Restrukturierung und Transformation: Unternehmen müssen sich transformieren, um in einem disruptiven Umfeld zu überleben. Doch viele Transformationen scheitern – nicht an mangelnder Notwendigkeit, sondern an wiederkehrenden strategischen und operativen Fehlern.
Der Markt hat sich geändert und ändert sich ständig weiter. Disruption ist das Stichwort, bei Kundenanforderungen, Wettbewerb, Absatzmärkten, Lieferketten, Regulatorik, Politik, Fachkräften, Technologien und nicht zuletzt bei der internen und externen Bürokratie. Alte Geschäftsmodelle greifen nicht mehr richtig, neue wollen erfunden und implementiert werden.
Restrukturierungen und Transformationen sind dabei oft so komplex und weitreichend, dass für Unternehmen ein Scheitern nicht akzeptabel, ja existenzgefährdend wäre. Aus meiner Erfahrung sind es hauptsächlich 6 Faktoren, die für Erfolg und Misserfolg einer Unternehmens-Transformation entscheidend sind, im Umkehrschluss bei Nichtbeachtung also Todsünden, die es zu verhindern gilt:
1. Transformation als strategischer Erfolgsfaktor
Unternehmen, die frühzeitig auf Transformation setzen – sei es in der Digitalisierung, Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung oder Geschäftsmodellinnovation – sichern sich klare Wettbewerbsvorteile. Wer zuerst kommt, malt zuerst. Entscheidend ist dabei, diese Restrukturierung nicht als Reaktion auf Krisen zu verstehen, sondern als strategischen, kontinuierlichen Prozess. Voraussetzung für den Erfolg: Die internen Strukturen müssen konsequent an die neuen Anforderungen angepasst werden.
2. Top-Down Ansatz
Wohin ein Unternehmen steuern soll, ist eine Entscheidung, die im TOP Management getroffen werden muss. Zwar sollte das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung selbstverständlich sein, aber die letztlichen Vorgaben müssen ganz oben entschieden werden.
Und dann auch von dort getrieben. Das bedeutet eine bedingungslose Unterstützung jeglicher Initiativen und Projekte in der Transformation durch das Top Management. Irren und korrigieren ist möglich, aber immer getragen von den Entscheidern. Gerade bei einer Veränderung der Grundwerte oder des Geschäftsmodells ist Konsequenz und Authentizität ein Muss. Wenn sich hier Geschäftsführung oder Vorstand und Aufsichtsrat nicht einig sind, wird eine Transformation an den entstehenden Konflikten scheitern.
3. Ganzheitliches Vorgehen
Das spiegelt sich dann folgerichtig im Vorgehen bei der Transformation wider.
- Strategie und Ziele werden von der Unternehmensleitung festgelegt. Die Zieldefinition(en) sollten „SMART“ erfolgen: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Damit lassen sich die Ziele auf ihre klare und konkrete Formulierung hin überprüfen und nachhalten, z.B. als Ziele für die Transformationsprojekte.
- Der Plural „Projekte“ zeigt schon, dass Transformationen nie Einzelmaßnahmen sind. Es werden immer viele Bereiche des Unternehmens betroffen sein – ein bisschen schwanger geht nicht. Deshalb ist ein ganzheitliches Planen und Vorgehen unabdingbar:
- Organisation, Zuständigkeiten, Entscheidungswege usw. werden sich voraussichtlich ändern. Neue oder geänderte Aufgaben werden neue Job-Profile für die Mitarbeiter entstehen lassen, manche von ihnen freistellen oder an anderer Stelle neuen Bedarf für das Recruiting aufkommen lassen.
- Aus neuen Abläufen und Prozessen werden Anforderungen für Mitarbeiter-Trainings und
- die Abbildung in den Unternehmens-IT-Systemen (ERP, CRM, SCM usw.) ergeben, die dort umgesetzt werden müssen.
Wie man sieht, ist eine Einzelbetrachtung oder unabhängige Insel-Transformationen undenkbar bzw. sie würden zu sehr unvorteilhaften Brüchen führen. Das wurde und wird in anderen großen Initiativen wie z.B. die Einführung von oder der Umstieg auf neue ERP- oder CRM-Systeme schon häufig falsch gemacht und führte zu den bekannten Kostenexplosionen, Verzügen und oft auch zum gänzlichen Scheitern solcher Projekte.
