Sanierung gefährdeter Projekte

Wenn Projekte in eine Krise geraten, liegt es selten an einem einzelnen Fehler. Es ist fast immer eine Mischung aus Führungs‑ und Governance‑Engpässen, unklaren Entscheidungswegen, überdehnten Ressourcen und politischer Dynamik. In diesem Stadium greifen Standardmethoden nicht mehr. Mein Ansatz Projekt-Sanierung / Troubled Project Management bedeutet Investitionssicherung: Ich schaffe eine belastbare Entscheidungsgrundlage, stelle erreichbare Ziele klar, priorisiere neu und übernehme – als Lotse oder Steuermann – Verantwortung, bevor Werte weiter vernichtet werden und bis das Projekt wieder sicher geführt werden kann.

Ausgangslage: Warum Projekte kippen

Gefährdete Projekte scheitern selten an fehlenden Methoden, sondern an einem kumulativen Kontrollverlust.
Sie scheitern daran, dass unangenehme Wahrheiten zu spät erkannt, nicht adressiert oder nicht entschieden werden.

• Ziele werden politisch verteidigt, obwohl sie faktisch nicht mehr erreichbar sind
• Mehrfachursachen statt Einzelfehler: Scope‑Drift, unterschätzte Abhängigkeiten, unklare Verantwortlichkeiten.
• Management‑Engpässe: Entscheidungen kommen zu spät oder an falscher Stelle; Governance ist formal vorhanden, faktisch wirkungslos.
• Organisatorische Rahmenbedingungen: Interessenkonflikte, Ressourcen werden „verbrannt“, externe Zwänge (Lieferanten, Regulatorik).
• Symptome: steigende Kosten, rutschende Meilensteine, sinkende Teammoral – bei gleichzeitig „formal grünem“ Projektreporting.

Kernproblem: Das eigene Projektmanagement kann die Lage nicht mehr wenden – sonst hätte es das bereits getan. Es braucht eine neutrale, erfahrene Sicht und operative Steuerung von außen.

Engpass: Was wirklich fehlt

• Ehrliche Bewertung / Transparenz über die Realisierbarkeit der Ziele (unter den heutigen Bedingungen).
• Handlungsfähige Prioritäten statt Wunschlisten.
• Verbindliche Governance mit klaren Entscheidungsrechten und Eskalationspfaden.
• Politikresistente Umsetzung: Entscheidungen, die halten – auch unter Druck.

Projekt-Sanierung bedeutet deshalb vor allem eines: Entscheidungsfähigkeit für das Management wiederherstellen – auf Basis belastbarer Fakten statt Fortschrittsillusionen.

Pragmatismus vor Methodendogma

In kritischen Situationen ist externe Unterstützung dann wirksam, wenn sie:

• neutral und nicht politisch eingebunden ist,
• Führung und Governance adressiert – nicht nur Projektmechanik,
• Entscheidungen vorbereitet, statt sie zu ersetzen.
• Verantwortung übernimmt, wo interne Rollen blockiert sind.

Projekt-Sanierung ist damit kein Zeichen von Schwäche, sondern von verantwortungsvoller Steuerung komplexer Investitionen.

Ich arbeite faktenbasiert, ruhig und souverän. Methoden (PMP, PgMP, Prince2, Agile/Hybrid, ITIL, CCPM) setze ich situativ ein – nie als Selbstzweck. Ziel meiner Projekt-Sanierung ist tangibler Business‑Nutzen: Schaden begrenzen, Wert sichern, Wiederanlauf ermöglichen.

Vorgehen in vier Phasen (modular einsetzbar)

Phase 1 – Revision & Realitätscheck (kurz, fokussiert)

• Kritische Projektprüfpunkte: Ziele, Nutzen, Scope, Abhängigkeiten, Zeit/Kosten, Qualität, Risiken.
• Governance‑Scan: Entscheidungswege, Rollen, Commitments, Lieferantenbeziehungen.
• Ergebnis: Trennung von Wunschbild und Realität. Klarer Befund, welche Ziele noch erreichbar sind und unter welchen Bedingungen.

Phase 2 – Entscheidungsgrundlage & Priorisierung

• Szenarien (z. B. Sanieren, Teilrettung, geordneter Stopp) statt Verteidigung bestehender Pläne.
• Ressourcen‑ und Vertrags‑Neuschnitt (wo nötig auch Nachverhandlung).
• Ergebnis: Belastbarer, vom Management tragfähiger Sanierungsplan. Herstellung von Entscheidungsfähigkeit für Auftraggeber und Gremien.

Phase 3 – Operative Steuerung (Lotse/Steuermann)

• Temporäre Übernahme der Programm‑/Projektführung oder Coaching des verantwortlichen Leads.
• Stabilisierung der Lieferketten, Klärung von Schnittstellen, Removal von Blockern.
• Ergebnis: Sichtbarer Fortschritt an den wenigen, aber entscheidenden „Hebelpunkten“.

Phase 4 – Übergabe & Verstetigung

• Governance „hardening“: Standards, Entscheidungskaskaden, Eskalationsregeln.
• Lessons Learned in die Linie überführen – ohne Schuldzuweisung, mit Fokus auf Mechanismen.
• Ergebnis: Nachhaltige Führung, Projekt wieder in sicherem Fahrwasser; Übergabe zurück an das interne Team.

Governance, die wirkt (nicht nur formal)

• Entscheidungen dort, wo Kompetenz und Verantwortung liegen.
• Klare Rollen: Owner, Approver, Accountable, Involved – ohne Überschneidungen.
• Transparente Faktenlage: Ein Reporting, das Realität abbildet (kein „Watermelon“).
• Verträge als Steuerungsinstrument: Leistungsgegenstand, Qualität, Abnahmekriterien, Change‑Mechanik.

Teilrettung ist realistisch – und oft die klügste Option

Nicht jedes Ziel ist noch erreichbar. Teilrettung bewahrt den Kernnutzen und stoppt Wertvernichtung. Ich benenne diese Optionen früh und klar – inklusive Konsequenzen für Zeit, Kosten und Qualität. Das schafft Handlungsfähigkeit statt Trostpflaster.

Risiko‑ und Wertsicht: Investitionssicherung statt Abschreibung

• Früh entscheiden: Jede Woche Verzögerung erhöht Kosten und Frustration.
• Stop/Go‑Logik: Sanieren, Teilrettung oder geordneter Stopp – aber nie „weiter so“ (teuerste Option).
• Value Focus: Nur Maßnahmen mit erkennbarer Hebelwirkung; keine Kosmetik.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Projekt formal gesteuert, aber faktisch nicht mehr geführt wird, und Wertvernichtung droht, lohnt sich ein nüchterner Blick von außen. Lassen Sie uns vertraulich prüfen, welche Ziele unter den aktuellen Bedingungen noch erreichbar sind – bevor Sie schlechtem Geld gutes hinterherwerfen.
Unverbindlich. Auf Augenhöhe. Faktenbasiert.

Rufen Sie an oder vereinbaren Sie ein 30‑minütiges Executive‑Sparring (Remote), fokussiert auf Realität, Handlungsoptionen und Entscheidungen.

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