Erst kürzlich habe ich wieder in einem Projekt erlebt, wie’s menschelt: Wir waren prima unterwegs, sogar vor dem Plan und under budget, nicht zuletzt deshalb, weil wir uns strikt an die Regel gehalten haben: keine Änderung ohne genemigten CR. Tja, was soll ich sagen? Und dann schleichen sich doch plötzlich
Wir haben es in unserer PM-Ausbildung gelernt: 80% der Arbeit eines Projektmanagers besteht aus notwendiger Kommunikation. Leider treffe ich in vielen Unternehmen Strukturen an, die hierfür alles andere als förderlich sind: Silo-Denken, Hierarchieebenen-Autismus, aber auch überbordendes Korrespondenz-, Berichts- und Besprechungswesen. Besonders in Krisenprojekten (aber auch in solchen, die es werden
Projektmanagement ist für viele Beteiligte v.a. bürokratischer Overhead, für (immer noch) die meisten Executives eine Commodity. Tatsächlich soll die Arbeit des PMs aber natürlich einen Mehrwert für das Projekt bringen, und sei es nur, dass nichts Wichtiges vergessen wird. Dazu haben wir “gelernten” Projektmanager eine Reihe von Werkzeugen und Methoden,
In einem großen Programm, das ich vor einiger Zeit sanieren durfte, habe ich viele Wochen nach geeigneten Projektleitern für die Leitung der Teilprojekte suchen müssen. Nicht ein Kandidat, der mir vom Einkauf präsentiert wurde, war brauchbar! Wenn ich mir die Ausschreibungen und die Inserate in den einschlägigen Portalen so anschaue,
Unrealistische Zeitvorgaben, sei es, weil der Vertrieb zu viel versprochen hat, oder weil der Chef sparen will, sind häufig der Anfang von Schieflagen im Verlauf eines Projekts. Da Chefs oft auch Zahlenmenschen sind, kommt man ihnen manchmal mit ihren eigenen Waffen bei. Machen Sie eine realistische 3-Punkte-Schätzung für alle Arbeitspakete
In meinem letzten Projekt hatte ich es mit einem “übermächtigen” Implementierungspartner zu tun, also einer Firma, die aufgrund ihrer schieren Größe und Marktmacht sich leicht über die Interessen ihrer “kleinen Kunden” hinwegsetzen kann. Außerdem achten diese Unternehmen auch peinlich genau darauf, rechtlich nicht angreifbar zu sein – und sei es,
Zweimal im Jahr haben Sie, Ihre Mitarbeiter und Kollegen die Gelegenheit, sich in einem Original PMP Prep Programm (P3) auf die CAPM/PMP Zertifizierung vorzubereiten. Wir sind die ehemaligen Coaches des Frankfurter PMI Chapters, die das P3 im gleichen, seit vielen Jahren bewährten Konzept weiterführen, nachdem das Chapter diese Veranstaltungsreihe
A senior project manager (as compared to a project manager) is not defined simply by the number of projects he/she runs or a project’s size and complexity, but by a number of additional actions/traits. Here is a starter list of 10 expectations I have for senior PMs that I don’t
