Verbesserung des Kundenerlebnisses mit digitalen Lösungen, die Steigerung der operativen Exzellenz durch die Anpassung an sich verändernde Märkte und die digitale Transformation und Automatisierung der operativen Prozesse mit Verbesserung der Effizienz in der Administration – eine wunderbare, neue Welt durch Digitalisierung.
Das ist DIE Chance für IT-Leiter und CIOs, aus dem Schatten des Vorstands nach vorn zu treten und nicht mehr nur „Enabler“ sondern „Treiber“ des neuen Geschäfts zu sein ! Schließlich digitalisieren wir ja mit modernen IT-Technik, weil unsere Prozesse schneller, automatisierter, kundenfreundlicher und kostengünstiger sein sollen und zusätzliches Potenzial freilegen sollen – mal ausnahmsweise nicht schon vom Business gefordert. Aber Vorsicht: von den letzten 5 Projekten, die meiner Hilfe und Sanierung bedurften, waren 3 Digitalisierungs- und Transformations-Projekte. Also scheint es wohl so seine Tücken damit zu haben…
Warum viele Digitalisierungs-Initiativen in Probleme geraten

Zunächst einmal ist es wohl die Komplexität der Abhängigkeiten, in denen sich eine solche Umstellung (= Transformation) vollzieht. Es geht nicht nur darum, einzelne Bereiche oder Abläufe zu digitalisieren. Mit jedem Baustein stößt man an andere, die, bezieht man sie nicht gleich mit ein, einen Medien- oder Logikbruch erfahren und somit den ganzen positiven Effekt zunichte zu machen drohen.
Eine gesamtheitliche Digitalisierungsstrategie muss also zuallererst her. Der Aufbau eines „Digitalen Ecosystem“ umfasst sowohl technische als auch organisatorische Komponenten. Also muss zunächst genau analysiert werden, was man unter Digitalisierung verstehen will, welche (Fach)Bereiche davon betroffen sein werden, mit welchen Abläufen und Schnittstellen, wie man für ein solches Programm mit Ressourcen, Knowhow (unter anderem auch im Programmmanagement !) und Budget aufgestellt ist usw. Und nicht zuletzt wird sich diese wohl wichtigste Initiative der letzten und kommenden Jahre mit ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen und der davon abgeleiteten Unternehmensstrategie SMART messen lassen müssen. Damit liegt der Ball für die Sponsorenrolle beim Gesamtvorstand und beim CEO !
Aller Anfang ist schwer – wie starten?
Wohl jedes Unternehmen wird in ein so komplexes Vorhaben mit einer Menge Fragezeichen und Unsicherheiten starten. Das kann man gar nicht alles prädiktiv auf dem Schirm haben, das muss man vom Groben zu den Feinheiten entwickeln.
Eine „agile“ Vorgehensweise wird notwendig sein, um sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren zu können und flexibel genug zu sein, auf Irrtümer oder falsche Entwicklungen schnell und effizient reagieren zu können, bevor größere Verluste entstehen. Die Komplexität der Schnittstellen zwischen den zu entwickelnden Komponenten erfordert jedoch nach meiner Erfahrung und Überzeugung ein übergeordnetes, „hybrides“ Programmmanagement, das die einzelnen Fäden der Transformation zusammenführt, aufeinander abstimmt und dabei den jeweilig größtmöglich erzielbaren Gesamtnutzen im Auge behält.
Wo liegen die Probleme
Es gibt kein Patentrezept oder eine „bewährte Roadmap“ für ein Digitalisierungsprogramm. Jedes Unternehmen ist anders, und damit jede Strategie und jedes Umsetzungskonzept individuell. Ich möchte aber an dieser Stelle auf die vielen Fallstricke, Hürden und Grenzen aufmerksam machen, die ich in meinen „geheilten“ Projekten und Programmen erlebt habe und an die jede Digitalisierungsinitiative zwangsläufig stoßen wird, an deren Überwindung bzw. Lösung sich Erfolg oder Misserfolg messen wird:
- Grenzen in der Unternehmenskultur: gerade in „gewachsenen“ Unternehmen greift Digitalisierung in viele, wenn nicht fast alle Bereiche der Unternehmensorganisation ein. Vorstand und Fachbereiche müssen Hoheiten abgeben, Ihre Rollen in der zukünftigen, digitalen Welt neu bestimmen. Das wird nicht ohne Reibungen gehen.
- Grenzen in der Unternehmensorganisation: Nicht selten werden die Akzente der Produkte und Serviceleistungen in diesem Zug neu definiert. Es entsteht vielleicht ein ganz neues, vielleicht sogar projekt-getriebenes Businessmodell. Digitalisierung geht immer einher mit einer schonungslosen Revision und Vereinheitlichung von Prozessen und Abläufen, damit diese rationalisiert, digitalisiert und automatisiert werden können. Auch hier werden liebgewordene Gewohnheiten und Kompetenzen massiv auf den Prüfstand kommen.
