Deutsche Unternehmen haben den Wert von effizientem Projektmanagement erkannt. Was die Führungskräfte jedoch häufig noch nicht berücksichtigen, ist der richtige Mix der vielen Einzelprojekte.
In der Ausgabe der Computerwoche vom 12. Juni 2012 schreiben die Autoren Marcus Berger (Director EMM Consulting) und Dr. Thomas Henkelmann (Director Consulting Sevices, TPG The Project Group, München) über Projekt-Portfoliomanagement (PPM) und die Fallen, die sich für Unternehmen ohne ein strukturiertes PPM auftun.
https://www.computerwoche.de/article/2664316/fallen-im-projekt-management.html
Wie klein die Projektmanagement-Welt sein kann, habe ich wieder mal erfahren, als ich ebenfalls dieser Tage im Gespräch mit einem befreundeten Senior Programmmanager ein Projekt diskutieren durfte. Darin ging es um die Einführung einer Corporate Project Governance zur Unterstützung und Sicherstellung der strategischen Ausrichtung aller Unternehmens-Investitionen (= Projekte und Programme). Fokusthemen waren das Herunterbrechen von strategischen und taktischen Unternehmenszielen zu “verfolgbaren”, in Projektziele zu formulierende Benefits und die dazu gehörigen KPIs, das Aufstellen einer unternehmensweiten Balanced Scorecard für die Projekte in der Pipeline anhand dieser Unternehmensziele/Benefits, und das Definieren von geeigneten Prozessen nebst hilfreicher Templates, um die Governance dieser Projekt- und Programmlandschaft auch sinnvoll darstell- und handhabbar zu machen.
Kurz gesagt: wir haben uns angeregt den Kopf über gelebtes Programm- und Portfoliomanagement zerbrochen und wieder einmal resümieren dürfen, dass man da mit “herkömmlichem” Projektmanagement sehr schnell an die Grenzen kommt. Ist halt doch eine ganz andere Liga… 
Lesen Sie mehr zum Thema auch unter http://www.pm-professionals.eu/?page_id=53
Ich habe gerade einen spannenden Artikel im Havard Business Review Magazin gelesen. In einem umfangreichen Research weist Heidi K. Gardner nach, dass sich fast immer das Führungsverhalten von Teams signifikant zum Schlechteren ändert, wenn Druck von oben kommt: Der Projektmanager wird risiko-averser, die Vorgehensweise fokussiert Bewährtes anstelle von Optimalem, kreative oder innovative Ideen werden das Projektteam demotivierend ausgebremst. In diesem Spannungsfeld muss sich ein Top-Projektmanager beweisen, in dem er dem Druck standhält und damit seinem Team den Rücken frei – für hervorragende Ergebnisse, die den Unterschied machen.