zum Berater des Boards, Verantwortlicher für das Sicherstellen des Nutzens und Schnittstellen-Koordinator für die Programm-Komponenten. Nicht sinnvoll ist es, sich als Super-/Multi-PM auf die letztere Funktion zu beschränken, denn dann entkoppeln sich Delivery und angestrebter Nutzen schnell.

Der Erfolg entscheidet sich schon beim Setup

Damit wird aber auch implizit deutlich, dass bereits das Setup einer Initiative entscheidend ist, ob es richtig gemanagt werden kann oder nicht. Ein Down-Sizing von Programmen zu Groß- oder Multi-Projekten wird genauso wenig erfolgreich sein wie der Versuch, ein Programm mit Projektmanagement-Mitteln und -Denken zum Ziel zu führen. Der richtige Management-Ansatz von Anfang an vermeidet spätere Schieflage – und wenn es bereits passiert ist, kann ein Wechsel das Mittel der Wahl zur Stabilisierung sein. Man muss es aber verstehen, was ein Programm ausmacht…

Lesen Sie mehr zum Thema – klicken Sie hier …

Warum es schwer ist, den richtigen Projektmanager zu bekommen

Haben Sie sich schon mal gefragt, warum es so schwer ist, einen geeigneten Projektmanager oder Fachleute im Projektmanagement zu bekommen, wenn man mal einen externen Profi braucht?

Ich will versuchen, den häufigen Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage ein wenig zu beleuchten:

In der Mehrzahl der Fälle suchen Projektverantwortliche jemanden, der ihnen ihr Projekt “schmeißt”. Mit dem gesunden Halbwissen über die erforderlichen Erfahrungen stellen sie ein Profil zusammen “Planen und Kontrollieren des Projekts, Reporting, Budget- und Terminverantwortung” usw., also eine sehr generische, allgemeine Beschreibung von Projektmanagement, vielleicht noch etwas über Sprachkenntnisse oder Branchenerfahrungen.

Job - Projektmanagement, Projektmanager In vielen großen Unternehmen geht dieses Profil dann an HR und/oder den Einkauf, wo die Vorstellungen über Projektmanagement und die unterschiedlichen Skillsets in dieser Disziplin nicht notwendigerweise verstanden oder differenziert werden – ok, die suchen einen Consultant, was darf der denn laut Liste kosten…

Das Gesuch wird dann bei den Providern und Recruitern auf der Preferred Sellers Liste gepostet, wo die Stichworte der Suche durch die Datenbanken laufen, die alles ausspucken, wo der Begriff “Projekt” auftaucht. Das geht dann vom Entwickler mit Projekterfahrung über den Junior-PM, der mal ein Team oder Teilprojekt geleitet hat, bis vielleicht auch zum “Greybeard”, der auch schwierige oder komplexe Projekte professionell managen kann.

Beliebteste Frage in den Ausschreibungen: “Was ist Ihr bester Preis all-in?” Häufigste Antwort des Recruiters auf eine Nachfrage, was denn in dem Projekt erarbeitet werden soll, wie groß Team oder Budget oder die Anzahl der beteiligten Lieferanten und Stakeholder seien, oder welche Aufgaben und Erwartungen der Kunden denn habe: “Da muss ich nochmal nachfragen, ich melde mich wieder.”

Nun, was glauben Sie, was Sie dann angeboten bekommen,

bzw. mit welchen “Projektmanagern” sie zum “besten Preis” ins Gespräch kommen? Und was erwarten Sie dann an Ergebnissen für Ihr Projekt? Ich unterstelle mal, dass Sie selbst genügend über Projektmanagement und die Projektmanagement-Aufgaben in Ihrem Projekt wissen, um damit nicht zufrieden sein zu können. Stellt sich also die Frage:

Suche nach Hochqualifizierten über das “übliche” Recruiting?

Schnittstellen - Projektmanagement, Projektmanager Bitte nur mit einem gestochen scharfen Profil für den Einkauf und den Provider, und über den Preis unterhalten Sie sich bitte erst, wenn das Verständnis und die Erwartungen zu den zu erledigenden Aufgabe auf Ihrer Seite und bei Ihrem Bewerber die gleichen sind.

Sie können auch mal einen erfahrenen Projektmanager unverbindlich fragen, was für die vorgesehene Projektmanagement-Aufgabe qualifizierterweise so aufgerufen wird, und dann den Einkauf ein wenig briefen, bei diesem “Consultant” ein wenig nach Skill-Level zu differenzieren. Sie erhöhen dadurch Ihre Chance signifikant, einen kompetenten Projektmanager für Ihr Projekt zu bekommen. Viel Erfolg !

Lesen Sie mehr zum Thema unter http://www.pm-professionals.eu/profiling.htm