- Grenzen in der Technik-Kompetenz: Digitalisierung kommt mit neuen Betriebskonzepten wie skalierbaren, cloud-basierten und mobilen Lösungen, oft mit In-Memory-Technologien und Big Data (z.B. auf Basis SAP S/4 HANA o.ä.), Unified Communications & Collaboration (UCC), einer digitalen Identität für jeden Mitarbeiter, digitalen Arbeitsplätzen und O365 für den effizienten Zugriff auf Informationen, etc.. Sind wir dafür schon vorbereitet und genügend aufgestellt? Haben wir das Prozess- und Technik-Knowhow in unseren Reihen? Brauchen wir dafür externe Hilfe – Dienstleister für die Umsetzung, und erfahrene Projekt- und Programmmanager auf unserer Seite, die das Ausufern verhindern?
- Grenzen in der Datenqualität und dem Datenmanagement: Das digitale Aufbereiten großer Datenmengen wird gnadenloses Offenlegen von schlecht gepflegten oder falsch generierten Daten mit sich bringen. Der Aufwand für Datenbereinigung in den Legacy-Systemen und die Definition und Planung von künftig zu erfassenden oder zu generierenden Daten darf nicht unterschätzt werden. Und mit dem Essen wird der Appetit kommen…!

Wie man besser voran kommt
Die „natürlichen Grenzen“ beim Start der Digitalisierungsinitiative muten sicher erst einmal gigantisch an, sind aber mit Umsicht und Realismus handelbar, nicht jedoch unter unrealistischem Zeitdruck. Die Komplexität erfordert ein kompetentes Programmmanagement zur Steuerung. Und es muss klar sein, dass das alles eine Menge Geld kosten wird. Die Pay-offs einer gelungenen Transformation sind jedoch mindestens ebenso groß. Nicht zuletzt wird für die meisten Unternehmen mittel- bis langfristig der Verbleib im Markt davon abhängen.
Wer es gut machen will, sollte begleitend auch noch beachten bzw. in Erwägung ziehen:
- Maßnahmen zur Sicherung des Digital Trust und der Datensicherheit. Die neuen Cloud- und mobilen Komponenten bieten da einige Angriffspunkte.
- Ein Digital-Labor zum Aufbau und Test von Prototypen. Dazu gehört auch eine durchdachte Teststrategie und –konzeption, wie z.B. regressives, automatisiertes Testen, und auch die Kapazitäten eines oder mehrerer, guter Testmanager.
- Digital Reverse Mentoring, ein Multiplikatorennetzwerk, Digitalisierungsschulungen, ein Corporate Digital Committee zur Initiierung unternehmensweiter Digitalisierungsinitiativen, jährliche Digitalisierungsreports, ein Digital Core Team und Digitalisierungspartnerschaften. Die Transformation wird viel Corporate Change mit sich bringen. Dies zu vernachlässigen würde die Hauptakteure im Spiel, die Anwender nur unzureichend abholen und damit die Effektivität und den Erfolg der Investition stark einschränken, wenn nicht sogar vereiteln.
- UseCases zu AR/VR/MR, IoT, Prozessdigitalisierung, RPA, Blockchain, smarten Services, elektronischer Zutrittskontrolle und zur Sprachassistenz inklusive Proof of Concepts (PoCs) mit Minimum Viable Products (MVPs), u.v.m.. Hier sind der unternehmerischen Kreativität der Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt, und in mancher Innovation steckt vielleicht auch noch ein nicht zu unterschätzender Marktvorteil.
Fazit:
Digitalisierung ist mit Sicherheit nicht nur ein vorübergehender Hype, sondern ein Muss für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.
Die Digitalisierungsinitiative ist nicht einfach ein paar Digitalisierungsprojekte sondern ein komplexes, mit der Unternehmens-Strategie abgestimmtes und streng am Business-Nutzen ausgerichtetes Transformations-Programm. Gern auch agil.
Man muss das entsprechende Knowhow (Prozess, Technik, Programmmanagement) im Hause oder zumindest auf der Seite des CIO am Konferenztisch gegenüber externen IT-Dienstleistern haben, sonst kann es teuer und hässlich werden.
Als Belohnung winken ein selbstorganisierendes, nachhaltiges und skalierbares Digital Ecosystem, vielfältige mögliche Kundeninitiativen, Up- und Cross-Selling, neue Kundenaufträge, erprobte Use Cases und smarte Services mit verbesserter Customer Experience und Operational Excellence. Und nicht zuletzt die Fähigkeit, sich an sich verändernde Märkte flexibler anpassen zu können – als Zukunftsperspektive für das ganze Unternehmen.