4. Umsetzungskompetenz
Die meisten Unternehmen verdanken ihre Marktstellung ihrer Produkt-, Prozess- und technischen Produktionskompetenz. Da wissen sie, was sie tun, da macht ihnen niemand etwas vor. Aber eine ERP-Einführung oder gar eine Restrukturierung oder Transformation macht man wohl nicht alle Tage: Die Unternehmen haben neben herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen interne Schwächen in der strategischen und operativen Umsetzung von Restrukturierungsprozessen.
Interne Defizite verstärken externe Abhängigkeit
Sie verfügen mithin oft nicht über ausreichende interne Transformationskompetenz und müssen sich deshalb abhängig von externen Dienstleistern machen. Diese nutzen die Situation nicht selten zu ihrem Vorteil, was zu inhaltlicher, zeitlicher und finanzieller Ausuferung der Projekte führen kann. Die Abhängigkeit von externen Beratern erhöht auch das Risiko, die Kontrolle über das eigene Programm zu verlieren.
5. Programmmanagement als Schlüssel zum Erfolg
Klassisches Projektmanagement reicht fürkomplexe Programme mit mehreren ineinandergreifenden Initiativen nicht aus. Auch bei den Dienstleistern liegt der Fokus oft auf fachlicher Beratung, nicht auf professionellem Programmmanagement. Deshalb ist es essenziell, auf der Unternehmensseite einen erfahrenen Programmmanager zu etablieren, der das Gesamtprogramm steuert, Risiken frühzeitig erkennt und die Umsetzung effektiv begleitet.
Ein erfahrener Programmmanager mag höhere Honorarkosten verursachen als ein Projektleiter – doch diese Investition zahlt sich aus: durch Einsparungen im Gesamtprogramm, höhere Umsetzungseffizienz und bessere Ergebnisse, nicht zuletzt dank vorausschauendem, intensivem Change Management in der Unternehmens-Organisation.
6. Business im Driver Seat
Ein weiteres wichtiges Detail in der Transformation, das ebenfalls z.B. bei vielen ERP-Projekten nicht beachtet wurde, ist die Rolle von Business und IT bei der Umsetzung.
Besonders bei einer Umstellung von Geschäftsmodell, Abläufen und Prozessen gehören diejenigen, für die das Ganze gemacht wird, auch in die Führungsrolle. Einfach nur der IT ein paar Anforderungen über den Zaun werfen und auf Ergebnisse warten, wird nicht funktionieren und zu vielen, teuren Schleifen führen. Das Business muss die Product Owners stellen und mit Herzblut ausfüllen. Nur dadurch lässt sich abseits alter Gewohnheiten, Organisationshierarchien und Abläufe eine wirksame und rationalisierende Prozessoptimierung erreichen. Und hier holt man die Belegschaft ab, legt man die Basis, dass das transformierte Business auch angenommen und effektiv umgesetzt wird. Aber nicht vergessen: Restrukturierungen sind kein Wunschkonzert und verlangen Disziplin und ein stringentes Anforderungs-Management !
Schließlich wird ein neues Businessmodell auch in der Regel eine (oft überfällige) Abkehr von der überkommenen Produkt- hin zur konsequenten Kundenorientierung beinhalten. Ein ganzheitliches Marketing wird die begleiten und unterstützen müssen, und auch da wird es sicherlich Umstellungs- wenn nicht sogar Beratungsbedarf geben. Womit wir wieder bei der gesamtheitlichen Betrachtung von Transformations-Initiativen sind.
Fazit: Kontrolle behalten – mit starker Führung
Gehen Sie Ihre Transformation entschlossen, strukturiert und mit dem Blick für das Ganze (auch das Zukünftige) an. Aber behalten Sie die Kontrolle – mit einem erfahrenen Programmmanager an Ihrer Seite, der Ihr Unternehmen sicher durch den Wandel führt.
Lesen Sie mehr über Programmmanagement und strategische Transformationen hier…